3.3.2. Функція прийняття управлінських рішень

Сутність теорії прийняття рішень

Функція прийняття рішень безпосередньо пов'язана з цілеспрямованою діяльністю людини. У щоденному житті кожен індивід приймає велику кількість рішень: про вибір професії, місце роботи, формування сім'ї, проведення відпочинку, розподіл бюджету тощо. Формування та вибір цих рішень відбувається емпірично: шляхом логічного мислення та інтуїції.

Як керівник, людина в процесі управління приймає рішення у політичній, економічній, соціальній, культурній та інших сферах діяльності. Наслідки цих рішень торкаються інтересів та впливають на життя великих спільнот, на суспільство в цілому. Тому помилки в прийнятті рішень можуть призвести до великих моральних і матеріальних втрат. Про важливість рішень Джордж Гордон писав так: "Ухвалення рішень - основа основ державного управління, як і всієї організованої людської поведінки".²⁵ У зв'язку з цим закономірним є вимога підвищення ефективності управлінських рішень на основі наукового підходу до їх формування та вибору. Адже ніщо так негативно та дестабілізуюче не • впливає на поведінку людей, їх спільну працю, як прийняття непродуманих, некомпетентних, несвоєчасних рішень. Теорія державного управління характеризується науковим підходом до прийняття рішень: виникла загальна теорія, розробляється методологія, тобто технологія прийняття рішень і їх виконання, удосконалюється процес навчання кадрів апарату управління.

Прийняття рішень у процесі державного управління складними соціально-економічними системами пов'язане з необхідністю сприйняття та переробки великих обсягів різнопланової інформації. Обмежені можливості людини зі сприйняття і переробки такої інформації приводять до неоптимальних рішень. Тому виявлення інтелектуальних можливостей людини здійснюється на основі використання наукового підходу. У широкому розумінні науковий підхід передбачає наявність теорії прийняття рішень, сукупності практичних рекомендацій, що випливають з теорії та досвіду її застосування; комплексного використання усіх засобів для прийняття рішень; логічного мислення та інтуїції людини, математичних методів та обчислювальної техніки; навчання керівників теорії та практиці ухвалення рішень.

Застосування наукового підходу дозволяє керівнику більш об'єктивно оцінювати проблемну ситуацію, враховувати наявні ресурси та обмеження, формулювати та аналізувати варіанти рішень, вибирати серед них

²⁵ Gordon Georee Public Administration in America, Third Edition. New York. St. Martins Press, Inc. 1986, p.242

найбільш оптимальне та передбачати його можливі наслідки. Знання теорії прийняття рішень - це професійна компетентність кожного керівника.

В умовах становлення демократичного суспільства та переходу до ринкової економіки питання підвищення якості та ефективності рішень, які приймаються і реалізуються, а також оперативність їх вирішення набувають особливої гостроти. Управлінське рішення розглядається як процес вироблення та реалізації раціонального варіанту проблеми чи завдання та як фіксований правовий акт (нормативний чи індивідуальний). Ці стадії управлінських рішень взаємозв'язані і однаковою мірою важливі як для теорії, так і практики державного управління. Отож, зміст цієї теми розкриває процедуру ухвалення та виконання управлінських рішень, яка є оціночним критерієм керівних здібностей.

Крім того, важливість управлінських рішень та й самої функції прийняття рішень у процесі державного управління зумовлена тим, що їх ухвалення, по-перше, чітко простежується як умова виконання всіх інших функцій; по-друге, є безпосереднім продуктом діяльності керівників усіх рівнів управління; по-третє, є одним із важливих засобів формування соціальних інтересів і, по-четверте, виступає однією з форм реалізації соціальних інтересів.²⁶ Можна сказати, що управлінське рішення і процес його ухвалення являють собою фундаментальну детермінанту колективної (і взаємопов'язаної з колективною) людської поведінки та спільної комбінованої діяльності людей, зумовленої необхідністю задоволення індивідуальних інтересів. Управлінські рішення, відображаючи суспільні потреби та інтереси, у свою чергу, сприяють їх реалізації, формуючи спрямування поведінки людей у сфері управлінських, адміністративно-правових відносин, змінюючи тією чи іншою мірою їх вартісну орієнтацію.

Державне управління як ціленаправлений вплив суб'єкта управління на об'єкт здійснюється у вигляді сукупності взаємопов'язаних рішень. Управлінське рішення - завершальний етап управлінського процесу. Його значення зумовлене багатоплановістю впливу, який він здійснює на соціально-економічні та організаційні сторони об'єкта управління. Об'єктом управлінських рішень є суспільні відносини. Саме управлінська діяльність у конкретній дійсності не існує поза усвідомленням інтересів відповідних учасників управлінських відносин, їх вираження та реалізації. Науково обгрунтоване рішення є важливим спрямовуючим і організуючим фактором діяльності суб'єкта і об'єкта державного управління.

До основних ознак управлінських рішень можна віднести такі:

-рішення передбачає наявність можливих варіантів дій та вибору одного з них у відповідності з існуючими обставинами, інтересами і потребами;

²⁶ Аппарат государственного управления Интересы и деятельность -С 100

-вибір прийняття варіанту дій є результатом свідомої, розумово-психологічної діяльності керівника;

-необхідність та головний зміст рішення визначається метою спільної діяльності. З мети воно виходить, на її досягнення орієнтується;

-управлінське рішення володіє активізуючою та організуючою силою;

-в основі управлінського рішення лежить організаційна діяльність людей.²⁷

Головна особливість управлінських рішень, яка відрізняє їх від інших рішень, полягає в тому, що їх ціллю є забезпечення оптимальних умов спільної діяльності людей. Таким чином, управлінське рішення як форма виявлення волі суб'єкта власності чи його представника (органу, посадової особи - керівника) щодо підпорядкованого об'єкта являє собою результат відбору із численних варіантів поведінки (руху) управлінської системи такого, що більше інших відповідає конкретній ситуації та цілям функціонування даної системи на відповідному етапі її розвитку.²⁸

У системі державного управлінння рішення виконують цілий ряд функцій'.

