16.5. Організація преміювання персоналу

Важливим засобом підвищення матеріальної зацікавленості праців­ників у поліпшенні кінцевих результатів виробництва є преміювання.

Преміювання за основні результати господарської діяльності, а та­кож спеціальне преміювання за виконання окремих важливих для під­приємства показників роботи здійснюється за рахунок фонду оплати праці підприємства (структурного підрозділу) в межах коштів, передба­чених на преміювання.

Основним документом, який регламентує організацію преміювання на підприємстві, є положення про преміювання, яке розробляється влас­ником або уповноваженим органом, погоджується з профспілковим ко­мітетом і входить до колективного договору як додаток.

Для забезпечення стимулювального впливу систем преміювання на ефективність праці робітників треба додержуватися деяких вимог:

• у визначитися з метою преміювання, яка може полягати у підви­щенні технічного рівня та якості продукції, продуктивності пра­ці й обсягів реалізації (при великому попиті на продукцію), зни­женні собівартості продукції через економію усіх видів витрат;

• встановлювати показники преміювання, які залежать від резуль­татів праці тих або інших груп і категорій робітників;

• кількість показників не повинна перевищувати двох-трьох;

• умови та показники преміювання не повинні суперечити одне од­ному, щоб поліпшення одних показників (умов) не викликало по­гіршення інших.

На підприємствах розрізняють індивідуальне та колективне премію­вання робітників. Індивідуальне преміювання застосовується у випадку, коли з огляду на специфіку виробництва мають враховуватися індивіду­альні результати праці незалежно від результатів праці інших робітни­ків. Показники й умови преміювання встановлюються за окремими про­фесіями або видами робіт. Премія нараховується на основну заробітну плату кожного робітника залежно від індивідуальних результатів роботи.

Колективне преміювання застосовується як за колективної, так і за індивідуальної організації праці з тим, щоб стимулювати робітників для досягнення найкращих загальних, кінцевих результатів роботи бригади, дільниці, цеху. Колективну премію нараховують на основну заробітну плату бригади (дільниці, цеху) залежно від виконання колективних по­казників діяльності. Колективну премію розподіляють між працівника­ми залежно від особистого внеску, відпрацьованого часу і коефіцієнта трудової участі.

Будь-яка преміальна система включає у себе такі параметри: показ­ники преміювання, умови преміювання, розміри і шкали преміювання, коло працівників, що преміюється, періодичність преміювання.

При організації преміювання особливо важливим є питання вибору та обґрунтування показників преміювання, які поділяються на основні й додаткові.

Основні показники мають відображати важливі напрями виробничої Діяльності підприємства і його підрозділів і впливати на ефективність і якість роботи, кінцеві результати виробництва. У разі їх перевиконання розмір премії збільшується, а невиконання — не виплачується взагалі.

З метою стимулювання певних досягнень колективів або окремих працівників установлюються додаткові показники, невиконання яких супроводжується зниженням розміру премії.

Поряд із показниками (основними і додатковими) для багатьох кате­горій працівників установлюються основні й додаткові умови премію­вання. До перших належать важливі вимоги, невиконання яких є підста­вою для позбавлення премії взагалі; до других — менш важливі вимоги, у разі невиконання яких премія знижується до 50%.

Розміри та шкала преміювання визначають розмір самої премії залежно від ступеня виконання показника преміювання, з якого почина­ється нарахування премії. Якщо розмір премії диференційовано залеж­но від ступеня виконання показника, то наводиться шкала преміювання. Шкали може й не бути, коли встановлено лише одне значення розміру премії за виконання (перевиконання) вихідної бази. У таблиці 16.6 наве­дено приклад шкали залежності розміру премій робітників від поліп­шення використання устаткування і зростання продуктивності праці.

До переліку працівників, які підлягають преміюванню за певні по­казники, слід включати тільки тих працівників, які можуть своїми зу­силлями безпосередньо вплинути на підтримання вже досягнених (висо­ких, прийнятих) чи подальше поліпшення вихідних рівнів показників преміювання.

Таблиця 16.6

Приклад шкали підвищення премії за індивідуальні результати праці

робітника залежно від зростання продуктивності праці у цеху

з урахуванням коефіцієнта використання устаткування

Коефіцієнт викорис­тання устаткування (норматив = 0,70)	Зростання продуктивності праці у цеху
	0,5%	1,0%	1,5%	2,0%	понад 2,0%
	Коефіцієнт підвищення премії
0,70-0,80	1,05	1,07	1,09	1,11	1,13
0,81-0,90	1,06	1,10	1,14	1,18	1,22
вище 0,90	1,08	1,13	1,18	1,23	1,28

Важливою складовою преміальної системи є періодичність премію­вання. При її визначенні слід враховувати особливості організації вироб­ництва і праці, характер показників преміювання, наявність відповідного обліку результатів діяльності за конкретний період (місяць, квартал, рік).

Організація преміювання спеціалістів і службовців має свої особли­вості, які полягають у тому, що преміювання поставлене в залежність не від показників, що їх досягли окремі особи або виробничі бригади, а від кінцевих підсумків роботи виробничих дільниць, цехів і підприємства у ці­лому. Показники преміювання цієї категорії працюючих встановлюються

за окремими групами працівників диференційовано, залежно від постав­лених перед ними завдань. Керівні працівники підприємства преміюють­ся за результати роботи підприємства в цілому.

