2.2 Життєвий цикл організації у сфері культури.

Щоб краще зрозуміти щоденну практику в секторі культури у збалансованих обставинах без раптових змін, таких як, наприклад, звільнення художнього керівника, або непередбачувана економічна криза, потрібна нова інтегрована і деталізована модель. Така модель має елементи, про які вже згадувалось у попередніх розділах, а також об’єднує стратегічні, організаційні та управлінські аспекти. Основні елементи такої моделі вперше опубліковано у 1992 році [6, 11 - 14]. Відтоді модель удосконалювалась та застосовувалась у різних обставинах, що свідчить про її практичність.

Кожна фаза такої моделі складається із таких основних елементів:

А: Початкова точка фази.

Б: Панівний чинник розвитку.

В: Спосіб формулювання стратегії.

Г: Головні організаційні характерні ознаки.

Д: Тривалість.

Е: Співпраця і керівництво.

Криза: якщо організація не переходить у чергову фазу розвитку, то криза може нанести організації шкоду аж до загрози припинити її діяльність.

Розвиток організації у сфері культури проходить такі чотири фази:

1. Фаза ідей - ідея як точка відліку:

• заснування абсолютно нової організації;

• створення організації на основі тих, що вже існують.

2. Фаза структури - організація потребує більш структурованого способу діяльності, на цій фазі ідея стає основою місії організації;

3. Фаза стратегії - структурована організація і оточена мають досягти узгодженості на новому рівні;

4. Фестивальна фаза - майбутнє добре розвинутої організації ґрунтується на гнучкості та новаторстві.

1. Фаза ідеї (організація як ідея, а= заснована, б= утворена)

А. Джерело: а) зародження ідеї (митця чи (групи митців), в колективі);

б) офіційне рішення (злиття, рішення органів влади чи

організації – засновника).

Б. Домінування – лідерство

а) ентузіазм;

б) сумніви щодо відповідної компетенції.

В. Формулювання – місія організації відображена в

стратегії а) спонтанних стратегіях для кожного випадку;

б) плануванні.

Г. Характерні ознаки: - організаційна нестабільність;

- короткотермінові ідеї щодо внутрішніх і зовнішніх

процесів;

- стандарти:

а) відсутні;

б) задані;

- фінансування:

а) мізерне;

б) тільки на початках;

орієнтація:

а) Ф(ункціональна);

б) на П(родукт);

Р(инок).

Д. Тривалість: 1 - 5 років

Е. Співпраця: - зосереджена навколо керівництва;

а) випадкова;

б) вимушена, відсутність усталених

організаційних норм.

Криза і її закінчення: Керівництво організації ще не усвідомлює, що

діяльність організації потребує професійного

структурування. Тому організація

а) або неструктурована,

б) або занадто штучна.

Організація ще недостатньо дозріла, їй не

вистачає довготермінового фінансування.

Якщо цю проблему залишити поза увагою,

то організація може занепасти. Тільки

щасливий збіг обставин здатний порятувати

Її. Зовнішній порятунок:

а) немає;

б) залежить від фінансових або політичних

чинників;

2. Фаза структури (організація як структура, відмінність між а і б зникає)

А. Джерело: - потреба (тобто побажання або необхідність)

у структуруванні;

- природна потреба в подальшій діяльності шляхом

органічного розширення організації і

планування діяльності.

Б. Домінування: - поділ праці та координація, планування;

В. Формування - планування і складання програм діяльності на

стратегії рік, місія і завдання чітко сформульовані та

ґрунтуються на тих ідеях, що лягли в основу

створення організації на першому етапі.

Г. Характерні ознаки: - розподіл обов’язків;

- робота в команді та сформована ієрархія;

- власна стандартизація і методологія;

- професіоналізм;

- фінансування, поєднане з довготерміновим

плануванням;

- орієнтація на П(родукт) або на П(родукт)/Р(инок)

Д. Тривалість: 4 – 10 років

Е. Взаємодія: - на рівні підрозділів, лідерство, зокрема якщо

виникає потреба у фасиліаторі, зростання

загальної організаційної культури.

Криза: Організація щораз більше потерпає від автоматизму,

з поля уваги зникає якість і професійність

управління, втрачається позиція.

Нівелюється ііноваційність, керівник стає частиною

проблеми. Стандартизація поступово

перетворюється в бюрократизацію.

Якщо на цьому етапі організація не подлає кризи,

можлива її ліквідація, а управління занадто

слабке до рішучих дій.

У такому разі порятунок можливий , якщо

зовнішні інвестори ініціюють нову фазу ідеї,

або підштовхнуть організацію до переходу на

фазу стратегії.

3. Фаза стратегії (організація як стратегія)

А. Джерело: - потужні сигнал из оточення ;

- ініціатива з боку нового мистецтького керівництва.

