Два подхода к управлению процессами.

Существует два основных подхода к управлению процессами:

- управление на микроуровне, применяемое при управлении процессами его непосредственными операторами или в пределах одного подразделения;

- управление на макроуровне, применяемое для управления процессами, охватывающими несколько подразделений или функциональных служб организации.

Большинство обязанностей специалистов по качеству, работающих в организации, связано с непрерывным совершенствованием процессов. Для этой цели ими применяются наряду с другими такие методы и подходы, как планирование эксперимента, анализ воспроизводимости процессов, причинно-следственный анализ, контроль документации, кружки качества, методология «Шесть сигм», контрольные карты Шухарта, стандарты ИСО 9000, организация производства по принципу «точно вовремя», аттестация поставщиков, и другие. Управление совершенными организациями требует, чтобы все сотрудники и подразделения постоянно улучшали и модернизировали применяемые ими процессы.

«Если руководитель обещает обеспечить непрерывное совершенствование продукции или услуг компании, но не способен выполнить взятые на себя обязательства, то он создает компании реноме непредсказуемой организации, которой следует опасаться», — считает С. Коуви.

Обновление производственных процессов должно быть постоянной задачей организаций. Если оно отлажено должным образом, то производительность и эффективность компании способны повышаться на 10-15% в год. В большинстве случаев команда, сформированная для совершенствования определенного процесса, выбирает крупные проблемы, влияющие на деятельность ряда подразделений компании, и решает их в течение 2-3 месяцев, после чего эту команду распускают, а задачи дальнейшей модернизации процесса передают операторам, отвечающим за его функционирование. Одним из наиболее эффективных подходов к обновлению процессов служит методология ААА (The Area Activity Analysis — анализ действий в определенной области). Например, корпорация IBM сообщает, что «целенаправленная работа по совершенствованию производственных процессов и совместные усилия с поставщиками комплектующих и материалов позволили ей за период с 1997 по 2001 г. вдвое повысить безотказность серверов старших моделей при одновременном увеличении их вычислительных мощностей почти в четыре раза».

2. Совершенство управления проектами.

Современная концепция управления проектом базируется на понятии «проект», в котором проект выступает не только как объект управления, обладающий некоторыми специфическими свойствами, но и как общая характеристика сути, как базовое свойство управления проектом.

Существует много определения понятия «проект», но мы будем пользоваться тем, что определено в стандартах ISO 9000. Проект – это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам».

Другое весьма распространённое определение дано в американском национальном стандарте ANSI PMI PMBOK «Руководство к Своду знаний по управлению проектами» проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному, во всех определениях четко просматриваются такие особенности проекта, как комплексность задач и работ, четкая ориентация этого комплекса на достижение определенных целей и ограничения по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью.

Комплекс работ является проектом, если присутствуют следующие признаки проекта:

1. Неповторимость и уникальность создаваемого продукта или услуги.

2. Направленность на достижение конкретных целей.

3. Координированное выполнение взаимосвязанных элементарных работ.

4. Ограниченность ресурсов, в том числе временного.

Управление проектами методология достаточно молодая и сложная, требующая больших усилий и вложений со стороны организации, умений и навыков исполнителей и руководителей, понимания важности проектов в процессе управления организацией.

В настоящее время дело с внедрением методологии управления проектами обстоит достаточно неблагополучно.

По данным отчета Chaos Report, подготовленного компанией Standish Group International:

• успешными являются только 26% от общего количества инициируемых проектов;

• около 40% проектов в областях, связанных с применением информационных технологий, оказываются безрезультатными.

Процессы определяют способы функционирования организации, а само их совершенствование также представляет собой некоторый процесс.

Можно привести множество примеров ненадлежащего управления проектами. Например:

1. бюджет программы NASA по созданию космической станции Freedom первоначально планировался в размере 8 млрд долл., но затем расходы превысили 32 млрд и продолжали расти;

2. за год до открытия Олимпийских игр-2004 в Греции расходы по их подготовке превышали запланированный бюджет на 300%;

3. В настоящее время полным ходом идет проект «Сочи - 2014». Так уже сегодня бюджет проекта превышен больше чем в два раза.

