- •Содержание
- •1. Предмет и задачи курса
- •1.1. Сущность стратегического менеджмента
- •1.2. Основные требования к стратегическому менеджеру
- •2. Структура и уровни процесса стратегического управления
- •2.1. Основные этапы стратегического управления
- •2.2. Основные организационные уровни разработки стратегии
- •2.3. Основные обобщающие выводы по разделам 1, 2
- •3. Назначение фирмы, ее цели и основные задачи
- •3.1. Определение бизнеса
- •3.2. Определение долговременных и краткосрочных целей
- •3.3. Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании
- •3.4. Основные обобщающие выводы по разделу 3
- •4. Содержание и факторы, определяющие корпоративную стратегию
- •4.1. Общее содержание стратегии
- •4.2. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании
- •4.3. Стратегия в сзх
- •4.4. Функциональные и оперативная стратегии
- •4.5. Факторы, определяющие стратегию компании
- •4.6. Основные обобщающие выводы по разделу 4
- •5. Отраслевой и конкурентный анализ
- •5.1. Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа
- •5.2. Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик
- •5.3. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли
- •5.4. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму
- •5.5. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний
- •5.6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха
- •5.7. Обобщение отраслевого и конкурентного анализа
- •6. Анализ ситуации компании
- •6.1. Цель анализа
- •6.2. Оценка применяемой стратегии
- •6.3. Swot-анализ
- •6.4. Практический пример swot–анализа
- •6.5. Стратегический стоимостный анализ
- •6.6. Оценка конкурентной позиции фирмы
- •6.7. Определение предпочтительных стратегических действий фирмы
- •6.8. Обобщающие выводы по разделу 6
- •7. Стратегия одиночного бизнеса
- •7.1. Основания стратегии одиночного бизнеса
- •7.2. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса
- •7.3. Выбор стратегии инвестиций
- •7.4. Практика конкурентной борьбы в отрасли
- •7.5. Обычные стратегические ошибки
- •7.6. Обобщающие выводы по разделу 7
- •8. Вертикальная интеграция и диверсификация- части корпоративной стратегии
- •8.1. Рост и развитие корпорации
- •8.2. Вертикальная интеграция
- •8.3. Диверсификация
- •8.4. Обобщающие выводы по разделу 8
- •9. Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании
- •9.1. Матрица бкг
- •9.2. Матрица Мак-Кинсей
- •9.3. Матрица эволюции сзх
- •9.4. Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля сзх
- •9.5. Стратегия входа на рынок
- •9.6. Стратегии ухода
- •9.7. Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы
- •9.8. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля сзх
- •9.9. Обобщающие выводы по разделу 9
- •10. Инструментарий реализации стратегии
- •10.1. Ключевые задачи реализации стратегии
- •10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании
- •10.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии
- •10.4. Основы политики действий руководства компании в стратегической области
- •Организация стратегического контроля
- •11.1. Роль контроля в реализации стратегии
- •11.2. Типы систем контроля
- •11.3. Уровни управления и системы контроля
- •11.4. Система мониторинга реализации фирмой своей стратегии
11.4. Система мониторинга реализации фирмой своей стратегии
Согласно исследованиям Р. Каплана и Д. Нортона, в большинстве случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их плохая реализация (примерно в 70% неудач).
В настоящее время способность мобилизовать нематериальные активы имеет решающее значение по сравнению с инвестициями и управлением реальными активами. Она дает возможность:
- развивать отношения с клиентами, сохраняя их лояльность и имеющуюся базу потребления, привлекать новых клиентов и новые сегменты рынка; - внедрять новые продукты, нужные целевому сегменту; - повышать качество, снижать цены и оперативно выполнять заказы клиентов; - внедрять новые информационные технологии.
Практическим инструментом мониторинга результатов стратегии является система сбалансированных показателей (ССП). Она трансформирует миссию компании в конкретные задачи и показатели, причем не только финансовые (рис. 22).