спрямовуючу, тобто вказують цілі та завдання функціонування системи управління;

забезпечувальну, тобто визначають шляхи і способи, сили і засоби, які гарантують виконання певного рішення і дають змогу функціонувати системі управління в наміченому напрямку і заданому режимі;

координаційну встановлюють порядок узгодження діяльності системостворюваних структурних елементів (службовці, підрозділи, підприємства і т.д.) при виконанні певного рішенння і визначають нормативно-правовий режим цієї діяльності. Завданням управлінської діяльності є координація індивідуальних і колективних цілей, підпорядкування індивідуальної праці інтересам спільної діяльності, в спрямуванні роботи всіх членів тієї чи іншої соціальної спільноти на досягнення загальних цілей і завдань;

стимулюючу, тобто визначають такі умови, в яких повністю розкриваються і розвиваються здібності працівників при виконанні конкретних службових завдань.²⁹

Етапи процесу прийняття управлінських рішень

Прийняття рішень не слід розглядати як особливу і дуже відмінну функцію управління. Як зазначають Леслі Рю і Лойд Байєр, "ухвалення рішень охоплює всі основні функції управління: планування, організацію, укомплектування штату, мотивацію й контроль".³'¹ Отже, обставини, за

Аппарат І осударственного управ пения Интересы и деятеаьность - С 101. ^2хТам само

⁹ Управление социалистическим производством. Вопросы теории и практики - М , 1978. - С. 354 ³⁰ Rue Leslie W and Byars, Lloyd G Management Theory and Applications. Revised Edition Illinois Richard

яких ухвалюються рішення, значною мірою визначають моделі чи теорії прийняття рішень, які можна застосувати у практичній діяльності. Теорія і практика проблем, що виникають у ході управлінської діяльності, виробили загальну логічну послідовність процесів вирішення проблем. Для успішного виконання керівником своїх функцій йому необхідно знати закономірності етапів вироблення рішень і порядку дій на кожному з них. Розглянемо основні етапи процесу прийняття управлінських рішень. /. Ідентифікація І визначення проблеми

Вихідним моментом вироблення рішення вважається виникнення ситуації, яка вимагає його прийняття. Ситуація може складатися у надходженні розпорядження від вищестоящого органу про необхідність виконання певних дій чи прийняття рішення з якоїсь конкретної проблеми та її практичного вирішення. Це етап усвідомлення проблеми, коли визнається невідповідність існуючого стану системи прогнозованому, а тому виникає необхідність у внесенні певних корективів. Більшість проблем має велику кількість рішень, тобто різних способів переходу з одного стану до іншого.

Етап виникнення ситуації дещо виходить за рамки процесу прийняття рішення, оскільки його вироблення починається, по суті, тільки після виникнення ситуації. Однак з'ясування порядку дій керівника на цьому етапі є вкрай важливим і необхідним, оскільки від цього залежить результат усіх подальших дій та правильність прийняття рішення. Саме на цьому етапі керівник повинен усвідомити суть проблеми та її зміст, а також взаємозв'язок з іншими сторонами управлінського процесу для врахування при підготовці та прийнятті рішення.

Розглядаючи державне управління як неперервний процес вирішення проблем, що виникають, теорія прийняття рішень відстоює також принцип, відповідно з яким рішення повинні вироблятися не за окремими функціями державного управління, а з усієї проблеми в цілому. Це стосується не тільки вищестоящих рівнів, але й рівнів, де виникає проблема.

Для того, щоб змінити ситуацію потрібно:

а) шукати й аналізувати інформацію, що стосується проблеми; чим більше інформації про стан проблеми, тим більше вона структурована;

б) узагальнити проблему, визначити важливість проблеми;

в) використати індивідуальні або групові методи для визначення і аналізу проблеми.

Головне завданням на цьому етапі - оцінити потребу в прийнятті нового управлінського рішення.

2. Підготовка необхідної Інформації

Підготовка та прийняття рішення передбачає найперше збір та обробку необхідної інформації. На цьому етапі з'ясовується директивна інформація та правова сторона проблеми, вивчається нормативна

інформація та наукові напрацювання з питання, що вирішується, досвід, збирається внутрішня поточна інформація і дані про ресурси для реалізації рішення. До інформації, яка збирається та обробляється, висуваються відповідні вимоги, про які йшлося у попередній темі.

При зборі інформації слід зосередитися на пошуках лише такої кількості даних, які б забезпечили прийняття рішення, тобто інформація повинна бути достовірною, об'єктивною, своєчасною та достатньою. Цей етап може бути найбільш трудомістким і тривалим. До того ж, цей пошук може дати зворотні результати при зміні ситуації під час збору фактичних даних.

З Генерування альтернативних варіантів розв 'язання проблеми

Однією з характерних рис управлінського процесу є багатоваріантність шляхів переходу системи з одного стану в інший чи можливість прийняття великої кількості різних рішень з однієї й тієї ж проблеми. Якщо в умовах адміністративно-командної системи управління практика одноваріантного вирішення проблем, що була швидше правилом, ніж винятком, якимось чином спрацьовувала, то в умовах ринкових відносин, коли різко зростає ступінь ризику і знижується ступінь визначеності проблемної ситуації, потреба у розробці багатьох альтернативних (взаємовиключних) варіантів майбутнього рішення стає життєво необхідною. Варіанти та їх оцінка є найважливішими умовами ефективності управлінського рішення, що визначається через відношенння ступеня досягнення поставлених перед системою цілей до затрат на їх реалізацію.

На основі отриманої інформації можна розробити альтернативні рішення. Ключем оцінки альтернатив є відповідність очікуваного результату бажаним обставинам. Для оцінки альтернатив необхідно: оцінити очікуваний результат кожної альтернативи; оцінити очікувану вартість альтернатив; оцінити несподівані фактори, властиві кожній альтернативі. Враховуючи, що максимальної відповідності альтернативних результатів і бажаної ситуації важко досягти, необхідно визначити максимально можливі варіанти вирішення проблеми.