Приклади основних умов, показників та розмірів преміювання окре­мих категорій працівників, функціональних і структурних підрозділів наведено у таблиці 16.7 [37].

Таблиця 16.7

Приклади умов, показників та розмірів преміювання керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців підприємства

Основні умови пре­міювання, при неви­конанні яких премія не виплачується	Основні показники преміювання	Розмір премії у відсотках до поса­дового окладу	Додаткові умови преміювання, за невиконання яких керівникам служб (відділів) премія може бути знижена до 50 відсотків
1	2	3	4
1. Показники, умови та розміри преміювання керівних працівників підприєм­ства: заступники директора, головний інженер та його заступники, головні фахівці, начальники управлінь та основних відділів
1. Виконання плану поставок продукції в номенклатурі відповідно з дого­вірними зобов'язан­нями 2. Виконання плану прибутку від ос- новної діяльності	1. Виконання плану реаліза­ції про­дукції. 2. Зниження витрат на 1 грн. товарної продукції. 3. Виконання плану з продуктивності праці	10,0 6,0 6,0	1. Виконання плану освоєння нової техніки, нових видів продукції 2. Виконання плану організацій­но-технічних заходів щодо: • розвитку виробництва; • підвищення якості продукції; • економії енергоресурсів; • поліпшення умов праці; • введення нового обладнання; • економії фонду оплати праці тощо
2. Показники, умови та розміри преміювання керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців основних механообробних та механоскладальних цехів підприємства

1. Виконання плану договірних поста- вок продукції по підприємству в ці- лому. 2. Виконання плану з прибутків від ос- новної діяльності по підприємству.	1. Виконання пла­ну вироб­ниц­тва по номенклатурі. 2. Додержан­ня планових лімі­тів матеріальних вит­рат у собівар­тості продукції цеху. 3. Виконання пла- ну продуктивно- сті праці у цеху.		1. Ритмічність поставок продук­ції з міжцехової кооперації. 2. Додержання випереджаючого зростання продуктивності праці у порівнянні із зростанням середньої заробітної плати. 3. Зниження трудомісткості продукції та не виробничих витрат. 4. Коефіцієнт використання технологічного устаткування.
		15,0
		8,0
		7,0
3. Показники, умови та розміри преміювання керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців виробничого відділу підприємства
Показники у підпри­ємстві: 1. Виконання дого­вірних поставок продукції. 2. Зростання продуктивності праці. 3. Загальна сума прибутку.	1. Забезпечення ритмічності ви- робництва та зда- вання продукції за графіком. 2. Виконання номенклатурного плану кооперо- ваних поставок. 3. Додержання нормативів тех- нологічного за- пасу за основною номенклатурою	10,0 10,0 5,0	1. Графік своєчасної подачі сировини, матеріалів, комплектуючих виробів до робочих місць. 2. Додержання нормативу оборотних коштів із незавершеного виробництва. 3. План освоєння виробництва нової продукції і так далі.

Великого значення для стимулювання праці персоналу набуває його участь у прибутках.

Перші схеми участі працівників у прибутках виникли в середині XIX ст. Нині це один із інструментів управління підприємствами в рин­ковій економіці, який сприяє підвищенню ефективності виробництва й стабілізує трудові відносини.

Участь у прибутках, яка забезпечує працівникам отримання додатко­вого доходу, відрізняється від заохочувальної системи оплати праці та є формою додаткових пільг. Якщо заохочувальна система оплати праці безпосередньо пов'язана з виробничими результатами окремих працівни­ків (або їх груп), то виплати, які працівники отримують за схемами учас­ті в прибутках, — із прибутком усього підприємства. Останній залежить не лише від зусиль найманих працівників, й від інших факторів, таких як ефективність управління, якість обладнання, організація збуту й ін.

На початку 90-х років керівники та працівники багатьох українсь­ких підприємств розглядали премії за підсумками року (а часто місяця та кварталу) як участь персоналу в прибутках. Але подібні винагороди епізодично здійснювалися керівництвом підприємств і не передбачали певних обов'язків у подальшому. Ці виплати потрібно відрізняти від схе­ми участі в прибутках, в яких явно визначений метод такої участі: під­приємство бере на себе обов'язок виплачувати своїм працівникам вста­новлену частку прибутку.

Під поняттям "участь в прибутках" слід розуміти виплати у відповід­ності до вільно узгоджених схем заздалегідь встановленої частки при­бутку даного підприємства значній частині його найманих працівників.

На кожному підприємстві існують свої схеми участі в прибутках та системи партнерства з найманими працівниками. Однак, усі їх можна подати, незважаючи на різноманітність, у трьох основних варіантах:

• лише участь в прибутках;

• участь в прибутках через володіння акціями;

• участь в прибутках в поєднанні з будь-якою формою партнерства.

Справедливий, чіткий і зрозумілий для всіх розподіл частини прибут­ків між власником, адміністрацією, спеціалістами, робітниками — дедалі більше стає визначальним не тільки для створення позитивного соціаль­но-психологічного клімату, а й для процвітання будь-якого підприємства.