Рис. 22. Сбалансированная система показателей эффективности
предоставляет схему для перевода общей стратегии компании и термины операционного процесса
План действия менеджмента при этом:
- четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач; - установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения; - планировать достижения целей и стратегические инициативы; - расширять стратегическую обратную связь и информированность сотрудников (рис. 23).
Рис. 23. Сбалансированная система показателей эффективности - стратегическая схема действий
Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.
Финансовые показатели в ССП оценивают экономические последствия действий компании: прибыльность, доходность занятого капитала, добавленную стоимость.
Клиентская составляющая включает удовлетворение потребностей клиентов, сохранение и увеличение потребительской базы, объем и долю целевого сегмента рынка.
Составляющая внутренних бизнес-процессов в ССП рассматривает, как правило, абсолютно новые процессы, инновации как часть внутренних бизнес-процессов (рис. 24).
Рис. 24. Причинно-следственные связи четырех проекций ССП
Общие показатели, характерные для большинства компаний:
Составляющая проекция |
Показатели |
Финансовая |
Рентабельность инвестиций Добавленная стоимость |
Клиентская |
Удовлетворение потребностей клиентов Сохранение клиентской базы и доли рынка |
Внутренние бизнес-процессы |
Качество Сроки исполнения Себестоимость Разработка новых продуктов |
Обучение и развитие персонала |
Удовлетворенность персонала Наличие информационных систем |
Очевидно, что показатели ССП для фирмы должны определять ее топ-менеджмент исходя из своего понимания стратегии и миссии фирмы, видения ее будущего.
Итак, менеджеры традиционно использовали ряд показателей для оценки того, как хорошо работает их организация, которые содержали в основном финансовые результаты: оценку бизнес-отношений, производительность, затраты на единицу продукции, рост и прибыльность. Полезные сами по себе они обеспечивают только узко направленную оценку работы организации за прошедший период и играют слабую роль в оценке будущего организации.
В начале 1980-х гг. быстро меняющаяся обстановка бизнеса толкала менеджеров к широкому взгляду и учету других факторов по модели 7S фирмы Мак-Кинзи, обеспечивая более полную оценку "здоровья корпорации" в сегодняшней оперативной обстановке и в более продолжительном периоде. Этот подход сфокусирован в сбалансированной системе показателей (ССП), разработанной Капланом и Нортоном в начале 1990-х гг. и обеспечивающей сбалансированную оценку деятельности организации.
ССП определяется как стратегический менеджмент и система измерений, которые связывают стратегические цели с понятийными индикаторами. Ключом успеха такой системы должен быть унифицированный интегрированный ряд показателей, измеряющих ключевые активности и процессы в оперативном окружении организаций. Он учитывает не только традиционные («hard») финансовые показатели, но и три дополнительные категории («soft») измерителей оперативной деятельности. Это:
- потребительские перспективы (как организация учитывает нужды своих потребителей);
- внутренние перспективы (в которых организация должна достичь отличительных преимуществ);
- инновационные перспективы и перспективы обучения (области, в которых организация должна совершенствоваться, добавляя новые продукты или сервис, или совершенствуя оперативную деятельность).
Показатели по этим категориям обеспечивает ССП, которая отражает более точно работу организации и помогает менеджерам сфокусироваться на миссии организации, а не только на финансовых результатах в краткосрочной перспективе, а также помогает мотивации штаба в достижении стратегических целей.
Список действий при внедрении ССП. Тип, размеры и структура организации будут определять детали процесса внедрения.
Главные стадии включают:
1. Подготовка.
Так как ССП неразрывно связана со стратегией, то первое требование - четко определить свою стратегию и то, что известно по ключевым результатам. Прежде, чем планировать, важно понять стратегию фирмы, ключевые цели, три или четыре ключевых фактора успеха (КФУ), которые определяют достижение каждой главной цели.
2. Решение - что измерять.