Б. Домінування: - оточення як чинник розвитку

В. Формування - розвиток стратегічного менджменту,

стратегії: почасти він традиційний.

Г. Характерні ознаки: - постійний обмін між лінійними і функціональними

(штабними) структурами управління;

- довготермінові плани;

- зростання якості та акцент на вимірювальні

результати;

- гнучке фінансування;

- орієнтація на П(родукт) та Р(инок).

Д. Тривалість: 4 – 15 років

Е. Взаємодія: - у командах, впізнавана організаційна культура;

- стратегічно зорієнтоване керівництво;

- управління здійснює група керівників.

Криза і завершення: стратегічний розвиток також може набути ознак

бюрократизації. Не всім працівникам (групам)

організація може надати достатньо простору для

діяльності.

Аналіз оточення здійснюють на основі політичних

чинників, без належної уваги до маркетнгу.

Організація поступово занепадає та зникає (або її

підтримує політичне середовище, допоки і воно не

занепаде).

Вдалий хід, наприклад, запровадження тимчасового

керівництва, може врятувати організацію від

занепаду. Можливо також, що організацію

перейме третя сторона.

4. Фестивальна фаза ( організація як фестиваль)

А. Джерело: - потреба використовувати як «генератор

енергії» ідеї з – поза організацїї;

- потреба в тому, щоб зміст повністю

визначав форму.

Б. Домінування: - гнучкі структури, міжнародна мережа.

В. Формування - нові методи стратегічного управління, наприклад

стратегії інтерактивний стратегічний менеджмент.

Г. Характерні - фрагментарна організаційна структура;

ознаки - періоди спокою зміннюють часи напруженої

роботи;

- відсутність чіткого розмежування функцій

працівників , гнучкі відносини у колективі;

- винахідливість, інновації;

- фінансування окремо кожного проекту,

мінімальні накладні витрати.

Д. Тривалість: - тривала фестивальна фаза іноді може чергуватись

з фазою стратегії.

Е. Взаємодія: - довкола керівництва та автономних видів

діяльності.

Криза: організація не визнає достатньою мірою

існування таких жорстких інструментів управління,

як планування та проектне фінансування.

Керівництво повертається до структурування

функцій як головного інструменту координації.

Неможливо застосувати динамічних дій, бо не

можна врахувати чергування періодів напруженої

і спокійнішої роботи.

Деякі прикади організаційного розвитку:

Від фази ідеї до фази структури.

Часто трапляється так, що компанії, які виготовляють телевізійну продукцію, зосереджені навколо виробника/власника. Такі компанії можуть існувати в конкретному середовищі тільки тоді, якщо вони дбають про стабільну основу своєї структури. Невеликі короткосрокові інвестиції для досягнення дуже швидких і, здебільшого, нереалістичних темпів зростання, завдають більше шкоди, ніж користі. Чинником розвитку є також те, що засновник чи власник не може структурувати роботи свої організації.

Від фази ідеї до фази стратегії через фазу структури.

Злиття закладів, що займаються мистецькою освітою, повертає організацію до фази ідеї. Ця фаза важлива, щоб об'єднати формальні організаційні моделі і трансформувати їх у прийнятну структуру. Якщо об'єднані організаії мають відповідний рівень управління, а керівники зосереджені на формуванні організації з яскраво визначеною ідентичністю, то можна достатньо швидко перейти від фази ідеї до фази стратегії, оминувши фазу структури.

Від фази структури до фази стратегії (або назад до етапу ідеї?)

Міністерство культури Ніделандів працює над приватизацією державних музеїв. Музеї перебувають зараз у стані переходу від фази структури до фази стратегії.

Якщо жорсткі зв'язки із міністерством будуть розірвані, музеї зможуть покладатись на власні ресурси. Залежно від керування цим процесом та якості менеджменту, можливо, деякі з них так і залишаться на рівні фази структури або повернуться до фази ідеї.

Від фази стратегії до фестивальної фази.

Добре структурована театральна організація з відповідною стратегією розуміє, що широке застосування цифрових технологій потребує відкритого позиціонування театру. Протягом інтерактивних сесій менеджери, артисти, інші творчі працівники вирішили децентралізувати організацію і розділитись на самостійні групи для виконання певних завдань (вистави, інша продукція, освіта, прийняття гостей). Вони також вирішили створити спеціальні фонди для здійснення новаторськх проектів, у яких досвідчені працівники пацюватимуть із молодими колегами, що лише недавно розпочали роботу. Управлінський персонал трансформувався у відкриту, творчу та скориговану команду, спрямовану на досягнення стратегічних завдань.

Оцінювання.

