Особливості аргументації

Аргументація — найбільш важка фаза переконання, воно тре­бует знань, концентрації уваги, цілковитого, напористості і коректності висловів, необхідності володіння матеріалом і чіткого визначення завдання самовладання.

Аргументуючи управлінські рішення, слід дотримуватися наступних правил:

1. Оперувати потрібно простими, ясними, точними і убедитель­ными поняттями, оскільки переконливість можна легко «потопити» в морі слів і аргументів, особливо якщо вони неясні і неточні; собесед­ник «чує» або розуміє набагато менше, ніж хоче показати. Ру­ководітель повинен завжди про це пам'ятати.

2. Спосіб і темп аргументації повинні відповідати особенно­стям темпераменту виконавця.

3. Доводи і докази, роз'яснені окремо, намно­го ефективніше досягають мети, чим якщо їх піднести все відразу.

4. Три-чотири яскраві доводи досягають більшого ефекту, чим мно­жество середніх аргументів.

5. Аргументація не має бути декларативною або выгля­деть як монолог «головного героя».

6. Точно розставлені паузи часто надають більше воздей­ствие, чим потік слів.

7. На співбесідника краще впливає активна побудова фрази, чим пасивне, коли мова йде про доказах (наприклад, краще ска­зать «ми це здійснимо», чим «можна здійснити», доцільніше сказати «укласти», чим «зробити висновок»).

Вести аргументацію слід коректно по відношенню до исполните­лю. Це означає:

• завжди відкрито визнавати правоту виконавця, коли він має рацію, навіть якщо це може мати для керівника несприятливі наслідки. Це дає йому можливість чекати такого ж по­ведения з виконавського боку. Крім того, поступаючи та­ким чином, ви не порушуєте етики керівництва;

• продовжувати оперувати можна тільки тими аргументами, кото­рые прийняті виконавцем;

• уникати порожніх фраз (наприклад, «як було сказано», «або, дру­гими словами», «більш менш», «разом з відміченим», «можна і так, і так», «не було сказано» і т. п.) — вони свиде­тельствуют про ослаблення уваги і ведуть до непотрібних пауз з метою виграти час і зловити втрачену нитку бесіди.

Пристосувати аргументи до особи виконавця — це означає:

• будувати аргументацію з урахуванням цілей і мотивів співбесідника;

• не забувати, що «зайва» переконливість викликає відсіч з боку підлеглого, особливо якщо у нього «агресивна» на­тура (ефект «бумеранга»);

• уникати неділових виразів і формулювань, утрудняючу аргументацію і розуміння;

• спробувати якомога наочніше викласти виконавцеві свої докази, ідеї і міркування.

«Краще один раз побачити, чим сто разів почути». Ілюстрацією цього прислів'я є книга з множиною малюнків, які су­щественно підвищують ефект аргументації. Приводячи яскраві сравне­ния і наочні доводи, важливо пам'ятати, що порівняння слідує осно­вывать на досвіді виконавця, інакше результату не буде, вони повинні підтримувати і підсилювати аргументацію керівника, бути переконливими, але без перебільшень і крайнощів, вызываю­щих недовір'я виконавця і що тим самим ставлять під сумнів всі паралелі, що проводяться.

Застосування наочних допоміжних засобів підвищує внима­ние і активність виконавця, знижує абстрактність викладу, по­могает краще пов'язати аргументи і тим самим забезпечити краще пони­мание з його боку. Крім того, наочність доводів додає аргументації велику переконливість і документальність.

У аргументації виділяють дві основні конструкції:

• доказову аргументацію, коли необхідне щось довести або обгрунтувати;

• контраргументацію, за допомогою якої необхідно опроверг­нуть тези і затвердження виконавця.

Для обох конструкцій застосовуються одні і ті ж основні прийоми.

Відносно будь-якої переконливої дії або виступу діють десять параметрів, дотримання яких робить це воздей­ствие найбільш оптимальним.

1. Професійна компетентність — висока об'єктивність, достовірність і глибина викладу.

2. Ясність — ув'язка фактів і деталей, уникнення двусмысленно­сти, плутанини, недомовленості.

3. Наочність — максимальне використання наочності, об­щеизвестных асоціацій, мінімум абстрактності при изложе­нии думок.

4. Постійна спрямованість — під час бесіди або обсужде­ния необхідно дотримуватися певного курсу, мети або завдання і в якійсь мірі ознайомити з ними співбесідників.