Оцінка наслідків альтернатив одна з найбільш трудомістких дій, пов'язана найперше з використанням економіко-статистичних, математичних методів зіставленння витрат і результатів, а також розгляду соціально-політичних наслідків і факторів. 4. Визначення критеріїв

Принциво важливим є висунення і запровадження за можливістю несуперечливих критеріїв внутрішньої (з точки зору певної організації) та кінцевої (суспільної) доцільності тих чи інших дій управлінської системи. Міркування про досягнення певних завдань повинні узгоджуватися з відповідними критеріями рішення. Це можуть бути соціальні, економічні критерії ефективності.

Цей етап стосується оцінюючого аспекту проблеми. Це найбільш важливий крок для запровадження цінностей і філософії в управлінський аналіз, тому що "критерії" - це стандарти оцінок для суджень про "сприятливість" проектованих наслідків кожної з альтернатив. Критерії застосовуються для оцінки наслідків, а не альтернатив. Можна вирізнити такі основні критерії: законність, політична прийнятність, економічна справедливість, придатність до втілення в життя, можливість вдосконалення.

5. Аналіз можливих наслідків

Це один із найважчих етапів процесу прийняття рішень, адже потрібно відповісти на три важливих питання:

-чи виправдані труднощі реалізації програми?

-чи потрібна спеціальна підготовка (навчанння, тренуванння)?

-чи є необхідні ресурси?

Альтернативи пропонують не тільки різні, а часто прямо протилежні виходи з проблемної ситуації. Ось чому суб'єкт управління перед тим, як зупинитися на єдиному варіанті, повинен порівняти альтернативи, оцінити їх, виявити позитивні та негативні сторони, проаналізувати можливі наслідки, які випливатимуть із цих альтернатив. Для такого аналізу доцільно брати принципово різні варіанти, кожен з яких повинен розглядатися в певному взаємозв'язку як з іншими варіантами, так і з іншими проблемами, що вирішуються. Жоден варіант рішення поставленого завдання не повинен відкидатися без ретельного аналізу, зокрема, аналізу причин, через які його не слід використовувати.

Поверховий аналіз можливих наслідків альтернативних рішень, недооцінка чи переоцінка їх якості в майбутньому можуть призвести до того, що перед суб'єктом виникнуть суттєві труднощі та протиріччя. Тут особливо необхідно звернути увагу на розвиток у керівників та працівників, які беруть участь у розробці управлінських рішень, таких творчих здібностей, як чутливість до проблем, швидкість і гнучкість мислення, здатність по-новому визначити проблему, оригінальність мислення.

Аналіз наслідків альтернатив - одна з найбільш трудомістких дій, що пов'язана найперше з використанням економічно-статистичних, математичних методів зіставлення витрат та результатів, а також розгляду соціально-політичних наслідків і факторів. 6 Прийняття (вибір) рішенння

Це творчий процес вибору з числа можливих альтернатив єдиного, яке приймається до виконання. Для процесу ухвалення управлінських рішень характерні багатогранність і складність взаємовпливів соціальних, економічних, політичних і технічних факторів та інформації, а тому головна роль у пошуку оптимального чи прийнятного рішення відводиться людині. Як би ефективно не використовувались інформаційна та

обчислювальна техніка на етапі збору інформації та даних і навіть підготовки варіантів поведінки, функція вибору оптимального варіанту, тобто функція прийняття рішення покладена на керівника. Будучи творчою діяльністю, процес ухвалення рішень спонукає до активної реалізації сили і потенціалу людського розуму. Адже рішення - не просто елементарне логічне узагальнення інформації, а продукт творчого мислення, інтуїції та фантазії людини. Формальні методи і технічні засоби використовуються нею в процесі прийняття рішень у якості допоміжних інструментів. Тому процес прийняття рішення - завжди вольовий акт, соціальна дія, яка виражає не тільки потреби та інтереси особи та відображає інтереси певних соціальних сил у суспільстві, а й реалізує ці соціальні інтереси. Ось чому зростає відповідальність управлінців за прийняті рішення.

У кожній конкретній ситуації існує декілька об'єктивно можливих рішень. На вибір рішення впливають такі фактори: цілі, поставлені вищестоящим органом; право керівника приймати ті чи інші рішення; наявність ресурсів; здібності керівника і його працівників.

Досвід, розуміння сутності проблеми, передбачення перспективи та інтуїція допомагають оцінити значимість альтернативних варіантів і вибрати найбільш раціональне рішення. На перший план висуваються вищевикладені якості управлінського рішення логіко-аналітичного, емоційно-вольового й організаційно-правового актів. Головною вимогою до управлінського рішення є чіткість, зрозумілість для виконавців, конкретність та підконтрольність. Затвердження рішення є актом його офіційного прийняття, воно повинне даватися виконавцям у письмовій формі і за підписами посадових осіб, які уповноважені їх затверджувати. У рішенні накреслюється програма дій для його виконання: що робити; кому виконувати; термін виконання; як виконувати; хто і як контролює виконання рішення.

7. Доведення управлінських рішень до виконавців

Важливою вимогою на цьому етапі є оперативність доведення рішення до виконавців. Для цього необхідно визначити способи і форми передачі рішення; визначити час, необхідний на його передачу; уточнити способи і засоби підтримки зв'язку і порядку взаємодії виконавців і т.д.

Правильно довести рішення до виконавців означає вибрати найбільш відповідний вид оформлення рішення в команду (наказ, розпорядження, постанова тощо) і викласти його так, щоб виконавець уяснив проблему і чітко бачив ціль, а також усю структуру проблеми, що вирішується у цілому та своє місце в ній. Керівник повинен спонукати виконавця до ініціативного вирішення часткових завдань, що витікають із загальної проблеми; зробити виконавця своїм однодумцем, не примушувати, а переконувати в необхідності та правильності прийнятого рішення.

8. Організація виконання рішень

Після оприлюднення рішення виконавці з урахуванням отриманих основних вказівок розробляють детальні плани і програми дій. В них виділяють окремі завдання, призначають відповідальних, визначають строки виконання. Наявність в організації чіткого розподілу і координації функцій, дієвих регламентів і процедур управління - важливі фактори успіху в їх виконанні.

Важливою частиною цього етапу є забезпечення діяльності виконавців. При цьому розрізняють матеріально-технічне і фінансове забезпечення; організаційне забезпечення; психологічне забезпечення; стимулювання роботи виконавців. Зрозуміло, що забезпечення діяльності виконавців повинне здійснюватись у рамках законності з дотриманням вимог керівних документів.

