3. Но тут перед ним возникает новая проблема. «а как должна выглядеть такая система?»

В поиске ответа на этот вопрос коммерческое предприятие следует сравнить с маленьким вихрем, который имеет всасывающую воронку и выбрасывающую. Энергия из внешней среды поступает в систему-вихрь через всасывающую воронку, проходит через его элементы, в результате чего преобразуется, а затем выходит из системы через выбрасывающую воронку.

Таким образом, данный своеобразный вихрь есть нечто иное, как сложная открытая система. Открытая, поскольку взаимодействует с внешней средой. Сложная, поскольку он состоит из нескольких элементов (две воронки - это уже по крайней мере два элемента).

Кстати, каждый элемент такой системы также представ­ляет собой мини-вихрь. Он также имеет способность всасывать энергию (получать ее от других элементов) и выбрасывать ее (передавать другим). При этом одни элементы могут быть простыми, другие же - сложными, т.е. со­стоящими из нескольких простых, более низкого порядка.

Для обеспечения устойчивости в работе система-вихрь должна постоянно обмениваться энергией с внешней средой. При этом какая-то часть полученной энергии должна оставаться внутри системы, чтобы та могла поддерживать свое существование и развиваться. Остальная же энергия в преобразованном виде будет выводиться обратно во внешнюю среду. Так вот часть выводимой энергии и есть прибыль, которую станет за­бирать себе владелец предприятия.

Таким образом, наш предприниматель делает следующее заключение: «Через 5 лет мне необходимо иметь коммерческое предприятие, которое будет похо­же на систему-вихрь. Эта система-вихрь станет забирать энергию из внешней среды через всасывающую воронку, пропускать ее через свои элементы, преобра­зовывать и затем выводить обратно во внешнюю среду. Часть энергии будет оставаться в системе для поддержания работы и развития последней. Остальная же -будет выводиться. При этом часть выводимой энергии и должна стать прибылью, которую я и смогу получать. Но что самое главное, данная система-вихрь должна обладать способностью приносить мне прибыль на про­тяжении неопределенно длительного времени».

4. И снова на пути у предпринимателя встает препятствие в виде очередного непонятного вопроса: «Что собой представляет энергия, которую предприятие как система-вихрь станет забирать из внешней среды?»

Энергия поступает в такую систему обычно в виде сырья, материалов, труда персонала и т.д. Но самая главная составляющая его часть это - связка «деньги клиента + неудовлетворенная потребность клиента».

Клиентом может быть как физическое, так и юриди­ческое лицо, которое располагает определенной суммой денежных средств. Что касается потребности, то она обычно имеет одну из двух форм. Либо материальную - например, поломанный автомобиль, который не­обходимо отремонтировать, волосы, которые необхо­димо подстричь и т.д. Либо нематериальную - допус­тим, человек пришел в магазин купить что-нибудь по­есть, так как он нуждается в еде. При этом сам клиент не способен с помощью своих денег удовлетворить возникшую у него потребность.

Другими словами, деньги клиента вместе с его неудовлетворенной потребностью объединяется в единый сгусток энергии, который входит в предприятие как в своеобразную систему-вихрь через ее всасывающую воронку. Внутри системы-вихря обозначенный сгусток энергии проходит через ее элементы, в результате чего удовлетворяется потребность клиента, а тот, в свою очередь, отдает за это деньги. Таким образом, происходит преобразование энергии: она теряет часть денежных средств, но это компенсируется удовлетворением имев­шейся потребности.

В завершение обозначенный сгусток энергии уже в преображенном виде выходит из системы-вихря через выбрасывающую воронку.

Итак, последний свой вывод предприниматель формулирует так: «Через 5 лет мне необходимо иметь коммерческую организацию, которая будет похожа на систему-вихрь. Через всасывающую воронку она станет поглощать сгустки энергии в виде сырья, материалов, труда персонала и т.д. Но самой важной «пищей» моей фирмы окажется связка «деньги клиента + неудовлетво­ренная потребность клиента». Указанная энергия начнет проходить через элементы системы, в ходе чего каждый клиент станет отдавать предприятию деньги, а в обмен на это получать удовлетворение своей потреб­ности. Преобразованные таким образом сгустки энергии будут выводиться из системы через выбрасывающую воронку. Одну часть полученных денег потребуется оставлять в самой организации для поддержания ее работы и дальнейшего развития. Другую же — под названием «прибыль» — смогу получать я сам. При этом система должна быть способна работать таким образом на протяжении неопределенно длительного времени».

Итак, решаемая предпринимателем задача по формированию стратегического видения своего бизнеса обрела конечную теоретическую формулировку.

Но какие практические действия необходимо выпол­нить предпринимателю, чтобы сделать предприятие похожим на описанную систему-вихрь и тем самым сфор­мировать его стратегическое видение?

Рассмотрим порядок решения данной задачи на том же примере.

