Прийняття управлінських рішень стосовно ситуації та рівня доданої вартості, яка генерується комерційним банком

Етапи прийняття рішення	Ситуація 1. ДВ> 0; ПКа >ЦЗр	Ситуація 2. Дв = 0; Пка = ЦЗр	Ситуація 3. ДВ < 0; ПКа < ЦЗр
1. Оцінка ситуації	Цінність банку зростає; керованість процесами добра; перспективи розвитку обнадійливі	цінність банку оптимізована; керованість доведена до критичної; перспективи розвитку вимагають втручання	цінність банку втрачена; керованість процесами є негативною; перспективи розвитку примарні, необхідні кардинальні управлін­ські заходи
2. Управ­лінські дії у конкрет­ній ситуа­ції	Приймаються будь-які інвестиційні про­екти, що прино­сять доходи, але розши­рен­ня ак­тивів має міс­це до тих пір, по­ки доходи пере­ви­щують витрати на інвестований капітал	Банк призупиняє роз­ви­ток. Необхідно ско­ро­ чувати чи пере­бу­до­вувати малоефек­тивні активи. Потрі­бен активний пошук дешевих джерел ін­вес­­тування та їх про­дук­тивне розміщення за до­пустимого ризи­ку	Банк нездатний при­буткове інвес­тувати свій капітал. Необхідно: провести інвентаризацію кредит­но-інвестиційного портфелю і ди­версифікувати його; ввести жорст­кий контроль за витратами і розро­бити заходи з під­вищення плато­спро­можності установи; позбутися зайвих активів шляхом їх продажу і активізувати пошук додаткових прий­нятних за ціною джерел ін­вес­тування; переглянути полі­тику щодо банківського персоналу і уп­равління ним

3.3 Стратегічне планування у комерційному банку

Однією з функцій управлінського обліку є контроль, метою якого є втілення стратегії банку. Процес формулювання цієї стратегії називається стратегічним плануванням [123, с. 496]. Іншими словами, стратегічне планування — це розробка поточних, перспективних планів та контроль за їх виконанням [124, с. 9].

Планування є дуже важливим аспектом діяльності банку, оскільки за допомогою зіставлення планових та фактичних показників можливо контролювати ефективність діяльності установи, своєчасно виявляти та виправляти негативні тенденції. І взагалі, стратегічне планування є однією з п’яти напрямків, з яких складається поняття ефективного управління [125, с. 22]. Порівняння саме планових даних з фактичними показниками є досить ефективним елементом управління.

Згідно із визначеннями провідних зарубіжних спеціалістів, стратегічне управління та планування — це управлінський процес, призначений для підтримки відповідності між цілями банку та ресурсами, які він має, в умовах постійної зміни ринкової ситуації та правил державного регулювання [126, с. 64].

Функціями стратегічного планування є:

• визначення цілей кредитної установи;

• перетворення загальних цілей у конкретні напрямки роботи;

• аналіз сильних та слабких сторін організації;

• складання та контроль виконання планів діяльності у різних ситуаціях.

Мета стратегічного планування та управління — запроваджувати та розвивати нові напрямки діяльності та банківські продукти таким чином, щоб вони сприяли зростанню обсягу операцій, збільшували доходи та ринкову вартість акцій.

Для досягнення ефективного стратегічного планування необхідне його послідовне запровадження, яке можливо розділити на шість етапів (рис. 3.6).

Систематична частина організаційної діяльності з планування і контролю починається з підготовки програми (або бізнес-плану) — документа, який втілює стратегію організації та визначає приблизний обсяг ресурсів, необхідних для втілення кожної програм у життя [123, с. 496].

Рис. 3.6. Етапи стратегічного планування

Існує три основних частини процесу програмування:

1. Перегляд поточних програм. Більшість видів діяльності банку за попередні кілька років відповідають сучасній його діяльності. Втім змінюються з часом і потреби споживачів, і умови конкуренції. Тому поточні програми необхідно час від часу переглядати та змінювати, якщо це необхідно. Систематичний метод проведення аналізу поточних програм прийнято означувати нульовим оглядом [123, с. 497].

2. Розгляд пропозицій щодо нових програм. Для цього можна використати такий метод, як аналіз «вигоди витрат», коли разом з аналізом зміни доходів банку використовується метод співставлення диференційних витрат з деякими негрошовими вимірниками вигод, які очікуються внаслідок виникнення додаткових витрат. Найбільшою складністю при цьому є оцінка величини вигоди. У багатьох ситуаціях Її передбачувану величину виражають словами, після чого працівник, який приймає рішення, повинен відповісти на питання: чи відповідає вигода хоча б рівним оціночним витратам? Для зменшення суб’єктивності відповіді повинна проводитися ретельна оцінка витрат та зважене передбачення можливої вигоди.

