Анголенко н.И. Системное руководство организацией

Приводится отрывок из учебника Анголенко Н.И. «Системное руководство организацией» (М., 2006). В работе рассмотрены принципы и методы системного руководства организацией, сущность системы главных функций руководства, позволяющей алгоритмизировать деятельность руководителя при принятии решения как основного продукта его деятельности, а также эффективного руководства организацией за счет различных практических аспектов ее применения.

Интерес также представляют образцы документов, рекомендации и обзоры, представленные в приложениях к учебнику (методика прохождения стажировки, рабочая тетрадь изучения структуры руководства, модель создания функционального рабочего места, резюме, литературный обзор, образцы планирующих документов, комментарий качеств руководителя).

Предисловие

Учебник написан для системной подготовки будущих молодых руководителей.

Переучивать уже состоявшихся руководителей почти бесполезно, особенно тех, кто на переподготовку и доподготовку смотрят отрицательно за счет порочного, тяжелого и длительного применения метода проб и ошибок, добившись заметных успехов в работе и становлении положения руководителя. Остановившись на определенных позициях, такие руководители достигают уровня некомпетентности и независимо от их сознания начинают деградировать и как руководитель, и как личность и тормозить функционирование объекта.

Их положение можно сравнить с идущим против сильного ветра человеком. <...>

В учебнике дана вся информация об алгоритме достижения цели К.Павлова, о системе главных функций руководства. Молодым руководителям даны практические рекомендации по ее системному применению в руководстве объектом, организации структур руководства и решении практически всех задач по достижению целей, которые будут ему поставлены или он инициирует их самостоятельно.

Предложены наиболее эффективные методы и средства руководства объектом и достижения любых целей.

В учебнике рассмотрена и предложена к применению система руководства объектом действительно как система будущего.

Применяемые для руководства менеджмент, маркетинг, контроллинг, логистика и т.п. являются отдельными аспектами руководства. То есть то, что требуется для технологической службы объекта и поддержки принимаемого решения, что является только частью системы руководства. <...> Но объединяющей их все в единую систему нет. Этот пробел ликвидируется «Основами руководства», предложенными в учебном пособии.

Сила системы главных функций не только в систематизации действий руководителя при решении любых задач любых объектов, но и в ориентации его деятельности на деятельность только в сфере причин. [Анголенко, с.7-8]

Теоретические предпосылки: объект, среда функционирования, цель

Под объектом надо понимать предприятие, учреждение, заведение, частную мастерскую и т.п.

Объект - это функционально объединенные общей целью рабочие места и системы таких рабочих мест, если объект многоуровневый. Вся деятельность объекта подчинена достижению общей цели, ради которой он существует и функционирует. Структура объекта создается таким образом, чтобы главная цель достигалась реализацией частных, а частные – реализацией целей рабочих мест.

Во всяком объекте следует рассматриваться две его сферы: сферу причин и сферу следствий.

К сфере причин относятся структура и принимаемые решения руководства объектом, а к сфере следствий – процессы достижения целей и результаты деятельности. Руководителям всех уровней в своей работе необходимо сосредоточить все свое внимание на сфере причин, которая является полем их деятельности.

Общая функциональная структура объекта

	Сфера причин	Сфера следствий
Содержание	Структура руководства объектом	Результаты деятельности объекта
Исполнители	Руководитель объекта Высшие менеджеры Функциональные службы со своими функциональными подразделениями	Структурные подразделения, непосредственно занятые в производстве со своими структурами руководства
Задачи (цели)	Определение стратегических целей Подготовка процесса достижения цели объекта и поддержание его в рамках заданных параметров Уточнение выполнения задач, организация взаимодействия и координация усилий структурных подразделений	Обеспечение и выполнение мероприятий и работ по достижению целей объекта Управление процессами достижения целей
Результаты	Полная готовность объекта к выполнению задач по достижению целей	Эффективное достижение целей объекта

Сфера следствий – это сфера деятельности структурных подразделений, непосредственно занятых выполнением мероприятий и работ для получения результатов.

Всякий объект функционирует не в вакууме. Его окружает внешняя среда со своими факторами воздействия на деятельность объекта, которые называются внешними. В самом объекте существуют факторы, влияющие на эффективность его функционирования, называемые внутренними.

Знание факторов, влияющих на успешную деятельность руководителя и сам объект, необходимо для того, чтобы вовремя реагировать, своевременно принимать решения и тем самым предотвратить нежелательные ситуации.

Общая среда, воздействующая на объект показана на рис.1.

Следует только помнить: на внешние факторы руководитель повлиять никак не может, поэтому должен к ним приспосабливаться. На внутренние же он может не только влиять, но и даже использовать в интересах объекта.