Важливо не просто ознайомити колектив (чи окремих службовців) із змістом управлінського рішення, а й здійснити комплекс заходів з метою унеможливити емоційні бар'єри, подолати пасивність виконавців, мобілізувати їхню енергію та ініціативу на реалізацію нових настанов. Керівник повинен стимулювати розвиток ініціативи у виконавців; дати їм необхідні повноваження; звільнити від дріб'язкової опіки; не обмежувати у виборі способів та засобів виконання часткового завдання в рамках правових норм і їх функціональних обов'язків.

Суть завдання у тому, щоб забезпечити не тільки правильне, адекватне трактування змісту вимог, які містить рішення, а й показати роль та відповідальність кожного виконавця, привести у дію їх особисту активність, перевести зовнішні вимоги рішення на внутрішні настанови підлеглого, поєднавши їх з його особистими потребами та інтересами.

9. Контроль

Розповсюджується як на підсумки, так і на хід реалізіції управлінських рішень. Принциповою вимогою до ефективного функціонування системи державного управління є об'єктивність контролю.

У процесі контролю за діями виконавців керівник повинен встановити: чи досягнута запланована рішенням мета, тобто чи виконано рішення повністю, частково або не виконано, в якій частині не виконано і т.д.; якщо ціль досягнута, то чи був процес її досягнення найкращим (оптимальним), чи відповідали методи і засоби її досягнення вимогам законодавства. Якщо мета не виконана, то необхідно встановити, які основні причини цього, в якій частині вони залежали від виконавців, а в якій - від правильності та обгрунтованості самого прийнятого рішення.

10. Оцінка рішення та отриманих результатів

Оцінки успіхів та невдач повинні бути диференційовані у відповідності з їхнім впливом на хід (а не тільки на результат) справи. Аналіз і узагальнення досвіду - головний шлях до самонавчання та вдосконалення системи державного управління.

Головне значення цієї стадії управлінського процесу полягає в установленні зворотного зв'язку від реалізації рішення до попередніх аналітичних та директивних стадій, а саме до пошуку нових альтернатив, зміні умов постановки проблеми, корекції рішень, і навіть перегляду поставленої мети, оцінки ефективності виконання рішення.

У результаті визначається відповідальність тих, хто приймав рішення, за компетентність, якість, своєчасність прийнятого рішення та виконавців -за ступінь адекватності виконання цього рішення. Крім того, цей етап дає змогу виявити міру реалізації соціальних інтересів, які були виражені в управлінському рішенні.

Підсумовуючи, можна виділити такі основні блоки процесу вироблення управлінських рішень: 1) виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення; 2) підготовка необхідної інформації; 3) підготовка та оптимізація майбутнього рішення; 4) ухвалення (вибір) рішення; 5)організація виконання прийнятого рішення, що в узагальненому вигляді представлені схемою (див. рис.3.2)³¹.

Методи прийняття управлінських рішень

Методи прийняття рішень - це сукупність розумових і практичних операцій, які використовуються в процесі державного управління для усвідомлення проблеми, постановки цілі, збору необхідної інформації, розробки варіантів рішення, вибору оптимального рішення та організації його виконання.

Оскільки існує велика кількість аспектів, у яких можна розглядати рішення, методи їх прийняття доцільно досліджувати з різних точок зору. Класифікувати їх доцільно також по-різному. У найбільш загальному аспекті методи прийняття рішень потрібно розрізняти за їх спроможністю охопити процес вироблення рішення в цілому. За цією ознакою виділяються дві групи методів: загальні, які охоплюють усі етапи процесу прийняття рішення, і локальні, які застосовуються на одному чи декількох етапах. У свою чергу, їх можна розділити на два різновиди: формальні методи (формально-математичні) та неформальні (інтуїтивно-логічні). До загальних формальних методів можна віднести системний аналіз, який служить методологією вирішення великих проблем, а також лінійне програмування. Загальними неформальними методами є способи прийняття рішень на основі управлінського та життєвого досвіду, інтуїції, тобто традиційні методи вирішення управлінських завдань.

¹ Малиновський В Функція прийняття управлінських рішень//Вісник УАДУ -1999 - № З -С 48-49

1. Виникнення ситуації, що вимагає прийняття рішення	Виникнення си гуаші
	V
	Визначення проблеми
	{
	Формування вимог до інформації
4^ о,
2. Підготовка необхідної інформації	Збір та опрацювання Інформації
	і
	Оцінка Інформації
JL
3. Підготовка рішень та оптимізація майбутнього рішення	V
	Визначення альтернативних варіантів рішень
	ї
	Визначення критеріїв
	і
	Аналіз можливих наслідків
п
• 4. Прийняття (вибір) рішення	> '
	Ухвалення рішення
	ї
	Доведення рішення до виконавців
J L
5. Організація виконання прийнятого рішення	Організація виконання рішення
	y
	Контроль за виконанням рішення
	У
	Оцінка рішення та отриманих результатів

Рис. 3.2. Основні блоки процесу вироблення управлінських рішень.

Групу локальних (формальних і неформальних) методів за етапами вироблення рішень можна класифікувати таким чином: І) з'ясування проблеми та постановка мети рішення; 2) збір і обробка інформації, необхідної для прийняття рішення; 3) аналіз варіантів майбутнього рішення, вибір і обгрунтування оптимального; 4) санкціонування відібраного варіанту рішення; 5) організація виконання і контроль за процесом його виконання.

До формально-математичних методів вирішення та вибору оптимального варіанту можна віднести всі методи економіко-математичного (тепер комп'ютерного) моделювання або дослідження операцій. Неформалізованими методами цієї групи для нескладних рішень будуть звичайні методи аналізу, порівняння якісної оцінки альтернатив та ін., а для більш відповідальних - економічні експерименти.