Проекты в большинстве компаний, как правило, связаны с решением наиболее важных задач с точки зрения выполнения миссии организации, а необходимость своевременного получения качественных результатов проектов не подлежит сомнению. В последнее время радикально изменилось положение дел с выполнением проектов в такой сложной сфере, как информационные технологии. Лидирующие организации завершают 90% проектов с отклонением не более чем на 10% от запланированных бюджетов и графиков. Отраслевые компании, сумевшие выработать необходимые стандарты управления, на 50% сократили количество случаев превышения установленных сроков завершения или остановок начатых проектов, а также сумм перерасходов выделенных средств.

Перепроектирование и реинжиниринг процессов относятся к числу наиболее распространенных типов проектов, реализуемых организациями. По статистике, до 60% подобных акций заканчиваются неудачами. Главными причинами этих дорогостоящих провалов служат неудовлетворительное управление проектами и изменениями, проводимыми в организации. Для борьбы с ними корпорация IBM, например, реализовала 11 специальных программ, задачи которых варьировались от совершенствования управления внутренними информационными системами до методов разработки новой продукции и сервисного обслуживания потребителей. Как сообщалось в отчетах корпорации, удалось «на 31% сократить расходы, связанные с применением информационных технологий, и сэкономить на этом более 2 млрд долл. Начиная с 1993 г. продолжительность цикла разработки крупных вычислительных систем сократилась с 56 до 16 месяцев, а разработка дешевых персональных компьютеров составляет всего семь месяцев вместо двух лет, требовавшихся раньше».

Почему проекты оказываются неудачными? Существует целый ряд причин срывов проектов, к числу которых относятся:

• несоблюдение утвержденных графиков выполнения проектов в связи с:

- вариациями продолжительности проектных работ;

- непредвиденными обстоятельствами;

- непродуманным планированием;

- различными задержками;

- изменениями содержания проектов;

• недостатки в использовании трудовых ресурсов, обусловленные:

- отсутствием специалистов нужной квалификации;

- неправильным использованием рабочего времени;

- несоответствиями между уровнем квалификации исполнителей и сложностью порученной им работы;

• отсутствие надлежащего управления портфелями проектов, включая:

- недостаточно тщательный отбор проектов;

- несвоевременное выявление рискованных проектов;

- отсутствие эффективного управления взаимодействиями между проектами;

• утрата организацией накопленных знаний и интеллектуального капитала, вызванная:

- отсутствием необходимых средств передачи знаний;

- увольнениями работников, обладающих соответствующими знаниями;

• негативное отношение персонала к изменениям, которые приведут к нежелательным, по их мнению, последствиям (т. е. ненадлежащее управление изменениями).

Профессиональный руководитель проекта. Между управлением проектами и менеджментом качества есть много общего. Каждый человек считает, что хорошо представляет себе значение понятия «качество». Поэтому во многих организациях убеждены: управление качеством можно поручить любому сотруднику. То же самое относится к управлению проектами. Менеджер по качеству обязан быть специалистом в своей области, точно так же и управление проектами можно доверять только профессионалам. Истинный лидер команды исполнителей должен обладать специальными навыками в области управления проектами, приобретаемыми обучением и тренировками.

«Свод знаний по управлению проектами» устанавливает 69 инструментов управления, которыми обязан уметь пользоваться руководитель проектов. Но в настоящее время лишь небольшое количество таких специалистов профессионально владеют этими приемами.

В современном мире большинство организаций вынуждено одновременно выполнять целый ряд взаимосвязанных проектов. Требования к проектам и графики их выполнения постоянно меняются, что порождает цепочку трансформаций внутри организации. Поэтому изолированное управление отдельными проектами недопустимо. Организации должны комплексно подходить к реализации проектов, оптимизируя распределение приоритетов и ресурсов.