		Макросреда: Международные отношения Правительственные органы Процессы: политические, экономические, правовые, социальные Социально-культурные факторы Налоговая система Процессы научно-технического развития Технологическая Территориальные факторы Погодные условия Стихийные бедствия Демографические изменения
	Непосредственно окружающая внешняя среда: Покупатели Материальные ресурсы Качество Динамика Поставщики Клиенты Конкуренты внутриотраслевые Конкуренты замещающих продуктов Местные органы власти
		Объект Внутренняя среда: Цели объекта Структура руководства Производство Персонал Культура предприятия Внутренняя дисциплина

Рис. 1. Среда функционирования объекта

Характер проявления и воздействия факторов бывает неожиданным и прогнозируемым. Но всем им предшествуют предвестники их появления. Чем четче и дальновиднее дл руководителя организована структура руководства, тем более тщательными должны быть ее анализ и разработка соответствующих мер противодействия возмущающим факторам на начальной стадии.

Руководитель объекта должен всегда помнить о непредсказуемости последствий влияния факторов. Незначительный на первый взгляд фактор может привести к катастрофическим последствиям.

Внешнюю среду можно разделить на две составляющие: непосредственного воздействия на объект и косвенного воздействия через непосредственную (среду).

С внешней средой непосредственного влияния руководитель должен организовать взаимодействие в интересах самого объекта. О состоянии, изменениях и процессах во внешней среде непосредственного воздействия руководитель постоянно должен иметь четкое представление. Для этих целей на объекте и должна существовать информационно-аналитическая служба.

В соответствии с рекомендациями и прогнозами вносятся соответствующие изменения в деятельность всей структуры руководства объекта <...>. Чем устойчивее состояние внутренних факторов, тем большее сопротивление они могут оказать воздействию отрицательных внешних факторов.

Цель – это идеальное, мысленное предвосхищение результатов действий или деятельности объекта, или функционирования рабочего места. Ее содержание зависит от объективных законов действительности, реальных возможностей объекта и применяемых средств. Это этапное состояние, достигнутое путем обратной связи.

Принятию решения на достижение цели предшествуют:

1. Проблема, требующая разрешения, возникшая внезапно или кем-то поставленная, если объект входит в структуру более крупного объекта.

2. Идея разрешения проблемы, формируемая на подсознательном представлении ее реализации и с учетом теоретической подготовки и практического опыта руководителя.

3. Подсознательный набор практических вариантов решения проблемы на фоне каждого предполагаемого ожидаемого результат и их сопоставительный анализ.

4. Окончательное формулирование цели как ожидаемого результата деятельности объекта с предполагаемым использованием сил и средств, а также оптимальных путей ее достижения.

Цель должна быть выражена точно и конкретно, лучше, если она сформулирована письменно с расшифровкой задач в размерных единицах, в пространстве и времени, а также назначением ответственного за ее достижение. [Анголенко, с.34-41]

Алгоритм достижения цели К.А.Павлова

Чтобы решить какую-либо жизненную задачу или достичь цели, желательно знать научно обоснованный и апробированный практикой алгоритм ее достижения.

В результате многолетних исследований деятельности отдельных исполнителей и руководителей самых различных уровней и направлений такой алгоритм достижения цели (АДЦ) или закон действия был сформулирован К.А.Павловым.

Алгоритм достижения цели, или закон действия К.А.Павлова, определяется так: всякая деятельность, направленная на достижение цели, осуществляется через реализацию шести главных функций: информационную, планирования, технологическую, персонала, организационную и управления.

Схематично это выглядит так:

ГИФ  ГФП  ГТФ  ГФПе  ГОФ  ГФУ

ГИФ – главная информационная функция (цвет – красный)

ГФП – главная функция планирования (цвет – коричневый)

ГТФ – главная технологическая функция (цвет – синий)

ГФПе – главная функция персонала (цвет – зеленый)

ГОФ – главная организационная функция (цвет – желтый)

ГФУ – главная функция управления (цвет – черный)

Главная информационная функция – сбор, обработка, анализ, хранение и доведение до заинтересованных лиц информации о целях объекта и ее наличие на всех рабочих местах.

Главная функция планирования – на основе полученной информации разработка всевозможной планирующей документации (планов, графиков, схем, конструкторской документации, моделей и т.п.), которая позволит четко представить цель объекта, мероприятия по ее достижению и его ПОР, а также ее наличие на всех рабочих местах.

Главная технологическая функция – подбор, разработка, приобретение технологий (методов выполнения планов достижения целей и средств их применения), а также наличие уже подобранных и применяемых технологий на всех рабочих местах.

Главная функция персонала – подбор, подготовка, переподготовка и доподготовка, а также расстановка всех специалистов, способных выбранными технологиями выполнить мероприятия планов достижения целей объекта, а также полная укомплектованность всех рабочих мест персоналом соответствующих квалификаций.

Главная организационная функция – расстановка, подготовка и подключение всего необходимого для обеспечения выполнения персоналом функциональных обязанностей на всех рабочих местах, полное и своевременное обеспечение функционирования всех рабочих мест всем необходимым, с тем чтобы подобранный персонал выбранными технологиями мог достигать своих целей и выполнять плановые задания на рабочих местах, а также создание потенциала для следующей главной функции управления путем передачи соответствующей информации и определенных требований.