Рішення залежно від повної апріорної інформації, на основі якої вони ухвалюються, поділяються на такі, що приймаються в умовах визначеності (повної та достовірної інформації), ймовірної визначеності (ризику) і невизначеності. Тому групу методів можна поділити на три підгрупи: 1) методи вибору варіанту рішення в умовах визначеної інформації (неформальні - порівняння, аналіз систем тощо; формальні - детермінантне комп'ютерне моделювання, лінійне програмування); 2) методи вибору варіанту рішення в умовах ризику (ймовірної визначеності): вибір рішень на основі екстраполяції тенденцій, комп'ютерного прогнозування, вирішення управлінських завдань із використанням комп'ютерного моделювання, що базується на теорії ймовірностей і статистиці; 3) методи вибору варіантів рішень в умовах невизначеності. До цієї підгрупи відноситься цілий ряд тих же формальних методів, які використовуються і для усвідомлення проблеми та постановки мети рішення (дельфійський метод, "мозковий штурм", методи Монте-Карло, теорія ігор, розробка конкретних ситуацій тощо), а також неформальні методи інтуїтивно-логічного мислення на основі наявних знань і досвіду, експериментування і методи імітаційного моделювання, які займають проміжне становище між експериментуванням на реальних об'єктах і комп'ютерним моделюванням (експериментуванням на моделях).

За способом ухвалення управлінських рішень можна виділити два основних методи: індивідуальний та груповий (колективний). Обидва ці підходи мають як свої переваги, так і недоліки. Питанням переваги якогось з них було відведено багато досліджень і за їхніми результатами можна зробити такі висновки:

1 .Групове ухвалення рішень в цілому краще, ніж індивідуальне.

2.У ситуаціях, що виникають при розв'язанні складних проблем, групове ухвалення рішень краще, ніж індивідуальне.

З.У ситуаціях, що виникають при розв'язанні простої проблеми формального процедурного характеру, загалом кращими є рішення однієї людини.³²

Як бачимо, групове ухвалення рішень має переваги, однак недоліки цього методу зумовлюють застосування у певних ситуаціях індивідуального підходу. Розглянемо переваги і недоліки цих методів.

Переваги групового ухвалення рішень виявляються у таких аспектах. По-перше, цей підхід переважає індивідуальний за обсягом знань та інформації, що впливають на рішення. Цілком очевидним є те, що знання й досвід групи (колективу) є більшими, ніж знання й досвід однієї особи. Це одна з причин того, що для вирішення багатьох складних проблем групове рішення буде кращим. По-друге, цей метод дозволяє висунути більше перспектив й розглянути більше альтернатив. По-третє, групове рішення забезпечує засоби, які дають можливість домогтись його схвалення та виконання, що є істотною вадою індивідуального підходу. Груповий метод, крім того, є характерним для системи людських вартостей демократичного суспільства. Люди схильні ухвалювати групові рішення, якщо вони виробляються відкрито і чесно, а всі зацікавлені особи мають можливість брати участь у цьому процесі. Нарешті, цей підхід володіє певними комунікативними перевагами у донесенні рішень до всіх зацікавлених сторін, що сприяє його усвідомленню усією організацією.

До недоліків групового прийняття рішень можна віднести порівняно довгу тривалість процесу його ухвалення, що при обмеженому часовому просторі робить цей метод непридатним для застосування. Наступною вадою може бути домінування в групі однієї особи чи тиск певного угрупування, що може серйозно вплинути на ефективність групового рішення. До серйозних недоліків групового підходу відноситься практика прийняття рішень ще до остаточного розгляду всіх ідей, пропозицій та альтернатив. Як пише Д.Стонер, "нерідко ухвалюється перше рішення, що одержало помітну підтримку, - навіть попри те, що ця підтримка пояснюється не об'єктивною якістю, а майстерністю подачі".³³

Нарешті, при груповому прийнятті рішень не завжди чітко визначена відповідальність за кінцеві результати. Результати управлінської діяльності повинні бути персоніфіковані, що при груповому ухваленні рішень зробити непросто. Незважаючи на ці недоліки, важливо зрозуміти, що групове ухвалення рішень має свої суттєві переваги і у багатьох ситуаціях ефективніше за індивідуальне.

Груповий метод, у свою чергу, має декілька своїх специфічних форм ухвалення рішень, які залежать від цілі, що переслідує керівник. За цією

³² Райт Г. Державне управління - С 138.

³³ Stoner. James A F Management. Second Edition. 1982. New .lersev. Prentice-НяН Inr n

ознакою можна виділити щонайменше чотири колективні форми у процесах прийняття рішень:

-до прийняття рішень залучаються спеціалісти різного профілю для всестороннього аналізу проблеми;

-спільний аналіз проблем і підготовка рішень застосовуються з метою мобілізації колективного досвіду та знань для вирішення складних завдань функціонування та розвитку системи управління. Це дає змогу вибрати найбільш оптимальне рішення, ширше охопити ситуацію, детальніше розділити загальне завдання на часткові;

-спільне прийняття рішення застосовується для врахування різних точок зору, різних позицій, узгодження різних інтересів та забезпечення взаємодії;

-рішення приймається спільно для мобілізації ініціативи виконавців.

В управлінській практиці застосовуються три методи групового ухвалення рішень, завдяки яким можна уникнути деяких вад цього підходу. Вони сприяють розширенню відкритості процесу і значно обмежують негативний вплив індивідуума чи проблем групового мислення.

Перший - колективне обговорення проблем при повній свободі , висунення проектів рішення. Цей метод сприяє відкритості процесу групового ухвалення рішень. Він особливо придатний при вирішенні нестандартних проблем, що потребують новаторських творчих рішень.

Другий - умовно груповий метод. Він відрізняється від попереднього підходу обмеженням міжособового спілкування в процесі ухвалення рішень. Тут переважають індивідуальні зусилля членів групи у виробленні проблемних рішень. Цей метод сприяє досягненню згоди без особливо великих дискусій і обговорень.

Третій метод отримав назву дельфійського. Він застосовується у тому випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному приміщенні. Дельфійський метод є тривалішим порівняно з попереднім умовно груповим методом. Його суть зводиться до того, що кожен член пропонує можливе рішення проблеми, відповідаючи на запитання. При цьому відповіді даються анонімно і ніхто не знає про відповіді інших. Результати опитування зводяться в таблицю і доводяться до опитуваних. Члени групи погоджуються з певними рішеннями або пропонують нові ідеї. Ці стадії повторюються, допоки анонімна група не досягне остаточного рішення. Дельфійський метод надто складний для використання у більшості ситуацій з огляду на те, що члени групи не зустрічаються між собою. А це, у свою чергу, не дає змоги розширювати список ідей чи вдосконалювати їх у ситуаціях, коли члени групи не мають фізичної змоги бути разом.

