Swot-аналіз діяльності розважального центру

	ПРЕРЕВАГИ (S )	НЕДОЛІКИ (W )
Внутрішні фактори	новий вид послуг: жодне підприємство на Закарпатті ще не пропонувало споживачу такого асортименту розважальних програм та атракціонів; на ринку майже нема серйозних конкурентів; потенційна можливість розширення ринку за межі Закарпаття; доступні для широкого кола споживачів ціни; дуже зручне розташування комплексу.	неможливість встановлення високих цін на послуги в зв'язку з низькою платоспроможністю населення; сезонний характер послуг.
	МОЖЛИВОСТІ (O )	ЗАГРОЗИ (T )
Зовнішні фактори	розширити клієнтуру нові послуги: розробити систему розваг яка б зацікавила людей всіх вікових категорій; побудова тимчасового навісу на зимовий період над частиною центру; відкрити сітку кафе та барів на території центру.	можлива поява конкурентів з більш низькою ціною послуг; відмова постачальників у наданні кредиту; непостійна подача електроенергії, що може призвести до неможливості запуску багатьох атракціонів; вихід з ладу обладнання.

Аналіз бізнесового портфеля ґрунтується на використанні багатомірних оцінок становища фірми на ринку, наприклад, питомої ваги на ринку, темпів його зростання тощо. Подібний аналіз часто виконується для відносно відособлених окремих частин організації – стратегічних одиниць бізнесу.

З кінця 1960-х років було розроблено кілька методик демонстрування діяльності диверсифікованої фірми у вигляді "портфеля" напрямів бізнесу. Ці методики забезпечують нескладну основу для схематизації або розподілу за категоріями різних напрямів бізнесу в портфелі фірми, а також для визначення їхньої ролі в розподілі ресурсів. Ми зосередимо увагу на визначенні ключових елементів матриці "Зростання/частка ринку", яка асоціюється з матрицею Бостонської консультативної групи. Як видно з рис. 7.5, матриця "Зростання/частка ринку" звичайно поділяється на чотири квадранти. Головна ідея – та, що фірми, виробничі підрозділи, товари розташовані в кожному з цих чотирьох квадрантів, матимуть фундаментальні відмінності позиції стосовно забезпечення використання грошового потоку, а тому ними треба управляти по-різному.

І "Дійні корови": сфери бізнесу зі значними відносними частками на повільно зростаючих ринках даватимуть стабільні грошові надходження, які можна спрямовувати на фінансування інших сфер бізнесу (товарів), що розвиваються.

ІІ "Зірки": сфери бізнесу зі значними відносними частками на швидко зростаючих ринках, звичайно, вимагатимуть великих обсягів готівки для підтримування свого зростання, однак вони посідають надійне ринкове становище, яке має дати згодом значні прибутки.

ІІІ "Важкі діти" (іноді їх називають "дикими кішками"): сфери бізнесу з незначними відносними частками на швидко зростаючих ринках, які вимагають чималих грошових ін'єкцій для фінансування зростання і дають мало готівки через слабке конкурентне становище.

ІV "Собаки": сфери бізнесу з незначними відносними частками на повільно зростаючих ринках часто не приноситимуть багато готівки. Вони поглинатимуть готівкові гроші через своє слабке конкурентне становище.

Згідно з логікою портфеля "Зростання/частка ринку" "дійні корови" фінансують інші зростаючі сфери бізнесу фірми. В ідеальному варіанті "дійні корови" використовуються, щоб перетворити "важких дітей" на "зірки". Оскільки це потребує великих коштів (на підтримування швидкого зростання, а також на розбудову частки ринку), рішення щодо того, як саме "важких дітей" перетворити на "зірки", стає ключовим у стратегічному значенні. "Зірка", ринкове зростання якої сповільнюється, врешті-решт перетворюється на "дійну корову". "Важкі діти", яким відмовили в інвестуванні, мають давати "урожай" (керуватися так, щоб давати готівку), поки вони не перетворилися на "собак". "Собаки" також мають давати "урожай" або ж підлягати деінвестуванню і виключенню з портфеля. Фірмі слід розпоряджатися своїм портфелем згідно з BCG (Бостонська консультативна група), і тоді все відбуватиметься у правильній послідовності, а портфель матиме правильний грошовий баланс.

Важливо враховувати ознаки недостатньо обґрунтованої стратегії:

• орієнтація на "вузьке коло" питань, що не охоплюють усієї системи відносин підприємства і його діяльності;

• передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів;

• ототожнення стратегії й тактики діяльності;

• недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів використання необґрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;

• відсутність навичок стратегічної діяльності й невміння керувати опором (що знаходить, зокрема, вираження у відсутності відповідних розділів стратегічних планів).