3. Координація програм шляхом формальної програмної системи. Звичайно процес програмування починається за кілька місяців до початку складання річного бюджету. Формально підготовка програми починається з того, що вище керівництво за результатами аналізу приймає рішення про необхідність змін у основних цілях та стратегіях. Далі пропозиції розсилаються оперативному керівництву, яке готує конкретні програми за основними напрямками, визначеними вищим керівництвом. Запропоновані програми обговорюються, в результаті чого з’являється перелік програм в цілому. Після затвердження вони складають основу для підготовки річного бюджету.

Бюджет (або кошторис) — це план у кількісному, звичайно грошовому, виразі, за певний період часу, як правило, рік.

Бюджет виконує такі функції:

1) сприяє складанню та координації короткострокових планів;

2) здійснює зв’язок цих планів з різними менеджерами центрів відповідальності.

3) стимулює керівництво у досягненні цілей своїх центрів відповідальності.

4) контролює поточну діяльність;

5) слугує базою оцінки та аналізу діяльності центрів та їх менеджерів;

6) є засобом навчання менеджерів.

Оскільки бюджет слугує багатьом цілям, у процесі його підготовки можуть виникнути ускладнення. Наприклад, це може бути упередженість точки зору керівників про підготовці їхньої частини бюджету. Тому більшість компаній намагаються ввести у процес підготовки бюджету перевірки та ув’язки, які направлені на усунення (або ж у крайньому разі скорочення) обсягу упередження у бюджетних показниках. Одним з важливих інструментів усунення упередженості е бюджетні переговори.

Повний бюджетний пакет банку (як і будь-якої організації) — загальний бюджет складається з декількох пунктів, кожний з яких теж є бюджетом (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Структура загального бюджету

Базовою частиною загального бюджету є оперативний бюджет. Він бюджет може складатися з бюджетів за видами витрат. Але є й інший підхід, який, на наш погляд, більш зручний по відношенню до формування бюджету банківської установи (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Структура оперативного бюджету

Програмний бюджет складається з доходів та витрат, які передбачаються за основними програмами банку. Такий бюджет може бути згрупований, наприклад, за видами послуг, та відображає доходи та виграти за кожним видом (групою) послуг. Це допомагає відповісти на такі питання:

— чи є задовільною віддача від інвестицій за кожним з видів послуг?

— чи відповідають потужності банку можливостям по реалізації послуг?

— чи можна собі дозволити такі великі витрати на дослідження та розробки?

— чи є в наявності адекватні ресурси? Негативна відповідь на будь-яке з цих запитань вказує на необхідність перегляду плану.

Бюджет за центрами відповідальності визначає плани у контексті зобов’язань центрів відповідальності їх виконувати. Якщо загальні витрати центрів відповідальності можуть змінюватися в залежності від зміни обсягів діяльності, бюджет за центрами відповідальності може складатися у вигляді змінного (гнучкого) бюджету, який показує заплановану величину витрат за різних обсягів діяльності. Змінний бюджет, як правило, виражається у вигляді відношення витрат до обсягу діяльності, тобто у вигляді фіксованої величини на певний період та змінної величини на одиницю обсягу.

Однак бухгалтерська інформація сама не може забезпечити адекватного відображення результатів діяльності центра відповідальності. У найкращому випадку вона вимірює рентабельність. Але доход центра прибутку показує лише короткострокові результати діяльності, але нічого не говорить про дії менеджера щодо впливу на майбутні прибутки. Що ж стосується центрів витрат, то для них прибуток взагалі не є ціллю. Одним з шляхів подолання цих невідповідностей є система цільового управління (СЦУ), за допомогою якої здійснюється доповнення грошової бухгалтерської інформації іншою інформацією про результати дій менеджера [123, с. 502]. Для того, щоб СЦУ була успішною, вона повинна;

• отримувати активну підтримку вищого керівництва;

• бути обережно поєднана з іншими аспектами системи управлінського обліку, бути невід’ємною його частиною.

Складання оперативного бюджету може розглядатися і як бухгалтерський процес, і як процес управління.

Як правило, роботу з підготовки бюджету очолює бюджетний комітет, який дає рекомендації вищій управлінській особі щодо основних напрямків діяльності організації. Після затвердження цих напрямків бюджетний комітет роззосереджує їх за різними центрами відповідальності та в майбутньому координує окремі бюджети, які готуються цими центрами.