Жодна з тих моделей, про які йшлося вище, не дає чіткої відповіді щодо того, який з методів прийняття рішень слід використовувати -індивідуальний, груповий чи дорадчий. Існує модель, яка забезпечує спосіб

визначення кращого методу ухвалення рішень. Вона відома як модель Врума-їтона, двох дослідників, які винайшли цей підхід ухвалення рішень. Ця модель допускає п'ять методів ухвалення рішень, а саме:

1 .Керівник ухвалює рішення сам.

2.Керівник просить інформацію у підлеглих, але ухвалює рішення сам.

3.Керівник повідомляє підлеглих про ситуацію, просить у них інформацію й оцінку, не призначаючи зборів групи, й ухвалює рішення сам.

4.Керівник і підлеглі збираються, щоб обговорити проблему, а керівник приймає остаточне рішення.

5.Керівник і підлеглі збираються для обговорення проблем і колективно приймають рішення.³⁴

У цій моделі використано метод "дерева рішень" з тим, щоб визначити, які типи методу ухвалення рішень найбільш прийнятні залежно від реакції на ситуативні чинники. Після отримання відповіді на кожне запитання дотримуються маршруту "дерева рішень" для того, щоб знайти відповідний метод для конкретної ситуації. Такий підхід до ухвалення рішень підтвердили багаторічні дослідження, а розвиток комп'ютерної техніки дав змогу відкинути критичні закиди у надмірній складності та суб'єктивності для його використання. Ця модель є найпродуктивнішою для керівників у виборі авторитарного, групового чи консультативного підходу до ухвалення рішень та спонукає того, хто приймає рішення, мислити логічно і дисципліновано. Практика показує, що керівники, які використовують модель Врума-їтона, краще виконують свої обов'язки, ніж ті, хто нею нехтують.

Отже, ми розглянули процес ухвалення рішень - найістотнішу спеціалізовану функцію державного управління. На основі поданого матеріалу видно всю складність цього процесу, а тому сподіваємося, що читач зможе підходити до ухвалення рішень з адекватною оцінкою його вирішення за допомогою відповідних методів, які допоможуть уникнути багатьох проблем.

3.3.3. Функція організації діяльності

Організація взаємодії і повноважень

Основною метою організаційної функції є забезпечення переходу від стратегії до структури організації.

Організація як спеціальна функція державного управління - це процес побудови структури органу управління, що дас можливість службовцям ефективно взаємодіяти для досягнення мети організації.

Головними характеристиками організації служб є:

- ефективність, досягнута за рахунок суворого розподілу обов'язків між державними службовцями, що дає можливість використовувати

³⁴ Райт Г Державне управління. - С 143

висококваліфікованих спеціалістів на керівних посадах;

- сувора ієрархієзація влади, що дає змогу вищій за рангом посадовій особі здійснювати контроль за виконанням завдань співробітниками, нижчими за рангом;

- формально встановлена і чітко зафіксована система правил, що забезпечує однотипність управлінської діяльності і застосування загальних інструкцій до окремих випадків у найкоротший термін;

- безособовість адміністративної діяльності й емоційна нейтральність відносин, що складаються між функціонерами організації, де кожен з них виступає не як індивід, а як носій соціальної влади, представник певної посади.'⁵

Організаційний процес поділяють на два аспекти:

- поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії, тобто побудова структури;

- організація взаємовідносин і повноважень.

З метою реалізації потенціалу органу управління в організаційну структуру впроваджується механізм координації та інтеграції всіх підрозділів. Інтеграція - це процес досягнення єдності зусиль усіх підсистем (підрозділів) організації для здійснення її функцій та цілей.

Засіб, за допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень, є делегування. Делегування - це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Якщо керівник не делегував свою роботу іншим, він змушений виконувати її сам. Оскільки суть управління зводиться до вміння досягти виконання роботи іншими, то делегування - це той процес, який перетворює особу в керівника. Але повністю відповідальність не може делегуватися. Якщо передбачається, що конкретний службовець бере на себе відповідальність за певне завдання, то організація повинна надати йому певні ресурси для його виконання, тобто повноваження.

Відповідальність - це зобов'язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх позитивне вирішення. Працівник зобов'язується на виконання певних завдань в обмін на отримання визначеної винагороди. Відповідальність означає, що службовець відповідає за результати виконання завдання перед- тим, хто передає йому повноваження. Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, а власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за вирішення певного завдання, залишається відповідальною за якісне завершення роботи, навіть коли не виконувала його особисто.

³⁵ Арсеєнко А . Грищенко К Привалов Ю Сучасні проблеми функціонування державної служби (аналіз ЗІШ\бІжних матгшаїїв) // Вісник УАЛУ - 1997 - №4. - С. 66

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля її співробітників на виконання поставлених перед організацією завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду. Повноваження відрізняються від влади. Повноваження - це право щось зробити, а реальна влада - можливість його виконання. Зрозуміло, що повноваження завжди обмежені, а тому слід розглянути відносини між рівнями повноважень. Вони проявляються у формі двох загальних типів: лінійних і штабних (апаратних) повноважень.

Лінійні - це такі повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглого. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Характерною рисою всіх формальних організацій, окрім найменших, є ланцюг команд, який створюється лінійними повноваженями. Лінійні повноваження створюють струнку систему координації, коли всім відомі відповідальні особи, а також у компетенції якого службовця знаходиться вирішення того чи іншого питання. Існують дві характерні ознаки координації і лінійних відносин:

- єдиноначальність - принцип, згідно з яким підлеглий повинен отримувати повноваження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним. Такий підхід підтвердив свою практичну цінність як координуючого механізму і знайшов своє широке застосування в управлінській діяльності;

- обмеження кількості працівників, які безпосередньо підлеглі одному керівнику. Дослідження показали, що оптимальна величина так званої норми керування коливається в межах 7-10 осіб. Але така кількість не є абсолютною, все залежить від культури управління, характеру виконуваних функцій, характеристики персоналу і здібностей керівника.