Культурні організації мають зосереджуватись на розвитку стратегічного управління, проте інтенсивність розвитку такого управління залежить від того, на якій фазі перебуває організація. Навіть на початкових фазах, таки як фаза їдеї та структури, можна застосвувати елементи інтерактивного стратегічного управління. Для організації які вже досить довго перебувають на фазі структури, фаза статегії може бути переломною для виживання.

На перший погляд, усі фестивальні культурні організації перебувають на фестивальній фазі [7, 32 – 41]. Якщо придивитись прискіпливіше , то виявимо, що їм здебільшого довго не вдається вийти з фази ідеї, а іноді такі організацї не здатні навіть запровадити елементів структурування. Такі організації не можуть зосередитись на системному розвитку стратегічного управління, як правило, через численні зміни керівників (в мистецькому та адміністративному розумінні).

Варто усвідомити, що моделі зростання та розвитку є важливим інструментом виявлення і розуміння організаційних проблем, проте не треба ставитись до цих моделей як до універсальної панацеї від усіх організаційних недуг. Треба також врахувати специфічний стан культурної організації, зокрема її митців та керівників, особливо коли організація перебуває в стані переходу з однієї фази на іншу. Моделі розвитку та росту тільки по новому трактують складну природу культурної організації.

Розділ III. Визначення фази розвитку організацій на прикладі соціокультурних закладів Львова.

Львів є культурною столицею України, отже місто може пишатись великою кількістю соціокультурних закладів: музеїв, галерей, антикварних магазинів, театрів, кінотеатрів, вищих і середніх мистецьких навчальних закладів.

Кожна соціокультурна організація є особливою, але кожна у процесі свого існування проходить певні етапи, такі як – народження, зростання, розбудова, переорієнтація.

Розвиток організації у сфері культури проходить такі чотири фази: фаза ідеї, фаза структури, фаза стратегії, фестивальна фаза. Визначення фази розвитку соціокультурної організації є дуже важливим аспектом діяльності цих установ, адже вона дозволяє підсумувати здобутки і надбання, а також оцінити поразки і прорахунки організації за пройдені роки роботи. Дослідивши діяльність організації можна визначити на якій стадії розвитку вона знаходиться, для того щоб визначити до яких кроків у майбутньому треба вдатись щоб перейти з однієї фази у іншу.

Пропоную визначити фазу розвитку деяких соціокультурних закладів Львова.

Фаза ідеї передбачає зародження ідеї (митця (чи групи), в колективі), офіційне рішення (злиття, рішення органів влади чи організації засновника), все тримається на ентузіазмі працівників, місія організації відображена в спонтанних стратегіях для кожного випадку, характерними ознаками організації є організаційна нестабільність, короткотермінові ідеї щодо внутрішніх та зовнішніх процесів, стандарти зазвичай задані, фінансування тільки на початках, орієнтація на продукт, тривалість цього періоду становить 1- 5 років, співпраця зосереджена навколо керівника – випадкова або вимушена – це такі організації як Зелена канапа, Львіварт, Прімус, Бонтон. Для майбутньої діяльності і переходу до іншої фази керівник повинен зрозуміти, що діяльність організації потребує професійного структурування, що організації не вистачає довготермінового фінансування. Якщо цю проблему залишити поза увагою, то організація може занепасти. Зовнішній порятунком залежить від фінансових або політичних чинників, або його взагалі може не бути.

Фаза структури передбачає потребу (тобто бажання або необхідність) у структурованості, природна потреба в подальшій діяльності шляхом органічного розширення організації і планування діяльності, домінує поділ праці та координація, планування, планують і складають програму діяльності на рік, місія і завдання чітко сформульовані та ґрунтуються на тих ідеях, що лягли в основу створення організації на першому етапі, характерні ознаки розподіл обов’язків, робота в команді та сформована ієрархія, наявна власна стандартизація і методологія, професіоналізм, фінансування, поєднане з довготерміновим плануванням, орієнтація на продукт і ринок. Тривалість фази 4 - 10 років, взаємодія на рівні підрозділів, лідерство, зростання загальної організаційної культури. Прикладом може служити Львівський палац мистецтв – існує з 1996 року. Ця організація щораз більше потерпає від автоматизму. З поля уваги зникла якість і професійність управління, відповідно втрачається позиція, знівелювалась інноваційність, стандартизація перетворилась в бюрократизацію. Якщо на цьому етапі організація не подолає кризи то можлива її ліквідація, а управління занадто слабке для рішучих дій. Порятунок можливий якщо зовнішні інвестори ініціюють нову фазу ідеї або підштовхнуть організацію до переходу на фазу стратегії.