Главная функция управления – предвидение всех возможных сбойных ситуаций и отклонений в процессе достижения целей объекта и на рабочих местах, а если они всех же возникнут, то недопущение их проявления заранее продуманными и подготовленными для этого методами, силам и средствами, устранение их последствий тоже заранее подготовленными методами, силами и средствами и поддержание, таким образом, процесса достижения целей объекта в рамках заданных параметров, а также наличие на всех рабочих местах необходимых инструкций для действий на случаи возникновения нештатных ситуаций.

Алгоритм достижения целей позволяет:

1. Моделировать действия руководителя в сфере причин, приводящих к следствиям в виде результатов деятельности и достижения цели.

2. Разрабатывать структуры руководства объектом.

3. Разрабатывать организационно-штатные структуры подразделений и организаций.

4. Разрабатывать и анализировать любые документы.

5. Прогнозировать и анализировать события.

6. Разрабатывать и адаптировать автоматизированные системы руководства объектами (АСР), позволяющие определять наиболее слабые места в объекте, сдерживающие результаты деятельности остальных, и целенаправленными воздействиями выводить их и весь объект на высокий уровень.

7. Разрабатывать высокофункциональные рабочие места.

8. Систематизировать теоретические знания по многим направлениям и изучаемым дисциплинам и т.д. [Анголенко, с.46-49]

Закон руководства

Для успешного руководства любым руководителем любым объектом любого направления деятельности и любой формы собственности с позиций системы главных функций руководства необходимо и достаточно:

1. Обеспечить достижение целей объекта посредством обеспечения реализации целей шести функциональных служб в установленной последовательности до начала процесса достижения цели объекта (в сфере причин), т.е. реализовать функциональный аспект закона.

2. Постоянно анализировать качественное состояние этих служб в любой сфере деятельности и обеспечивать их высокий потенциал, т.е. обеспечить аналитический аспект закона.

Напоминаем, что в соответствии с причинно-следственной зависимостью достаточно объективную оценку любому объекту можно дать, оценив рабочее место его руководителя.

Другими словами, чтобы объект успешно функционировал и достигал своих целей, необходимо сочетать реализацию функциональных и аналитических матриц, т.е. действовать в строгой последовательности реализации шести главных функций для субъекта и деятельности шести функциональных служб, соответствующих шести ГФ.

Любой сотрудник для достижения своих целей на рабочем месте должен и обязан:

1. Реализовывать шесть главных функций в установленной последовательности.

2. Постоянно держать под контролем их качественное состояние.

Последовательная реализация шести ГФ при достижении целей называется, по К.Павлову, законом действия.

Контроль за качественным состоянием шести ГФ называется аналитическим законом руководства.

Закон руководства – это сочетание закона действия и аналитического закона руководства. [Анголенко, с.96-97]

Руководитель объекта

Руководитель объекта – это лицо, несущее полную ответственность за эффективное функционирование возглавляемого объекта для достижения конечного результата (цели объекта) с наименьшими временными, экономическими затратами и моральными издержками.

Надо исходить из предпосылок, что руководитель должен руководить не исполнителями, а их рабочими местами (РМ), и не вообще, а системно, не всеми РМ объекта, а РМ только своих непосредственных подчиненных.

Руководитель более высокого уровня не должен принимать решений за своих подчиненных, в противном случае он будет выполнять их работу (подменять их) и будет дискредитировать в глазах подчиненных не только их, но и себя.

Руководитель должен руководить, а не управлять. Управление – это часть руководства как вида деятельности, это регулирование, корректировка процесса достижения цели объекта с целью устранения последствий уже случившихся отклонений и недостатков в ПДЦО.

Руководить – это значит, что в соответствии с распорядительными командами вышестоящего в иерархии руководства органа (начальника) или в соответствии с собственными интересами в условиях реально складывающейся обстановки окружающей среды, влияния внешних и внутренних факторов:

1. руководящими воздействиями на подчиненный объект поддерживать его функционирование в рамках заданных параметров, эффективно достигать стоящих перед объектом целей и оптимально решать связанные с этим задачи;

2. определять стратегические и оперативные цели, которые необходимо будет достигать, решать задачи и проблемы в процессе функционирования объекта;

3. определять и корректировать цели и задачи подчиненного объекта в зависимости от складывающейся ситуации и воздействия внешних и внутренних возбуждающих факторов;

4. своевременно отдавать распоряжения непосредственным подчиненными на основании анализа деятельности объекта;

5. следить и держать под контролем качественное состояние рабочих мест непосредственных подчиненных, определять среди них критические, на них – критические функции, недостатки по ним и помогать их устранять;

6. анализировать критические рабочие места на более низких уровнях и оказывать непосредственное содействие их руководителям в улучшении качественного состояния подчиненных им рабочих мест;

7. постоянно поддерживать функциональное равновесие между своим рабочим местом и рабочими местами непосредственных подчиненных, добиваясь между ними паритета;

8. принимать оптимальные решения из нескольких альтернатив, определять доминирующие направления их реализации;

9. с помощью начальников функциональных служб или помощников, если объект небольшой по численному составу, добывать и анализировать информацию в целях объекта; на ее основе осуществлять планирование достижения целей, выбирать эффективные технологии их достижения, подбирать необходимых специалистов, способных по выбранным технологиям выполнять планы достижения целей, организовывать выполнение запланированных мероприятий, прогнозировать и предвидеть появление сбойных ситуаций в ходе достижения целей, не допускать их проявления и устранять последствия заранее подготовленными силами и средствами;

10. разрабатывать модели процессов достижения целей и действовать по ним;

11. оказывать помощь непосредственным подчиненным в повышении эффективности достижения частных целей, как составляющих общую цель объекта;

12. осуществлять лидерство и мобилизовывать подчиненный коллектив на успешное достижение целей.