Лінійній організації у підготовці бюджету допомагає кадровий підрозділ на чолі з директором з бюджету, який повинен:

• розсилати інструкції з порядку складання бюджету;

• вибирати дані про минулу діяльність, які необхідні для складання бюджету;

• проводити розрахунки, що будуються на основі рішень лінійних організацій;

• групувати бюджетні цифри;

• забезпечувати своєчасне подання кожним менеджером своєї частини бюджету. Більшість організацій складають бюджети раз на рік. Для якісної організації бюджетного процесу необхідний ретельно розроблений графік, який визначає порядок розробки конкретних частин оперативного бюджету та строк, за який підготовка кожної частини повинна бути завершена. У загальному вигляді такий графік включає етапи:

1) визначення основних показників, які плануються;

2) складання бюджету продаж;

3) попереднє переопрацювання інших компонентів бюджету;

4) переговори щодо узгодження остаточних планів за кожним компонентом;

5) координація та коригування компонентів;

6) кінцеве затвердження,

7) розсилання затвердженого бюджету.

Середній час, необхідний для складання бюджету, складає приблизно 3 місяці, а найбільш насичена його частина (етапи 4, 5, 6) триває близько місяця.

1. Визначення основних показників, які плануються. Процес підготовки бюджету включає в себе детальне планування більш широких програмних планів, ніж ті, за якими рішення вже прийняте. Тобто бюджет будується у контексті поточних операцій та щойно затверджених програм. Якщо в організації є формальний довгостроковий план, він являє собою відправну точку в підготовці бюджету.

2. Складання бюджету продаж. Структура послуг визначає рівень та загальний характер діяльності банку. Тому план продаж (бюджет доходів) повинен бути складений на самому початку процесу підготовки бюджету. Одночасно із складанням бюджету доходів повинен бути у загальному вигляді складений також бюджет реалізаційних витрат. Існує два основних способи формування оцінок, бюджету доходів:

• статистичний прогноз на основі математичного аналізу загальноекономічної кон’юнктури, кон’юнктури ринку послуг;

• експертна оцінка шляхом опрацювання точок зору керівників та працівників, зайнятих реалізацією послуг.

3. Попереднє переопрацювання інших компонентів бюджету. Основні положення бюджету розсилаються у відповідні рівні організації. Менеджери кожного рівня можуть додавати більш деталізовану інформацію для своїх підлеглих. Коли основні положення досягнуть нижніх рівнів відповідальності, їх керівники складають необхідні бюджети за всіма пунктами, які знаходяться у сфері їх відповідальності. У центрах відповідальності бюджети відображають менеджерську оцінку необхідних ресурсів для ефективного функціонування своїх центрів. Менеджер звертає увагу на те, наскільки діяльність у майбутньому році буде відрізнятися від поточних результатів, а потім коригує бюджет цього року на величину різниці з додаванням зростання зарплати та інших інфляційних процесів. Цей підхід називається бюджетним нарахуванням.

4. Переговори щодо узгодження остаточних планів за кожним компонентом. Від того, наскільки вміло проводяться ці переговори, у значній мірі залежить цінність бюджету як плану наступних подій і як стандарту, за яким будуть вимірюватися фактичні результати. Процес переговорів ведеться в основному за статтями доходів та змінних втрат. У будь-якій організації існує недобір, тобто різниця між потенційними та фактичними результатами. Певна його величина потрібна, але її необхідно підтримувати у розумних межах.

Як керівник, так і підлеглий, повинні взяти у переговорах за відправну точку існуючий рівень витрат, змінюючи його у відповідності із своїм сприйняттям того, наскільки цей рівень його задовольняє. Існує декілька шляхів вирішення проблеми недобору:

• скорочення бюджетних оцінок вольовим рішенням, скажімо, на 5%. Але такий підхід несе в собі недолік будь-якого вольового рішення. Крім того, якщо менеджери знають про майбутнє вольове рішення, вони просто враховують його у своїх оцінках;

• орієнтація на збереження існуючих витрат під час процесу переговорів-Керівник повинен вимагати повного пояснення причин запланованого зростання витрат або можливого їх зниження. Підлеглі ж повинні захищати свої оцінки. Кінцевим пунктом процесу переговорів є угода, яка представляє собою зобов’язання кожної сторони. При цьому обидві сторони повинні визнати, що фактичні події можуть не відповідати передбаченням і можуть впливати на бюджетні плани. Суть зобов’язання полягає у відповідальності, яка може бути трьох видів:

• «стеля» — «не більше за Х грн. Повинно бути витрачено на підписку»;

• «підлога» — «хоча б Y грн. Повинно бути втрачено на навчання працівників»;

• «напрямок» — «приблизно Z грн. повинно бути витрачено на понаднормові роботи».