Фаза стратегії передбачає потужні сигнали з оточення, ініціативу з боку нового мистецького керівництва, домінує оточення як чинник розвитку, розвивається традиційний стратегічний менеджмент, характерними ознаками

є постійний обмін між лінійними і функціональними (штабними) структурами управління, довготермінові плани, зростання якості та акцент на вимірювальні результати, наявне гнучке фінансування, орієнтація на продукт, тривалість фази 4 – 15 років, взаємодія в командах, впізнавана організаційна культура, стратегічно зорієнтоване керівництво. Прикладом може служити меморіальний музей ім. С. Крушельницької. Проблемою є те що, стратегічний розвиток може набути ознак бюрократизації. Не всім працівникам (групам) організація може надати достатньо простору для діяльності. Аналіз оточення здійснюється на основі політичних чинників, без належної уваги до маркетингу. Організація поступово може занепасти або зникнути (або її підтримує політичне середовище допоки і воно не занепаде). Вдалий хід, наприклад, прийняття на роботу більш кваліфікованого персоналу, або тимчасова зміна керівництва.

Особливості фестивальної фази потреба використовувати як «генератор ідей» ідей з – поза організації, потреба в тому щоб зміст повністю визначав форму, домінування гнучких структур, міжнародної мережі, запровадження нових методів стратегічного управління, наприклад інтерактивний стратегічний менеджмент, характерними ознаками є фрагментарна організаційна структура, періоди спокою змінюють часи напруженої роботи, відсутність чіткого розмежування функцій працівників, гнучкі відносини в колективі, винахідливість, інновації, фінансування окремо кожного проекту, мінімальні накладні витрати. Тривалість фази – іноді може чергуватись із фазою стратегії, взаємодія довкола керівництва та автономних видів діяльності, такою організацією є наприклад мистецьке об’єднання Дзиґа. Кризою є те, що організація не визнає достатньою мірою існування таких жорстких інструментів управління, як планування та проектне фінансування. Керівництво повертається до структурування функцій як головного інструменту координації. Неможливо застосувати динамічних дій, бо не можна врахувати чергування періодів напруженої спокійнішої роботи.

Висновки

Отже, ми дослідили що таке організація у сфері культури і які організації входять до цього переліку, виявили які характерні ознаки має організація у сфері культури, а саме - наявність художнього керівництва для контролю за творчим процесом, переважно професійне або нормативне судження про зміст та форму, невеликі масштаби та неформальні трудові відносини й творчі групи, динамічне довкілля як наслідок впливу (цифрові форми) різних культурних смаків – відмінності з економічними наслідками.

Ми охарактеризували структуру сучасної сфери культури та загальні тенденції її розвитку, виявили що до цієї сфери входить, визначили її функції, дослідили під впливом чого змінюється організаційна структура установ культури і мистецтва.

Ми детально вивчили інституційні форми і основні чинники розвитку сучасної сфери культури, виявили що в сфері культури є велике інституційне розмаїття, описали діяльність державних неприбуткових організацій, визначили на що спирається динамічних розвиток сфери культури і що спричиняє підвищення уваги держави до її розвитку.

Ми розглянули ситуативні чинники росту і розвитку організацій у сфері культури, виявили що життєвий цикл організації складається з народження, зростання, розбудови і переорієнтації.

Також розглянули життєвий цикл організації у сфері культури та детально проаналізували його фази: фазу ідей, фазу структури, фазу стратегії та фестивальну фазу. Детально описали про кожну фазу, з чого формується організація, що в ній домінує, як формулюються стратегії, які в організації характерні ознаки, скільки триває період, що відбувається під час кризи і можливі шляхи її вирішення.

В останньому розділі ми спробували визначити за характерними ознаками на яких фазах розвитку перебувають деякі Львівські соціокультурні заклади і запропонували шляхи виходу із кризи і переходу до іншої фази розвитку.

Таким чином, ми розкрили суть визначення фази діяльності організації на прикладі соціокультурних закладів Львова, в контексті діяльності соціокультурних організацій та їхніх особливостей, структури, інституційних форм та основних чинників розвитку культурних закладів.

Список використаних джерел:

1. Гіп Гагоорт. Менеджмент мистецтва. Підприємницький стиль. Львів - «Літопис», 2008. - 358с.

2. Менеджмент у сфері культури. Навчальний посібник. Книга 2. Одеса, 2006. – 373с.

3. B.C.J. Lievegoed, Organisaties in ontwikkeling, Rotterdam, 1984, pp. 44 – 54

4. Mintzberg (1989), pp. 281 – 300.

5. Th. B. J. Noordman, Kunstmanagement, Vuga, Den Haag, 1997.

6. Hagoort (1998), pp. 11 – 14.

7. Marja Eriksson, Patterns of management in four Finnish Festivals, in AIMAC`99, pp. 32 – 41.

2