Эффективное руководство подразумевает:

1. постоянное укрепление сильных и ликвидацию слабых сторон в руководстве объектом;

2. оперативное внедрение и реализацию вновь открывающихся возможностей для повышения эффективности функционирования объекта, постоянное уменьшение рисков и устранение опасных для объекта ситуаций;

3. отдачу приказов, распоряжений и указаний только своим непосредственным подчиненным, а результаты деятельности руководителей нижних уровней и конечных исполнителей использовать только для анализа при принятии решения;

4. принятие правильных и обоснованных решений, отдачу исполнителям конкретно сформулированных по объемам и срокам выполнения распоряжений и обеспечение их выполнения через подчиненные службы;

5. для принятия решений, выбора доминирующих направлений действий их реализации в повседневном руководстве объектом применять системные методы руководствам, современные технические средства, математические и инструментальные методы экономики;

6. постоянно отслеживать выполнение главных задач, решая которые коллектив объекта будет достигать своих целей.

В принципе других обязанностей у него нет и не должно быть! В противном случае он будет вмешиваться не в свои дела и мешать работать другим.

Существует неписанное правило: если руководитель перегружен, значит, подчиненные недогружены.

Как следствие, если руководителем замечено, что кто-то из его непосредственных подчиненных не успевает по работе – значит, недогружены их подчиненные.

Еще одна практическая рекомендация: всем руководителям и исполнителям рекомендуется фантазировать, или, как говорят японцы, «мечтать», решая виртуальные и гипотетические проблемы, представляя себя в роли руководителя или исполнителя. <...> Полезность сказанного заключается в том, что варианты действий («проигрываемых в голове» – прим. составителя ) откладываются в подсознании и при реальном появлении какой-либо проблемы сотрудник уже действует, не задумываясь, а по заранее «отработанному» подобному алгоритму. Это придает уверенности. [Анголенко, с.153-159]

Принципы системного руководства объектом представлены ответами на вопросы: Что значит руководить? Что значит «обеспечить объект информацией»? Что значит «планировать»? Что значит «подобрать технологию»? Что значит «подобрать персонал»? Что значит «организовать»? Что значит «управлять»? Что значит руководить объектом? а также, что должен знать и уметь руководитель.

Распределение обязанностей в структуре руководства для малых объектов

Если объект по числу сотрудников большой, то имеется возможность создать структуру руководства так, что по функциональным направлениям будут соответствующие службы во главе с начальником. В каждой службе за каждое подфункциональное направление будет отвечать как минимум один специалист или несколько сотрудников во главе с руководителем. А если в объекте, что характерно для малого бизнеса, всего-то человек 5-6 вместе с руководителем? В таких случаях сотрудники должны совмещать исполнение обязанностей функционального руководства и выполнение мероприятий, работ и задач повседневной рутины.

Рассмотрим несколько наиболее рекомендованных вариантов распределения обязанностей в структуре руководства малого предприятия. [Анголенко, с.195-203].

ВАРИАНТ 1

P
F1		F2		F3		F4		F5		F6

Здесь за каждую ячейку (ГФ) отвечает отдельный исполнитель. Это наиболее оптимальный вариант, позволяющий обеспечить четкую специализацию по каждому направлению.

ВАРИАНТ 2 (всего 3 сотрудника вместе с руководителем)

P
Сотрудник А						Сотрудник В
F1		F2		F3		F4		F5		F6

ВАРИАНТ 3 (4 сотрудника)

P
Сотрудник А				Сотрудник В						Сотрудник С
F1		F2		F3		F4		F5		F6

ВАРИАНТ 4 (3 сотрудника)

P
Сотрудник А						Сотрудник В
F1		F2		F3		F4		F5		F6

ВАРИАНТ 5 (3 сотрудника)

P
Сотрудник А				Сотрудник В
F1		F2		F3		F4		F5		F6

Примечание: руководитель при необходимости может взять на исполнение одну или несколько главных функций (варианты 4 и 5), но только последовательно и только от F6 в обратную сторону для того, чтобы не поставить себя в служебную зависимость от подчиненных (см.вариант 6). В реализации ГФ не допускается «чересполосица» (см.вариант 7).

ВАРИАНТ 6 (не допускается)

P
F1		F2		F3		F4		F5		F6

ВАРИАНТ 7 (не допускается)

P				«С»
		«В»						«D»
F1		F2		F3		F4		F5		F6
«А»

Инструментальные методы руководства объектом

Инструментальными средствами, например, могут быть три компьютеризированные системы:

1. Система принятия решений из нескольких альтернатив – «SENSE».