Штабні (апаратні) повноваження відповідають певним типам адміністративного апарату. Вперше поняття штабу було запроваджено О.Македонським. З метою спрощення управління військами офіцери були поділені на стройовий і штабний склад. Останні не здійснювали безпосереднього управління солдатами, а розробляли військову стратегію, яку втілювали в життя стройові офіцери.

Штабні повноваження класифікуються на: 1) рекомендаційні;

2) обов'язкові узгодження (які не обов'язково виконує лінійне керівництво);

3) паралельні повноваження (необхідність двох підписів);

4) функціональні та лінійні повноваження (усувають різницю між лінійними і штабними обов'язками).

В організації як системі виділяють структури і ланки. Структури слід розглядати як спосіб організації системи, а ланки - здатність керівників та інших посадових осіб здійснювати регулювання і координацію діяльності декількох структурних підрозділів. При цьому вплив здійснюється за

ступенями управління, які характеризують песлідовність підпорядкування одних ланок управління іншим.

Побудова організаційної структури

Згідно з останніми досягненнями теорії та практики управління структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії. Категорія "структура" відображає будову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовідношення частини і цілого. Наявність структури - невід'ємний атрибут усіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її організованості. Структура організації -це логічне взаємоспіввідношення рівнів управління і підрозділів, побудованих у такій формі, яка дає змогу найбільш ефективно досягати цілей організації.

Структура, яка відображає синтез взаємозв'язків різних елементів, що функціонують для досягнення поставлених цілей, називається організаційною. Ще одне визначення трактує організаційну структуру, як конструкцію організації, на основі якої здійснюється управління. Організаційну структуру визначають також як управлінську категорію, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить- єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.

Ланка управління - це відокремлений орган, який здійснює функції управління і наділений для цього певними правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

До ланок управління відносяться структурні підрозділи, а також окремі службовці, що виконують відповідні функції управління або їх частину. В основу утворення ланки управління покладено виконання відділом певної управлінської функції. Встановлені між відділами зв'язки мають горизонтальний характер.

Рівень управління - це сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Ступені управління знаходяться у вертикальній залежності і підпорядковуються один одному за ієрархією. Звідси виникла пірамідальна структура управління установою (див. рис. З.З).³⁶

³⁶ Нижник Н Машков О Системний підхід в організації державного управління: Навч. посібник / За заг. ред HP Нижник - К.: Вид-во УАДУ -С 69-70

Начальники управлінь

Рис. 3.3. Типова пірамідальна структура управління міністерством

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією. Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є: склад і структура функцій управління, кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції; професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління; склад самостійних структурних підрозділів; кількість рівнів управління та розподіл працівників; інформаційні зв'язки.

Досконала організаційна структура управління повинна відповідати певним вимогам: адаптивності; гнучкості, динамізму; адекватності; спеціалізації; оптимальності; оперативності; надійності; економічності.

Побудова структури організації базується на таких поняттях як спеціалізований розподіл праці і сфера контролю. Спеціалізований розподіл праці - це закріплення відповідних функцій, спеціалізація завдань та навичок службовців. У будь-якому органі управління існує горизонтальний розподіл праці. Конкретний розподіл праці в організації є одним із найважливіших управлінських рішень. Горизонтальний розподіл -це розподіл залежно від спеціалізації. Вертикальний - це розподіл, що створює певну ієрархію в управлінні. Особи, підлеглі одному керівнику, являють собою сферу контролю.

Організацію діяльності здійснюють керівники всіх рангів, але рішення про вибір управлінської структури для реалізації функцій та розвитку технічних завдань і засобів є прерогативою керівництва вищої ланки. Найдосконалішою є така структура, яка найкращим чином дає змогу організації взаємодіяти з навколишнім середовищем, ефективно і цілеспрямовано розподіляти та спрямовувати зусилля своїх співробітників, задовольняючи таким чином потреби населення, а, отже, досягати мети організації. Ось чому проектування структури слід базувати на стратегічних планах.

Умовно можна вирізнити три категорії організаційних проблем:

1. Проблеми загальної організації та структури - це ті проблеми, що стосуються конкретного поділу організації по горизонталі на широкі блоки, які відповідають найважливішим напрямам діяльності щодо стратегії організації. При цьому слід визначити, які види діяльності повинні виконувати лінійні підрозділи, а які - штабні.

2. Проблеми встановлення співвідношення повноважень різних посад. З метою ефективного використання службовців і уникнення перевантажень керівництва слід передбачити подальший поділ на більш дрібні структурні підрозділи.

3. Проблеми визначення посадових обов'язків та оперативних завдань - сукупності функцій, закріплених за конкретним службовцем.

Розрізняють два види організаційних структур: бюрократичні та адаптивні.

Бюрократична (механістична) структура характеризується високим ступенем розподілу праці, розвиненою ієрархією, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, відбором кадрів за їх діловими та професійними якостями.

Концепція бюрократії (від французького "бюро, канцелярія" або грецького "влада, панування", букв. панування канцелярії) була сформульована Максом Вебером на початку XX століття і в ідеалі є однією з найкорисніших ідей в теорії управління. Теорія Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їхні характеристики досить добре підходять для більшості органів державного управління (об'єктивність прийняття рішень, просування працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо), хоча їм притаманні такі негативні риси:

- перебільшення важливості стандартизованих правил, процедур і норм, які призводять до втрати гнучкості поведінки;

- порівняно запізніле реагування на оточуючі обставини.

Термін "бюрократія" часто асоціюється з канцелярською тяганиною, безплідною діяльністю, що, звичайно, зустрічається у повсякденному житті. Однак першопричиною всіх цих негативних явищ є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей організацій, труднощі, пов'язані з поведінкою окремих державних службовців,

З часом бюрократичні структури стали пристосовуватися до реалій і в результаті виникла департаменталізація цих структур, тобто поділ організації на окремі підрозділи (управління, відділи, сектори, служби). Функціональна департаменталізація - один із видів бюрократії, утворений в результаті процесу поділу організації на окремі елементи, кожен з яких має своє чітко визначене коло функцій, обов'язків та конкретних завдань. Утворення функціональної структури зводиться до групування персоналу відповідно до функцій, які вони здійснюють.

