Глава 3. Анализ стиля управления на примере гу "заслуженный коллектив республики беларусь государственный ансамбль танца беларуси "

ГУ "Заслуженный коллектив Республики Беларусь Государственный ансамбль танца Беларуси" в г. Минск при Министерстве культуры Республики Беларусь - ведущий хореографический заслуженный коллектив республики. Он по праву считается авторитетнейшей организацией в области народного искусства, является кузницей исполнительских и постановочных кадров республики.

Направление деятельности "Заслуженного коллектива Республики Беларусь Государственного ансамбля танца Беларуси" - просвещение и ознакомление по средствам хореографии и музыки с народным творчеством,развитие творческих принципов национального сценического искусства в современных условиях, развитие и обогащение лучших традиций белорусского народного танцевального фольклора, сохранение и развитие национальной танцевальной культуры других народов, создание новых хореографических постановок содержательного характера с драматургическим развитием.

Органы управления учреждения (2 чел.)

Административно-управленческий персонал (10 чел.)

Художественный персонал (15 чел.)

Артисты оркестра (22 чел.)

Артисты балета (83 чел.)

Производственно-технический персонал (15 чел.)

Рисунок 2- Организационная структура учреждения

В состав Ансамбля входят структурные подразделения в соответствии со штатным расписанием учреждения. Их деятельность определяется соответствующими положениями, утверждаемыми директором – Токаревым Андреем Александровичем и художественным руководителем – народным артистом Беларуси Дудкевичем Валентином Владимировичем. Опыт работы на руководящей должности – 27 лет.

В ГУ " Заслуженный коллектив Республики Беларусь Государственный ан-самбль танца Беларуси" существует система наказаний за опоздание персонала на работу. В связи с этим с помощью организационно-административных методов руководство воздействует на работников. Первое опоздание - это предупреждение, второе опоздание - выговор в письменной форме, третье – увольнение.

Для того чтобы мотивировать работников к увеличению производительности труда используются экономический метод (повышение заработной платы).

Также работников организации стимулируют к труду с помощью различных грамот, дипломов, поощрительных писем с благодарностью (это социально-психологические методы).

В виду того, что в службах работают люди с разными характерами, темпераментами периодически возникают конфликты, которые начальники служб решают с помощью собраний, бесед (организационно-административные и социально-психологические методы).

Анализ стиля управления руководителя представлен в приложении А.

Изучив эту таблицу, был выбран авторитарный стиль управления к руководителю " Заслуженного коллектива Республики Беларусь Государственного ансамбля танца Беларуси". К нему относятся:

- сильные стороны (внимание к срочности и порядку, предсказуемость результата);

- слабые стороны (сдерживается индивидуальная инициатива);

- способ принятия решений (единоличный с подчинёнными);

- способ доведения решений до исполнителя (приказ, распоряжение, команда);

- распределение ответственности (полностью в руках руководителя);

- отношение к инициативе подчинённых (допускается);

- принципы подборов кадров (избавление от сильных конкурентов);

- отношение к знаниям (считает, что всё сам знает);

- отношение к общению (отрицательное соблюдает дистанцию);

- отношение к подчинённым (по настроению, неровное)

Из 13 критериев оценки стиля присутствуют 10 признаков авторитарного управления и лишь 3 признака демократического управления.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления. Индивидуальный стиль выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению.

Таким образом, это типичный случай авторитарного стиля управления предприятием.

Руководитель должен быть лидером и допускать безвластия и излишне либерального управления персоналом нельзя, так как это может привести к анархии и «развалу» производства.

К основным факторам, влияющим на выбор стиля управления, относятся следующие:

• черты характера и личные качества менеджера;

• специальные знания и навыки в области управления;

• общий уровень воспитанности и образованности;

• пример другого руководителя;

• общие требования к руководящей деятельности в стране.

Причиной авторитарного стиля управления среди руководителей с опытом руководящей работы свыше 20 лет, является недостаточные специальные знания в области управления в современных условиях. Ранее, в период командной экономики, не уделялось особой роли обучению руководителей и выбору оптимального стиля управления. Хотя, черты характера и личные качества, безусловно, играют также большую роль в деятельности менеджера.

Предложения по изменению стиля руководства для повышения эффективности управления на ГУ " Заслуженный коллектив Республики Беларусь Государственный ансамбль танца Беларуси"

• ослабление «авторитарного» стиля управления, добавление приемов «демократического» стиля - стимулирование сотрудников поощрением, возможность высказывания своего мнения, диалог с подчиненными, создание условий для самовыражения сотрудников и т.д.;

• повышение управленческих знаний значительной доли руководящего состава.

Новые задачи, вставшие перед руководителями, вызвали необходимость серьезного совершенствования стиля управления. Методы и формы, которые используются для выработки и реализации принятых решений, отличаются большим разнообразием. Даже в двух совершенно однородных организациях нередко наблюдаются столь непохожие стили управления. Ведь у каждого руководителя свое представление об управлении, власти и стиле работы с подчиненными.

Кто слишком быстро хочет стать начальником своих начальников, может закончить подчиненным своих подчиненных.

Для того чтобы получить максимальную отдачу от своего персонала, надо создать условия, когда наилучшим образом используется интеллектуальный потенциал людей. Лучшие западные компании уже 25 - 30 лет назад стали создавать специальную инфраструктуру для поддержки инновационных процессов. В их числе системы сбора и внедрения предложений работников, процедуры привлечения персонала к обсуждению проблем и к подготовке важных управленческих решений.

Возникло направление, которое получило название "Управление знаниями", цель которого - заставить работать на компанию формализованные знания (инструкции, технологии, ноу-хау, опыт реализации проектов и др.) и неформализованные знания (находящиеся в головах сотрудников).

То есть кадры действительно решают все там, где для этого созданы условия. В первую очередь, с точки зрения максимальной реализации творческой и интеллектуальной энергии людей, работающих в организации.