2.1. Ситуаційні чинники росту і розвитку організації у сфері культури.

Для розуміння роботи організації варто звернути увагу на ситуативні чинники росту і розвитку. Життєвий цикл організації має такі етапи.

1. Народження

2. Зростання

3. Розбудова

4. Переорієнтація

А зараз докладно розглянемо елементи моделі, яка дає змогу передбачити виникнення проблем в організації.

Розглядаючи модель росту і розвитку, можна встановити проблемні зони в роботі організації та знайти вихід із складної ситуації, щоб робота в організації не зупинилась. Модель може ґрунтуватись на вивченні реальної поведінки організації (індуктивний метод) або на припущеннях та загальних ідеях про розвиток та існування організації (дедуктивний метод).

Поняття росту (у кількісному розумінні) та розвитку (у якісному розумінні) походять із теорії нідерландця Ліфгуда [3, 44 -54]. Дослідник розрізняє три основні фази розвитку організаційної форми: початкова фаза, фаза диференціації, та фаза інтеграції. Ці фази мають такі характерні ознаки:

А. Початкова фаза:

• головним є засновник/підприємець;

• економічна орієнтація;

• організація, зосереджена на собі.

Якщо управління не зосереджено суто на якісному розвитку, відбувається «занепад через заплутаність». Перехід на другу фазу диференціації може запобігти загостренню організаційних і структурних проблем.

Б. Етап диференціації:

• логічне структурування організації;

• стандартизація і спеціалізація;

• ієрархізація і делегування.

Наприкінці цієї фази виникає ймовірність «демотивації через бюрократизацію». Щоб уникнути труднощів, управління переводить організацію у фазу інтеграції.

В. Фаза інтеграції:

• поєднання економічних, технічних та соціальних завдань;

• джерела: креативність, новаторство та об’єднання зусиль;

• орієнтація на ринок.

Для Генрі Мінтцберга влада є основним чинником у спробі зрозуміти розвиток організації [4, 281 – 300]. Він переконаний, що влада має прямий вплив на життєвий цикл організації: зародження, ріст, зрілість, занепад і (можливо) смерть. Це не наслідок автоматичного розвитку, а власне перетворення. Зі зміною організаційної форми виявляється і тип перехідного періоду. Перехідний період організації можна означити як формування, розвиток, зрілість чи занепад.

Формування: від зародження організації до підприємницької форми.

Розвиток: від підприємницької форми до інституалізації.

Зрілість: від інституалізації до закритої системи.

Занепад: може статись на кожній із попередніх фаз; якщо відносини влади у фазі зрілості політизовані, організація може занепасти, якщо ні – організація може відродитись.

Мінтцберг вважає проблемою те, що організації часто штучно підтримують на стадії занепаду. На його думку, вони повинні зникнути, щоб відкрити дорогу для нових ініціатив. Висловлені тут погляди стосуються сектору культури тією мірою, якою допомагають нам зрозуміти перешкоди у функціонуванні (неприбуткових) організацій цього сектору. Цю думку висловив Ноорман у своїй роботі «Менеджмент мистецтва» [5], де описав три фази, опираючись на Ліфгуда та ін..:

1. Початкова фаза.

2. Фаза інвестування.

3. Фаза неперервної діяльності.

Привабливість такого підходу в тому, що він допомагає менеджеру мистецтва на початковому етапі спланувати практичну перспективу культурної організації.

На початковій фазі центральною особою є підприємливий менеджер мистецтва, невелика група асистентів та членів правління допомагають йому. Цей менеджер стежить за комерційним аспектом. Організаційна структура має форму проекту. На цій фазі випробовується життєздатність мистецької ідеї засновників.

Через 5- 7 років стане зрозуміло, що самої мистецької потуги недостатньо. Проектна організація перетворюється на більш структуровану, а деякі працівники покидають організацію.

Інвестиційна фаза потребує структурованості, запровадження функцій комерційного керівника. На цій фазі розрізняють п’ять сфер управління:

розташування, маркетинг, технології, транспортування, автоматизація. У цей час культурна організація закріплюється в середовищі. Генеральний менеджер мистецтва із досвідом культурного маркетингу відповідає за роботу всієї організації. При структурування організації та формування стратегії важливо дотримуватись послідовності. На цій фазі організація часто стає монополістом у мистецькому, фінансовому та географічному контексті.