До переваг такої структури можна віднести: стимулювання ділової та професійної спеціалізації; зменшення дублювання зусиль, матеріальних ресурсів у функціональних сферах; покращення координації функціональних сфер.

До недоліків відносяться: структурні підрозділи можуть надавати перевагу реалізації своїх безпосередніх функцій перед загальними цілями всієї організації, що збільшує ймовірність конфліктів між функціональними сферами; у великих організаціях ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця є надто довгим, а подекуди заформалізованим та заплутаним.

Управлінський досвід свідчить, що функціональні структури підходять тим організаціям, що здійснюють свою діяльність у стабільних зовнішніх умовах та потребують стандартних управлінських рішень. Вони не підходять для організацій, що діють у середовищі із перманентно змінними чинниками. Для таких організацій більш підходять адаптивні структури.

Адаптивні (органічні) структури розробляються і впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та ефективні у випадку, коли проблеми та адекватні дії на них не можна розділити на окремі елементи і розподілити між службовцями відповідно до їх ієрархічних обов'язків. Взаємодія між співробітниками різних рангів у такому випадку нагадує, швидше, консультацію двох колег, а не наказ начальника.

Слід зазначити, що бюрократичні та адаптивні структури - це два протилежних підходи, а тому в практичній діяльності органи управління завжди поєднують якості обох структур у необхідних для здійснення управління співвідношеннях.

Теорія і практика управління виробила велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур державного управління. Розглянемо найбільш відомі та часто використовувані типи

бюрократичних організаційних структур, які залежно від характеру зв'язків між різними підрозділами організацій поділяють на такі види: лінійний, функціональний та лінійно-функціональний.

Лінійний вид організаційної структури характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління. Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен підрозділ керівник (орган управління), який здійснює всі функції управління. Окремі працівники підрозділу безпосередньо підпорядковуються тільки цьому керівникові (органу). У свою чергу, останній є підзвітним вищому керівникові (органу). Підлеглі виконують розпорядження лише свого безпосереднього начальника. Вищий керівник (орган) не має права віддавати розпорядження працівникам, минаючи їх безпосереднього начальника (тобто діє принцип єдиноначальності). На цій основі створюється ієрархія такої системи управління (наприклад, голова облдержадміністрації заступник голови облдержадміністрації

начальник управління (відділу) облдержадміністрації - заступник начальника управління (відділу) облдержадміністрації). Така схема підпорядкування - основа лінійного управління.

Перевагами лінійного управління є одержання підлеглими чітких і несуперечливих завдань і розпоряджень; повна відповідальність кожного керівника за результати роботи; забезпечення єдності керівництва зверху донизу, тобто здійснення принципу єдності розпорядчої діяльності.

Суттєвими недоліками лінійного управління є те, що керівник повинен мати різнобічні знання й досвід з усіх функцій та сфер діяльності управлінської системи (організації), що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією. Крім того, існує значне перевантаження інформацією, великий потік документації та безліч контактів із підлеглими, вищими та суміжними організаціями. На практиці лінійна організаційна структура є основною в організаційній побудові органів виконавчої влади.

У сучасному управлінні реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові для них завдання. Така організація управління відноситься до функціонального виду організаційної структури управління. Диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління.

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих функцій управління (управлінської діяльності). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для підрозділів. Функціональна організація повністю не виключає лінійного управління. Однак воно звужує роль останнього внаслідок того, що функціональні ланки

безпосередньо віддають розпорядження низовим лінійним рідрозділам, а також формуються аналогічні функціональні підрозділи на низових щаблях або ланках управління.

Так, поряд з лінійною структурою формується функціональна структура, і рішення передаються по її рівнях. Це створює так зване подвійне підпорядкування для виконавців: рівні управління в цілому відповідають структурі лінійного управління, функціональні ж ланки кожного рівня одночасно підпорядковані керівнику цього рівня управління і відповідній функціональній ланці вищого рівня управління (наприклад, деякі управління та відділи облдержадміністрації одночасно підпорядковуються голові облдержадміністрації та відповідним центральним органам виконавчої влади). Таке подвійне підпорядкування спрямоване на ліквідацію суперечності функціональної структури управління, тобто на поєднання й інтеграцію функцій на кожному щаблі управління і спеціалізацію функцій за ланками управління.

Лінійно-функціональний (комбінований) вид організаційної структури покликаний усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що лінійному керівнику в опрацюванні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, планів, програм допомагає спеціальний апарат (штаб), який складається з функціональних підрозділів (служб, відділів, управлінь), які, як правило, відповідають за конкретну функцію управління. Лінійно-функціональна організація потребує створення спеціальних колегій, рад, у яких лінійні керівники разом із експертами та функціональними керівниками (фахівцями) погоджують свої дії і рішення. Погоджене рішення може бути доведене до нижчого рівня управління тільки за згодою і від імені вищого лінійного керівника. Функціональні підрозділи вищого рівня не мають права віддавати розпорядження нижчим без відома лінійного керівника цього рівня (крім випадків методологічного характеру, роз'яснень, рекомендацій тощо).

Для лінійно-функціональної організації характерні такі недоліки: інколи спостерігається штучне розширення апарату управління та збільшення витрат на управління.

При лінійно-функціональній структурі управління переважає лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління на рівні районних органів виконавчої влади його роль невелика, то в масштабі управління на рівні центральних органів виконавчої влади роль функціональних органів значно зростає.

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати їх

виконання, а функціональні - планувати, ініціювати законодавче забезпечення, консультувати, інформувати, організовувати.

Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур державного управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою € система принципів формування організаційних структур управління. Основними принципами формування організаційних структур є: єдність мети; первинність функцій і вторинність структури; функціональна замкнутість підрозділів апарату управління; простота організаційної структури; єдність керівництва; оптимальність норми керованості; оптимальність централізованих і децентралізованих форм управління; принцип зворотного зв'язку.

Перелічені принципи побудови організаційних структур управління взаємопов'язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки їх спільне використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур державного управління.