Интеграция управления проектами в общую систему организации работы предприятий. Подобная интеграция требует комплексного применения методов управления проектами, ресурсами и знаниями, составляющих интеллектуальный капитал предприятия (рис. 2).

Рис. 2. Комплекс инструментов управления

3. Управление изменениями.

Каждый считает себя специалистом в деле реформирования, хотя на самом деле мы просто люди, жаждущие перемен. Всякий руководитель ратует за такие преобразования, которые затрагивают других членов команды. Когда же изменения касаются его самого, то, как правило, он противится экспериментам, уводящим в сторону от апробированного эффективного опыта работы. Если организация всерьез намерена измениться, то ее высшее руководство обязано возглавить список приверженцев перемен.

Изменения неизбежны, и мы должны принимать их, если хотим преуспеть в этом сложном современном мире. В книге Э. Харрингтона «Совершенство управления изменениями. Искусство совершенствования управления изменениями», описаны системы управления изменениями, включающие три основные составляющие:

1. выявление объектов изменений;

2. установление способов проведения изменений;

3. осуществление изменений.

Большинство из уже написанных по данной проблеме книг носит преимущественно теоретический характер. В них повествуется о так называемых черных дырах, каскадировании спонсорства, «горящих платформах» и тому подобных вещах, которые на самом деле относятся к заключительной фазе изменений. Термин «горяшая платформа», применяемый в теории управления изменениями для описания ситуации, когда компании не остается иного выхода, как осуществить некоторые перемены либо прекратить свое существование, обязан своим появлением случаю с одним из работников компании Piper Alpha North Sea. Он во время пожара на нефтедобывающей платформе в Северном море был поставлен перед выбором - либо сгореть заживо, либо броситься в ледяную воду и попытаться спастись, хотя и с минимальными шансами на успех. Давая впоследствии интервью, он заявил: «Пришлось выбирать между неминуемой смертью на пылающей платформе и вполне возможной гибелью от переохлаждения в море». Выбрал последнее, удалось выжить.

Многие компании не понимают важности комплексных систем управления изменениями и не внедряют их. Но эффективное управление изменениями требует умения взглянуть на себя со стороны, чтобы оценить, где необходимы реформы. При этом речь не идет о таких тривиальных вещах, как сокращение объемов запасов, повышение уровня удовлетворенности потребителей или повышение квалификации персонала. Суть в переменах, затрагивающих основы деятельности компании, в необходимых преобразованиях главных движущих сил ее деятельности и способах их осуществления.

Мы обязаны выработать четкое видение перспектив организации, чтобы выявить движущие силы, требующие изменений. Для этого нужно четкое понимание того, какие факторы в деятельности предприятия являются определяющими и как они работают в текущий момент. После этого организации необходимо точно определить, каким образом она хочет улучшить эти ключевые факторы и за какой период времени. Выяснив требуемый характер изменений, организация может приступить к выявлению способов их проведения. На этом этапе ей понадобится проанализировать более 1100 существующих в настоящее время подходов к проведению изменений, определить, какие из них могут повлиять на ключевые факторы, определяющие работу организации, и спланировать внедрение выбранных подходов и методов. Полученный план-график становится главной частью стратегического бизнес-плана развития организации.

Коносуке Мацусита, основатель компании Matsushita в своё время говорил: «Мы, японцы, победим вас, американцев, и вы ничего не сможете с этим поделать, поскольку ваши неудачи являются следствием ваших слабостей. Ваши компании базируются на принципах Тейлора. Но гораздо хуже то, что ваше сознание заражено тейлоризмом. Мы прошли этот этап и поняли: современный бизнес значительно усложнился со времен Тейлора. В наше время, полное рисков, неожиданностей и конкуренции, шансы компаний на выживание становятся крайне неопределенными».

Последний этап процесса управления изменениями состоит в их осуществлении. Специалистами по производственной психологии разработаны способы, помогающие преодолеть сопротивление переменам со стороны персонала и придать организации необходимую гибкость.