2. Система выбора главного направления действий реализации принятия решения – «MIND».

3. Автоматизированная система руководства объектом – (ACP-MFS).

Система принятия решения

Как известно, человеку в процессе принятия решения по какому-либо вопросу не дано оперировать несколькими факторами одновременно. В памяти спонтанно перебираются только некоторые из них с эмоциональным подходом. Иногда решающее влияние может оказать один из наиболее ярких, а потому кажущийся чрезвычайно важный фактор. Здесь не учитывается взаимовлияние факторов одновременно. Из внимания вместе с тем могут исчезнуть некоторые немаловажные, и таких может быть достаточно много.

Если учесть при принятии решения на альтернативы оказывает влияние большое количество таких объективно присутствующих факторов, то станет понятно, что оперировать в голове таким количеством качественных показателей в условиях дефицита времени без применения вычислительно техники просто невозможно. Такой системой, помогающей руководителю принимать в сложившихся условиях, единственно правильное решение и является компьютерная система «SENSE».

Руководителю необходимо:

- тщательно проанализировать проблему и четко ее сформулировать;

- определить альтернативные пути ее устранения (цели), используя сопоставительный анализ ранее решаемых подобных проблем и их последствий, собственный практических опыт, рекомендации специалистов и т.п. (дать названия планам);

- определить и сформулировать факторы, оказывающие одновременное влияние на все планы.

Чем больше факторов, тем точнее будет принятое решение. Все зависит от важности решаемой проблемы. Чем она важнее - больше, менее важная – меньше. Рекомендуемое число факторов от трех до пятнадцати в соответствии с важностью. В случае появления фактора, не оказывающего влияние на один из планов, его необходимо исключить. Также исключаются факторы, оказывающие абсолютно одинаковое влияние на все альтернативы. Факторы целесообразно оформить в виде перечня и, если позволяет время, то принимать решение не в срочном варианте, несколько раз проанализировать в течение отпущенного ситуацией времени, в результате чего одна часть факторов может быть снята за нецелесообразностью, другая – появится, некоторые самореализуются.

После этого необходимо заполнить специальный бланк (сделать это и размножить на ксероксе надо заранее).

Бланк принятия решения

Форма 1 АСПР

Проблема:						Дата:	Код:
№	Факторы	Вес фактора W	Планы
			A	B	C	D	E
1
2
…
15

На этом заканчивается первый подготовительный этап принятия решения.

Второй этап – это определение весов факторов (W) и весовых коэффициентов, их влияние на планы. Очень важный этап. От корректности определения весов и весовых коэффициентов зависит точность принятого решения.

При определении весов возможно применение различных методов:

- значения весов (оценок) определяет тот, кто несет ответственность за принятие решения;

- руководителем, если он недостаточно четко владеет сутью проблемы и складывающейся ситуацией, используются рекомендации эксперта или высококвалифицированного специалиста в области принимаемого решения;

- используется среднее значение, полученное в результате экспертного опроса нескольких лиц, сопричастно ответственных за реализацию проекта по принимаемому решению;

- используются согласованные оценки, если в реализации проекта вынуждены принимать несколько заинтересованных лиц или сторон, вынужденно пришедших к согласию достижения «результата – цели» после переговоров.

Их рекомендуется выставлять по 5-балльной шкале. Значение коэффициента определяется одним из указанных методов, является субъективным и всецело зависит от знания сути проблемы принимающим решение.

Принцип выставления весов (W):

- чем больше влияние фактора на рассматриваемые альтернативы, тем его оценка выше (5), чем меньше – оценка ниже (1);

- промежуточное влияние – оценка в пределах шкалы.

Теперь переходим к определению весовых коэффициентов. Это означает, что руководителю или эксперту следует оценить относительную важность каждого из факторов для каждого из планов. Возможны два варианта: расчеты связаны с затратами или получением прибыли.

Здесь рассмотрены рекомендации, связанные с затратами. Если в основу выбора значений весовых коэффициентов положить прибыль, то цифра «5» будет соответствовать оптимуму, а «1» - «наименее желательно».

Рассмотрим принцип выставления значений весовых коэффициентов влияния факторов на планы:

- чем больше влияние фактора на конкретный план, тем оценка ниже;

- чем меньше влияние – тем оценка больше;

- промежуточное влияние – соответственно.

Для определения весов и весовых коэффициентов требуется определенный опыт. Сначала точность определения оценок будет невелика, затем с приобретением опыта и практики станет достаточно высокой.

Тонкость этой системы заключается в решении матричной задачи с достаточно большим количеством коэффициентов, что повышает вероятность правильности принятого решения. Это, во-первых. Во-вторых, применение системы «SENSE» придает моральную уверенность руководителю в правильности принятого решения. Ведь оно принято не на эмоциях и рассуждениях, не по принципу «авось», а инструментальным способом.

Практическая задача по принятию решения происходит следующим образом. Сначала сравниваются первые два плана («А» и «В»), выбирается один из них по приоритетности. Затем «победивший» план сравнивается со следующим планом «С» и снова выбирается один и т.д. Принятым решением после такого сопоставительного анализа считается оставшийся («победивший») план.