5. Ритм — необхідно підвищувати інтенсивність ділової бесе­ды у міру її наближення до кінця, при цьому слідує особлива увага приділяти ключовим питанням. 6. Повторення — акцент на основних положеннях і думках име­ет велике значення для здатності співбесідника сприйняти інформацію.

7. Елемент раптовості — є продуманою, але несподіваною і незвичайною для співбесідника ув'язкою деталей і фактів.

8. «Насиченість» міркувань — необхідно, щоб у вре­мя спілкування робилися емоційні акценти, що вимагають від співбесідника максимальної концентрації уваги, а також були присутні фази пониження емоційності, які необхідні для передиху і закріплення думок і ассоци­аций.

9. Межі обговорюваного питання — Вольтер якось сказав: «Сек­рет бути нудним полягає в тому, щоб розповідати все».

10. Певна доза іронії і гумору — це правило ведення ділової бесіди корисно застосовувати, коли потрібно висловити не дуже приємні для виконавця міркування або парирувати його випади.

Коротко зупинимося на деяких риторичних виразних засобах, які можуть бути використані при діловому спілкуванні. Риторичні прийоми і тонкощі роблять спілкування гнучкішим, впе­чатляющим і достовірним. Необхідно відзначити, що ефективність риторичних прийомів знижується від частого їх вживання.

По видах і силі дії риторичні прийоми можуть бути объе­динены в наступні групи:

• наочні (приклади, деталі, порівняння, метафори-примовки);

• вражаючі (повторення, пояснення, цитати); для повыше­ния напруженості ситуації — «провокація», антитезис, відстрочення (викликавши інтерес і цікавість співбесідника, не відразу відповідати на його питання), несподіванка (несподіваний пово­рот мові);

• естетичні (гра слів, опис, гіперболи, парадокси);

• комунікативні — допоміжні фрази («якщо ви хочете знати мою думку...»), попередження заперечень («є чле­ны колективу, які вважають...»), риторичні питання («ми всі члени одного колективу і тому мають бути еди­ны в даному питанні...»), паралелі (мається на увазі, що ис­полнитель розуміє, про що йде мова). Обговорення різноманітних проблем життєдіяльності коллек­тива вимагає від менеджера уміння точно і грамотно формулювати питання, що підлягають обговоренню. Класифікація питань позво­ляет розділити їх на декілька груп. Розглянемо найбільш популяр­ные закриті і відкриті питання.

Закриті питання — це питання, на які очікується от­вет «та чи ні». Вони ведуть до створення напруженої атмосфери в бесіді, оскільки різко звужують простір для «маневру» у собе­седника, тому такі питання можна застосовувати із строго опреде­ленной метою. Вони направляють думку співбесідника в одному, уста­новленном керівником напрямі і націлені безпосередньо на ухвалення рішення. Закриті питання надають значну дію і відносно добре замінюють всі констатації і ут­верждения.

Мета питань такого типу — отримати від співбесідника обоснован­ную аргументацію очікуваної від нього відповіді.

У постановці подібних питань криється небезпека, що у собесед­ника складеться враження, ніби його допитують; центр тяжіння бесіди зміщується у бік керівника, а підлеглий позбавлений воз­можности висловлювати свою думку. Отже, закриті вопро­сы рекомендується задавати не тоді, коли керівникові потрібно полу­чить інформацію, а тільки в тих випадках, коли він хоче прискорити отримання згоди або підтвердження раніше досягнутою договорен­ности.

Відкриті питання — це питання, на які не можна відповісти «та чи ні», вони вимагають якогось пояснення. Це так называе­мые питання «що», «як», «хто», «скільки», «чому». Приклади та­ких питань: «Яке ваша думка з даного питання?»; «Яким чином ви прийшли до такого висновку?»; «Чому ви вважаєте приня­тые заходи за недостатні?»

Мета передачі інформації тут не так строго реалізується, як в закритих питаннях, оскільки виконавцеві дається можливість для маневрування і підготовки до обширнішого виступу. Ос­новниє характеристики цієї групи питань зводяться до наступного:

• співбесідник повинен обдумувати відповіді і вислови, тобто він знаходиться в активному стані;

• далі менеджер повинен переходити до вищого ступеня бе­седы — від монологу до діалогу; виконавець має можливість без підготовки, по своєму ус­мотрению, вибирати, які дані, інформацію і аргумента­цию представити;

• менеджер звертається безпосередньо до виконавця, що спо­собствует усуненню бар'єрів, таким прийомом він виводить його із стану замкнутості і стриманості; співбесіда — і це найголовніше — стає для менед­жера джерелом ідей і пропозицій по подальшому разви­тию співпраці.