Целевой сегмент рынка

Цена Продвижение на рынке

прейскурантная реклама

скидки паблисити

условия оплаты прямой маркетинг

условия кредита стимулирование сбыта

обучение сбытового персонала

Рис. 9.1. Концепция анализа конкурентов по факторам «4Р».

Данные, необходимые для оценки конкурентоспособности вашего предприятия, лучше всего систематизировать в виде таблицы, чтобы можно было в наглядной форме определить сильные и слабые стороны вашей фирмы и ваших конкурентов по основным факторам. Прежде всего предстоит выявить ваших основных (главных) конкурентов (обычно 2—4 компании) на каждом из выбранных вами сегментах рынка и начать сбор информации о них. Следует подчеркнуть, что сравнительный анализ лучше проводить отдельно по сегментам рынка.

Далее балльные оценки могут быть суммированы: 1) по отдельным факторам (каждому из "4Р"); 2) по всем факторам в целом, чтобы установить уровень конкурентоспособности каждого предприятия. Если по какому-то из параметров нет пока достаточной информации, лучше исключить его из анализа.

Данные, необходимые для анализа, должны собираться и обрабатываться службой исследования рынка во взаимодействии со службами сбыта, технологической подготовки производства. Представители этих структурных подразделений могут составлять экспертную группу. На основе их мнения могут выставляться балльные оценки по отдельным параметрам.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения

каких параметров нужно повышать конкурентоспособность. Важность проведения такого анализа, определение того, какие именно параметры данного анализа могут быть привлекательны для потребителя и насколько ваши конкуренты уже позаботились об этом, подтверждаются множеством примеров из реальной хозяйственной практики.

2.

От англ. SWOT – strengths-weaknesses-opportunities-threats – анализ слабых и сильных сторон, появляющихся возможностей и угроз. SWОТ-анализ применительно к исследованию конкурентов включает следующие элементы:

• выявление изменений структуры потребительских предпочтений (открывающихся на рынке возможностей);

• оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию этих возможностей (угроз);

• определение целей и стратегии вашей фирмы по реагированию на появляющиеся возможности и угрозы;

• изучение сильных и слабых сторон конкурентов и вашей фирмы по наиболее важным аспектам хозяйственной деятельности (организация производства, управления, сбыта и т.п.), сбор соответствующей информации;

• систематизация результатов обработки информации и определение "узких" мест в вашем бизнесе, на которых предстоит сконцентрировать усилия;

• составить план действий (мероприятий, увязанных по ресурсам, срокам реализации и ответственным исполнителям) по "расшивке узких мест".

Предприятию или фирме предстоит постоянно отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях и т.п. Далее необходимо выявить новых потенциальных конкурентов, собирая данные относительно их подготовки к выходу на ваши сегменты рынка. Важным фактором конкурентоспособности является работа с поставщиками сырья, материалов, комплектующих. Каковы тенденции спроса на их продукцию, ценовые пропорции, можно ли добиться снижения цен на поставляемые вам материалы и комплектующие, на каких условиях? Можно ли стимулировать поставщиков повысить качество своих комплектующих? Изменить условия поставки и т.п. После этого предстоит изучить профиль потребителя с учетом типа конкуренции на рынке, структуры предложения товара и действий конкурентов. Наконец, необходимо быть в курсе современных тенденций НТП, чтобы знать, какие технологии, нововведения могут существенно повлиять на потенциальную емкость рынка вашего продукта.

Чтобы принять в расчет факторы конкурентоспособности на практике, предприятию необходимо:

• выявить всех своих конкурентов (прямых и косвенных, уже существующих и тех, кто может появиться в будущем);

• определить, каких стратегий придерживаются конкуренты, действующие на тех же сегментах рынка, что и вы? На каких других сегментах рынка сбыта по тому же региону;

• уточнить те цели, которые преследуют ваши конкуренты;

• проанализировать все сильные и слабые стороны конкурентов;

• попытаться оценить, какова будет их возможная реакция на ваши действия по повышению вашей конкурентоспособности.

При анализе сильных и слабых сторон своего предприятия и конкурентов необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• какие планы существуют у конкурентов в отношении доли рынка, повышения рентабельности производства и увеличения объемов продаж?

• какой рыночной стратегии придерживаются ваши конкуренты в настоящее время? С помощью каких средств они обеспечивают ее реализацию?

• какие действия можно ожидать от них в будущем?

Дальнейший анализ осуществляется с помощью матрицы SWOT, которая имеет следующий вид:

Возможности Угрозы

А СИВ	С СИУ
В СИВ	Д СЛУ

Сильные

стороны

Слабые

стороны

Матрица состоит из 4-х полей: СИВ – сила и возможности, СИУ – сила и угрозы, СИВ – слабость и возможности, СЛУ – слабость и угрозы.

Позиционирование фирмы в квадранте А – ориентирует её на использование сильных сторон предприятия. Квадрант В – новые возможности, за счет которых преодолеваются слабости фирмы. Квадрант С – даёт рекомендацию использовать сильные стороны для устранения угроз со стороны конкурентов. Квадрант Д – опасное поле, не в состоянии воспрепятствовать надвигающейся конкретной угрозе. Для того, чтобы справится с конкурентной опасностью необходимо обладать антиконкурентным потенциалом.

3.

Ситуация на рынке все время меняется. Одни фирмы упрочили или расширили свою позицию, вторые ее сохранили, третьи - утратили. Поэтому возникает проблема перераспределения во времени.С этой целью используется «Матрица формирования конкурентной карты рынка»,имеющая следующую конструкцию:

Изменение доли на рынке	Классификационные группы
	Лидеры рынка	Предприятия с сильной конкурентной позицией	Предприятия со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией	А1	В1	С1	Д1
Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией	А2	В2	С2	Д2
Предприятия с неизменяющейся конкурентной позицией	А3	В3	С3	Д3
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией	А4	В4	С4	Д4
Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией	А5	В5	С5	Д5

Матрица предусматривает конкретные действия со стороны предприятий:

1) лидер в 1-й и 2-й позициях будет склонен продолжать настроение при наличии ресурсов, усилить конфронтацию с конкурентами;

2) в 3-й и частично 4-й позициях лидер озабочен тем, чтобы сохранить лидирующие позиции;

3) на 5-й позиции лидеру не удержаться в лидирующей группе и отступить во 2-ю группу.

Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию в квадрате А1 имеет шансы занять место лидера. Позиции В2 и ВЗ дают ему возможность проводить стратегию атаки. Позиции В-4 и В-5 заставляет его позаботиться о собственном положении на рынке.

Предприятие, занимающее слабую конкретную позицию, в квадрантах С1, С2, СЗ будет вести активную оборонительную стратегию.

Предприятие-аутсайдер постарается избегать конкуренции, покинет рынок, однако в позициях Д 1, Д2 и ДЗ будет ожесточенно защищать свою нишу.