Таблица для принятия решения

№	Факторы	Вес фактора W	Планы
			A	B	C	D	E
1	Фактор 1	W1	А1	B1	C1	D1	E1
2	Фактор 2	W2	А2	B2	C2	D2	E2
3	Фактор 3	W3	А3	B3	C3	D3	E3
…	…	…	…	…	…	…	…
N	Фактор N	Wn	Аn	Bn	Cn	Dn	En

(A₁/B₁)^W1*(A₂/B₂)^W2*…*(A_n/B_n)^Wn=K₁

Здесь преимущество планов определяется с использованием отвлеченных чисел, а значит, можно вместо отдельных весовых коэффициентов использовать любые единицы измерения влияния одного фактора на все планы, скажем, рубли, тонны.

В результате решения матричной задачи значения «К» могут быть: K>1 – тогда предпочтителен план «2»; K<1 – предпочтителен план «1»; K=1 – альтернативы нет. Можно принимать к реализации любой из этих планов.

Условно будем считать, что преимущество получил план «В». Теперь этот план сравнивается с планом «С».

(B₁/C₁)^W1*(B₂/C₂)^W2*…*(B_n/C_n)^Wn=K₂

Принятым решением на реализацию цели, при которой проблема, стоявшая перед руководителем будет снята, считается оставшийся план-цель после их попарно-последовательного сравнения. Такую задачу можно решить вручную с помощью калькулятора. Но это долго и непроизводительно. Поэтому для принятия решения, какой план реализовать для достижения намеченной цели (решение возникшей проблемы), рекомендуется ее компьютеризированный в вариант: АСПР (автоматизированная система принятия решения).

Решение считается принятым, если разница между первым и вторым планами составит не менее 10% . Если меньше – необходимо еще раз проанализировать таблицу принятия решения и добиться такой разницы. А если при повторном решении планы окажутся практически равнозначны? Тогда альтернативы нет. Любой из двух планов будет правильным.

Простым решение бывает редко, а ситуации почти всегда сложными. Поэтому еще раз акцентируем внимание: решения не могут приниматься путем обмена мнениями или голосованием, их лучше сосредоточить на обсуждении факторов, их «весов» и «весовых коэффициентов». В этом случае пользы будет всегда больше, чем обсуждать проблему целиком на основе мнений.

Примеры принятия решения.

Задача (насущная): куда пойти работать?

Ситуация: еще в школе проявлял интерес к ювелирному делу. Вместе с тем есть большое желание заняться самому настоящим бизнесом. Окончил вуз 2 года назад. В силу обстоятельств пошел работать в частную фирму к своему родственнику. Через год уволился по собственному желанию. Полгода проработал в охране коммерческого банка, банка разорился, снова без работы. Еще полгода ушло на раздумья и поиски хорошо оплачиваемой работы по специальности. Родители начали проявлять беспокойство. Денег нет, куда пойти работать? «Безработный» решил в качестве советника использовать систему «SENSE» и АСПР.

Возможные варианты (планы):

1. Пойти учеником к ювелиру.

2. Открыть свое дело.

3. Пойти в государственное учреждение не по специальности.

4. Для переподготовки пойти, например, на курсы в какой-либо вуз, получить специальность и удостоверение государственного образца по сборке и наладке ПК.

5. Уехать в Норильск работать по специальности.

Факторы, которые будут оказывать влияние на принятие решения (выбор оптимального варианта в сложившейся ситуации):

1. Размер зарплаты.

2. Зависимость от родителей.

3. Способность работать в коллективе.

4. Уровень квалификации и т.д.

Задача (ответственная): куда пойти учиться?

Ситуация: школу закончил с медалью, хотелось бы поступить в МГТУ, он рядом, другие вузы далеко. Не поступлю в вуз – заберут в армию. Подать документы на самую престижную кафедру факультета «Инженерный бизнес и менеджмент» в МГТУ – рискованно, все-таки пять медалистов на место. На других кафедрах этого факультета конкурс меньше, но специальности менее престижные. На другие факультеты – конкурса медалистов нет, но учиться очень тяжело. Закончить факультет ИБМ – работать в банке или на крупной фирме. После инженерного факультета – завод. Куда подать заявление?

Планы: кафедры «Финансы» факультета ИБМ; другие кафедры факультета ИБМ; другие факультеты МГТУ; МГУ; Академия управления.

Факторы:

1. Конкурс.

2. Престиж обучения.

3. Престиж специальности.

4. Трудности в ходе учебного процесса.

5. Возможность подрабатывать в свободное от учебы время.

6. Трудоустройство после учебы.

7. Дорога и т.д.

Система выбора главного направления действия

Когда решение принято – необходимо выбрать доминирующее направление действий из семейства направлений, присущих данной цели в сложившейся ситуации.

Для этого предлагается система выбора главного направления действия при реализации принятого решения «MIND» и ее компьютеризированный вариант СВГН. Алгоритм данной программы разработан в США по заказу NASA, компьютеризированная программа – в МГТУ имени Н.Э.Баумана.