Менеджеры должны идентифицировать главные стратегические цели организации. В качестве ориентира должны быть установлены 15-20 ключевых показателей, связанных с частными целями. Менее значимые показатели могут не использоваться из-за снижения возможностей балансировки. Основанный на четырех главных перспективах, по Каплану и Нортону, список целей и показателей может включать что-то из нижеприведенного.
Финансовая перспектива:
- цели (рост прибыльности, объемов, увеличение возвратов);
- показатели (поток наличности, снижение издержек, добавленная стоимость, прибыль, выручка, возврат инвестиций в капитал, имущество, продажа, рост доходов, рабочий капитал, обращение).
Потребительские требования:
- цели (новые сегменты рынка, удержание старых, удовлетворенность потребителей);
- показатели (размер рынка, сервис клиентов, удовлетворенность клиентов, число новых / удержанных / потерянных клиентов, прибыль потребителей, число жалоб, время обслуживания).
Внутреннее совершенствование:
- цели (улучшение ключевых компетентностей и технологий, совершенствование организации производственного процесса, лучший моральный климат сотрудников);
- показатели (эффективные улучшения, длительность цикла разработки/внедрения, снижение издержек на единицу продукции, снижение ущерба, улучшение снабжения, удовлетворенность и моральный климат сотрудников, аудит внутренних стандартов, число жалоб сотрудников, продажи сотрудникам).
Инновации и обучение:
- цели (новые продукты, непрерывное их совершенствование, обучение сотрудников);
- показатели (число новых продуктов и процент их продаж, число сотрудников, прошедших обучение, число часов обучения на одного сотрудника, число внедренных стратегически важных искусств, согласование целей с ССП).
Каждая организация должна определить свои собственные стратегические цели и измеримые показатели.
3. Окончание плана внедрения.
Могут потребоваться дальнейшие дискуссии, интервью и проработки для уточнения деталей и согласования стратегии, целей и действий по оценке КФУ. Другие важные результаты должны быть согласованы до внедрения, включая установление частных целей или допусков, или других критериев по каждому показателю. Важно определить, как, где и когда они должны быть записаны.
4. Внедрение системы.
Должен быть разработан план внедрения и полный проект доведен до сведения штаба, что не должно выглядеть сюрпризом для кого-нибудь. Поэтому штаб должен быть информирован о начале проекта и прогрессе в этом деле. Он должен почувствовать, что вводится в дело очень важный проект и все члены штаба играют в этом деле важную роль - достижение целей корпорации. Члены штаба, соответственно, не должны чувствовать угрозу от введения показателей. Система должна быть записана, и результаты мониторинга показателей - доводиться до сведения всех исполнителей в возможно короткие сроки. Данные должны заноситься автоматически (хотя некоторые из них следует предварительно обрабатывать).
5. Публикация результатов.
Результаты по всем показателям накапливаются на регулярной основе: ежедневно, еженедельно, помесячно, по кварталам или по мере поступления. Необходимо решить, доводятся ли все данные только старшему менеджменту, дивизиональным руководителям и департаментам, или всему штабу. Должен быть определен метод публикации результатов - на совещаниях, в прессе, через интернет или другим способом.
6. Использование результатов.
Любая форма оценки бизнеса не конечна, а является руководством к оперативной деятельности, указывая на область, где требуются дополнительные усилия. Поэтому последующие действия менеджмента очень важны сами по себе и составляют существенную часть процесса оценки.
7. Пересмотр или ревизия системы.
После окончания первого цикла должно быть предусмотрено оценивание полученной информации и определение необходимости модификации в любой части процесса.
Что надо и чего не надо делать при внедрении ССП
Надо:
- ясно определять цели организации; - выбирать показатели, которые содержат ключевые факторы успеха для каждой цели; - выбирать управляемое число показателей; - выделять ресурсы на штабные функции в ССП.
Не надо:
- осуществлять сплошную оценку организации; - менять процессы оценивания в зависимости от способностей персонала выполнять конкретные дела; - внедрять «чужие» системы в Вашу организацию.