5. Координація та коригування. Процес переговорів повторюється на усе вищих рівнях центрів відповідальності і так до самої верхівки організаційної ієрархії. Переговори у вищих рівнях можуть призвести до змін у бюджетах, затверджених на нижніх рівнях. Якщо зміни істотні, бюджет вертається в них за ієрархічними сходами для коригування. Під час просування на верхні рівні індивідуальні бюджети перевіряються на сумісність. Така перевірка може відкрити ті аспекти, які залишилися за балансом. Індивідуальні бюджети центрів відповідальності можуть викликати необхідність зміни планових показників програмних бюджетів, а ці зміни у свою чергу можуть показати, що частини загальної програми не увійшли у баланс. На цьому етапі складаються різні підсумкові документи, включаючи звіт про бюджетні доходи, бюджетний баланс та бюджет руху готівки.

6. Остаточне затвердження та розсилка. Незадовго до початку бюджетного року бюджет передається вищому керівництву для затвердження, а потім розсилається на усі рівні організації.

Бюджет побудований на припущеннях щодо умов, які будуть у наступному ропі. У дійсності умови ніколи не співпадуть з припущеннями, а розбіжності можуть бути значними. Тому виникає питання: чи повинен переглядатися бюджет для відображення сьогоднішніх уявлень про поточні обставини? У відповідь на це питання існують різні думки:

1. Прибічники перегляду бюджету відмічають, що бюджет повинен відображати план, у відповідності до якого працює банківська установа, і коли план необхідно змінити через зміну умов, бюджет повинен відобразити пі зміни. Інакше він перестає бути реалістичним і втрачає свій стимулюючий потенціал.

2. Супротивники перегляду апелюють тим, що процес перегляду не тільки займає багато часу, але й може знизити ті цілі, які на початку планувалося досягти.

3. Деякі організації вирішують цю проблему шляхом застосування двох бюджетів: бюджету як основи (затвердженого на початок року) та поточного бюджету (який відображає більш повну поточну оцінку доходів та витрат). Порівняння фактичних результатів з показниками бюджету як основи показує ступінь розбіжності з початковим планом. Порівняння поточного бюджету і бюджету як основи дозволяє виявити, в якій мірі розбіжності залежать від зміни поточних обставин.

Як видно, загальний бюджет складається з бюджетів центрів відповідальності, тому доцільно розглянути більш детально процес бюджетування підрозділів банку.

Для цього визначимо цілі, принципи, вимоги планування підрозділів. Нагадаємо, що бюджет центру відповідальності представляє собою виражені у вартісному вигляді кількісні показники за статтями доходів та витрат на період, який планується [118, с. 96].

Мета планування — обгрунтування стратегії розвитку центру відповідальності та розробка плану заходів щодо досягнення поставлених цілей. Загальними принципами планування є:

• глибокий аналіз вихідної ситуації, досягнутих результатів, сильних та слабких сторін;

• вияв внутрішніх резервів підвищення доходів та/або зниження витрат,

• чітке визначення прав, обов’язків та відповідальності центру відповідальності за результати праці;

• оптимальне поєднання обраної стратегії зі стратегією розвитку банку в цілому;

• використання у плануванні багатоваріантного підходу.

Основними розділами плану є:

1. Характеристика центру відповідальності,

2. Аналіз досягнутих результатів.

3. Цілі та завдання,

4. Обгрунтування стратегії розвитку.

5. План заходів.

6. Кошторис доходів та витрат — бюджет.

7. Висновки та пропозиції.

Основні вимоги, які висуваються до бюджету, такі:

— конкретність та вимірність результатів;

— орієнтація у часі;

— реальність;

— врахування стримуючих факторів та можливостей середовища.

Завдання на період, який планується, можуть бути представлені таким чином:

• кількісні показники (за обсягами операцій, кількістю клієнтів тощо);

• нові напрямки роботи;

• вдосконалення організаційної структури;

• підвищення ефективності управління персоналом;

• рентабельність (для центрів прибутку), підвищення доходів та оптимізація витрат (для центрів послуг) або оптимізація витрат (для центрів підтримки). Найбільш важливою складовою плану є бюджет.

Загальні принципи побудови системи бюджетування за центрами відповідальності можуть бути зведені до таких:

1. Впровадження системи бюджетування за всіма центрами відповідальності: центрами прибутку, центрами послуг та центрами підтримки.

Визначення переліку статей доходів та витрат, які відносяться до відповідного центру відповідальності. При цьому повинен забезпечуватися максимальний облік саме тих доходів та витрат, на величину яких центр відповідальності може безпосередньо впливати. Впровадження системи внутрішнього ціноутворення для оцінки ефективності роботи центрів відповідальності. Для розмежування облікованих доходів та витрат у бюджеті центрів прибутку або центрів послуг вводяться визначення внутрішніх та зовнішніх значень доходів та витрат.

Склад розділів за центрами відповідальності, які плануються

Укрупнений перелік таких розділів приведений у таблиці [118, с. 99]

Таблиця 3.4