Применение системы «MIND» - это тоже прогнозное решение на концентрацию и сосредоточение усилий с целью добиться гарантированного успеха. Как и в случае применения системы «SENSE» рекомендуется:

- сначала определить направления возможных действий (веер направлений);

- затем определить факторы среды, в которой будут осуществляться действия. Чем больше факторов воздействующей среды – тем точнее выбранное направление действия. Чем ответственнее момент, тем больше факторов, незначительный – можно ограничиться тремя-четырьмя (не более 5);

- определить вес влияния факторов на все направления действий. Вес определяется по принципу возможности влияния фактора на выбор оптимального направления. Особенность: все факторы в совокупности оцениваются в 100 баллов (процентов). Итак, 100% мы должны распределить между всеми факторами, оценивая возможность влияния каждого из них на решение проблемы. Чем больше влияние, тем больше числовое значение веса фактора;

- определить весовые коэффициенты влияния каждого фактора на каждое направление действий в отдельности. Весовые коэффициенты влияния фактора на каждое направление действий определяются по тем же принципам, что и веса факторов. Только здесь те же 100% распределяются между всеми направлениями влияния одного фактора.

Принцип определения значения веса и весовых коэффициентов применяется такой же, что и в системе «SENSE».

Теперь составим таблицу и внесем в нее направления и факторы, а затем определим значения веса и весовых коэффициентов.

Форма 1 АСВН

№	Факторы	Вес фактора W	Направления действий
			A	B	C	D	E
1	Фактор 1	W1	А1	B1	C1	D1	E1		100
2	Фактор 2	W2	А2	B2	C2	D2	E2		100
3	Фактор 3	W3	А3	B3	C3	D3	E3		100
…	…	…	…	…	…	…	…		100
N	Фактор N	Wn	Аn	Bn	Cn	Dn	En		100
		100%

По вертикали сумма весов факторов должна равняться 100. Сумма весовых коэффициентов по каждому направлению (с А по Е) по вертикали не равняется 100, это произвольная сумма, которая может превысить 100, а их сумма по горизонтали за каждый фактор равняется 100. То есть в каждому случае необходимо распределить 100% между факторами или направлениями по факторам.

Если посмотреть заполненную таблицу, то увидим, что здесь может присутствовать одновременно около 120 коэффициентов. Можно ли в голове оперировать их значениями одновременно, если они находятся в сложной взаимозависимости. Поэтому-то здесь и рекомендуется применить инструментальный метод определения главного направления действий.

Алгоритм такой:

W₁*A₁+ W₂*A₂+ W₃*A₃+… W_n*A_n=K_A

W₁*B₁+ W₂*B₂+ W₃*B₃+… W_n*B_n=K_B

W₁*C₁+ W₂*C₂+ W₃*C₃+… W_n*C_n=K_C

и т.д.

То есть просчитываются суммы произведений значения веса всех факторов на весовые коэффициенты влияния каждого из факторов на каждое из направлений.

Приоритетным считается то направление, сумма произведений по которому окажется наибольшей. Сумма же всех сумм должна равняться 10 000. Это для проверки, если задача решается с помощью калькулятора. Выбор считается сделанным удачно, если между наибольшей суммой и следующей за ней есть разница более чем в 10%. Если меньше, рекомендуется еще раз более внимательно проанализировать веса и весовые коэффициенты, снова запустить программу и добиться этой разницы.

Если, несмотря на старания, разница окажется все же меньше 10%, то руководителю необходимо эту же задачу решить, оперируя только этими двумя направлениями, изменив перечень факторов. Определив главное направление действий, можно определить следующее. Для этого выбросите из таблицы приоритетное направление и решите задачу снова. Внимательно проанализируйте все коэффициенты еще раз, какое ожидаемое влияние они окажут на направления действий, ели будет реализовано приоритетное, и т.д.

Это иногда требуется потому, что на реализацию приоритетного направления надо определенное время. Его реализация идет уже, но не сидеть же без дела!

Руководитель должен постоянно находиться в активной форме, постоянно заниматься анализом складывающейся обстановки, оптимизировать функционирование руководимого объекта, в том числе выбором главных направлений действий на данный момент и в сложившихся обстоятельствах.

Пример для выбора главного направления действий реализации принятого решения.

Задача (насущная): при принятии решения по трудоустройству я решил (условно) открыть свое дело.

Ситуация: по специальности, полученной по окончании факультета инженерного бизнеса и менеджмента МГТУ имени Н.Э.Баумана, я экономист-менеджер. В равной степени знаю инженерное дело и экономику. Знаю, где взять деньги и как ими распорядиться. Есть много замыслов по выпуску потребительских товаров. Тем более что дядя, опытный предприниматель, должен помочь. Мать работает в торговле, может подсказать кое-что.

Прибегнув к помощи системы принятия решения АСПР, окончательно утвердился, что это будет частное предприятие по выпуску бытовых электрических фонарей. Еще раз применив ту же систему, окончательно решил, что это будет частное предприятие по выпуску различных аккумуляторных фонарей с галогенными лампочками.

С чего начать?

Возможные направления:

1. Взять кредит.

2. Разработать конструкторскую и технологическую документацию.

3. КД и ТД закупить на действующем предприятии.

4. Зарегистрировать свое «ЧП».

5. Арендовать помещение под офис.

6. Набрать штат самых необходимых на первом этапе сотрудников.

7. Пойти на курсы по доподготовке начинающих предпринимателей.

Факторы, которые будут оказывать влияние на выбор главного направления:

1. Инфляция.

2. Меняющееся законодательство по предпринимательству.

3. Способность реализовать выбранные направления.

4. Помощь родственников.

5. Сроки выпуска первой партии фонарей.

6. Будущее местонахождение «ЧП».

Для выбора главного направления действий использую АСВН. Сначала вношу в форму 1 АСФН направления действий и факторы, затем тщательно определяю веса и весовые коэффициенты и… главное направление моих действий по открытию частного предприятия для выпуска аккумуляторных фонарей с галогенными лампами при сложившихся обстоятельствах выбрано! Это разработка КД (конструкторской документации) и ТД (технологической документации).

А куда направить свои усилия, пока будет разрабатываться документация? Сняв с таблицы данное направление и заново распределив оценки, определяю, что вторым по важности моим шагом будет регистрация фирмы. И т.д.

Комплексное применение систем

Следует отметить, что после определения главного направления «разработка КД и ТД» мы снова применил систему АСПР для определения разработчика документации. После определения направления по регистрации фирмы я тоже применил АСПР для определения, кто займется регистрацией. То есть системы АСПР и АСВН рекомендуется применять комплексно при решении любой проблемы, последовательно одна за другой по мере необходимости в каждом конкретном случае.

Принципиально обе системы несколько похожи. В обоих случаях приходится принимать решение: в первом – что делать, во втором – с чего начать. В первом – условия, при которых принимается решение, во втором – учитывается среда, оказывающая влияние на выбор главного направления действий. [Анголенко, с.240-258].

В качестве третьего инструментального метода руководства объектом автор рассматривает автоматизированную систему руководства объектом «PMFS» [Анголенко, с.258-265].

Документы планирования выполнения мероприятий

Директива – разновидность приказа и плана действий одновременно. Это указания чаще всего руководящего органа или руководителя крупного объекта, в состав которого входит большое количество объектов различных уровней, решающих разные задачи, но в интересах общих целей, стоящих перед крупным объектом. <...> Директива определяет рамки коридора действий в директивном направлении, за пределы которого всем руководителям выходить нельзя.

План основных мероприятий. Такой план составляется для координации усилий задействованных подразделений в процессах достижения целей объекта по перечню и наименований работ, срока выполнения, применяемым методам и средствам, исполнителям и материальному обеспечению.

План разрабатывается службой планирования или лицом, отвечающим за планирование на небольшом объекте. Он разрабатывается в соответствии с поставленными руководителем объекта задачами и в определенные им сроки выполнения мероприятий по отдельным направлениям.

План-график. Этот тип плана отличается от плана основных мероприятий только наличием графы «Графи выполнения работ».

В данной графе напротив выполняемых мероприятий прочерчивается линия, обозначающая начало и завершение работ. Если имеются идентичные работы, то они прочерчиваются линиями одного цвета, значения которых разъясняются в примечаниях к плану. В графе «Сроки выполнения» проставляются конечные сроки выполнения мероприятий.

Графики Ганта. Это разновидность плана-графика. Отличие его в том, что линии хода выполнения работ (в т.ч. цветные) проводятся в технологической последовательности выполняемых работ. То есть завершение одного мероприятия означает начало другого, что и отражается линией другого цвета.

Графики Ганта рекомендуется применять при технологической взаимосвязи выполняемых работ на различных направлениях блочного типа.

Сетевой график. Сетевое планирование применяется как инструмент планирования специалистами-плановиками и относится к инструментальным методам планирования. Сетевые графики известны давно, существует множество разновидностей их применения и программ для компьютеров. <...> Основными вариантами расчетов сетевых графиков могут быть экономичный, оптимальный, срочный, технологичный.

При всех вариантах применяется поиск критического пути (наименьшего по времени последовательного выполнения технологически взаимосвязанных мероприятий), который является сдерживающим фактором достижения основной цели.

При экономичном варианте расчеты и построение сетевого графика ведутся из требования экономии используемых средств. То есть когда будут завершены работы – это неважно, но средства на их выполнение должны быть минимальные.

Для получения оптимального сетевого графика методом пересчета находится вариант, при котором сроки завершения работ и затраты соответствуют задачам и возможностям объекта.

При срочном варианте расчеты ведутся, не считаясь с финансовыми и материальными затратами, до получения варианта с наименьшими временными сроками.

При технологичном варианте в расчет идет, прежде всего, точное соблюдение технологий выполнения работ с максимизацией организационных мероприятий.

Еще раз следует подчеркнуть, сетевое планирование – это инструмент службы планирования. На основе расчетов сетевого графика руководителю представляется обычный план основных мероприятий. [Анголенко, с.346-351].