Для того чтобы предприятие стало системой, оно должно состоять из элементов. Что это за элементы? В рассматриваемом нами примере к ним можно отнести, во-первых, «Поиск и привлечение в систему энергии», в особенности энергии в виде денежных средств клиентов и неудовлетворенных потребностей клиентов, а также в виде оптовых партий продуктов питания.

Во-вторых, «Удовлетворение потребностей клиента».

В-третьих, «Прием денежных средств».

В-четвертых, «Учет происходящих в, системе процессов».

В-пятых, «Управление все­ми элементами системы». И так далее. Это - элементы 1-го порядка. Каждый из них, как мы уже говорили, мо­жет быть разбит еще на несколько подчиненных ему элементов более низкого порядка.

Важно заметить, что элементы системы-вихря - это не какие-то конкретные объекты. Это не специалист по маркетингу, не магазин, не бухгалтерия и т.д. Элементы нельзя обозначать в виде неких конечных образов, которые они предположительно будут иметь. Их следует описывать через функции, которые они станут выполнять. А то, какие образы лучше всего придать тем или иным элементам предприятия как системы, будет ясно в процессе реализации стратегического видения.

Благодаря этому, кстати, у бизнеса появляется возможность эволюционного развития. Например, элемент, описанный через функцию «Удовлетворение потребностей клиента», сначала может принять образ магазина по продаже все тех же продуктов. И предприниматель направит свои действия на то, чтобы открыть этот самый магазин. Однако через какое-то время он может прийти к выводу, что намного прибыльнее было бы организовать доставку заказанного набора продуктов питания на дом покупателю.

Следовательно, если бы элемент «Удовлетворение потребностей клиента» был описан через образ, то все свои усилия предприниматель направил бы на то, чтобы через 5 лет иметь магазин (и ничего кроме магазина). Однако обозначение элемента через функции побуждает предпринимателя думать по-другому:

- Да, в настоящее время потребности людей в продуктах питания удовлетворяются в основном традиционным способом — через магазин. И это выгодно. Однако вероятно, что через некоторое время произойдут изменения в окружающей среде и более прибыльным способом ведения рассматриваемого бизнеса станет какой-то другой. Например — заказ определенного набора продуктов питания через Интернет и доставка этого набора на дом клиенту. Так почему же я должен оставаться верным традиционному способу ведения подобного рода бизнеса и тем самым отказываться от эволюционного развития своего предприятия? Ведь я могу вообще лишиться возможности зарабатывать достаточное для меня количество денежных средств через 5 лет.

Помимо того, что элементы будущей системы надо определить, их необходимо еще и расположить в определенной последовательности так, чтобы система превратилась в вихрь с двумя воронками и стала способна функционировать. Требуется также выяснить, какие элементы будут связаны друг с другом и каков характер этих связей. Возможно, это окажутся отношения подчиненности. Тогда необходимо решить, кто кому станет подчиняться. Воз­можно, это будут отношения партнерства. Тогда необхо­димо определить условия такого партнерства. И, конечно, следует определить, какие элементы будут рецепторами и что за энергию они станут получать из внешней среды, а какие - эффекторами и что за информацию они станут отдавать во внешнюю среду.

Поставленную задачу по формированию элементов предприятия как системы можно решить, например, следующим образом.

Первый элемент: «Поиск и привлечение в систему энергии». Он станет играть роль всасывающей воронки системы, и он же окажется одним из рецепторов системы-вихря. Данный элемент будет получать энергию в виде оптовых партий продуктов питания, денежных средств клиентов, неудовлетворенных потребностей клиентов и на партнерских отношениях передавать ее второму.

А вторым элементом как раз и станет «Удовлетворение потребностей клиента». От него энергия попадет в очередное звено цепочки: «Прием денежных средств». Данный элемент в большинстве случае одновременно играет роль и выбрасывающей воронки, поскольку, например, осуществляет нало­говые отчисления.

Третий элемент подчинен четвертому, который называется «Учет происходящих в системе процессов» и является также рецептором и эффектором одновременно, поскольку через него происходит обмен энергией между системой и внешней средой.

Элемент под названием «Управление всеми элементами системы» расположится вне общей цепочки, но при этом все ее звенья будут ему подчиняться. И так далее.

Стоит заметить, что каждый предприниматель может как угодно называть элементы своего предприятия-системы. Главное, чтобы ему самому были четко ясны выполняемые ими функции.

Помимо структуры элементов предприятия необходимо также определить, как примерно будут выглядеть его потребители, или же клиенты.

А вот тут уже понадобятся результаты исследований, которые требовалось провести на первом этапе страте­гического управления. Наш предприниматель может решить данную часть общей задачи так:

~ В роли клиентов, чьи деньги и потребности через 5 лет станет поглощать мое предприятие как система-вихрь, выступят физические лица. Вот их примерная характеристика: это люди обоего пола; практически любого возраста, если они способны самостоятельно оплачивать покупку продуктов питания; всех социальных слоев; с любым уровнем дохода, нуждающиеся в удовлетворении потребности в еде, причем постоянно, в течение всего календарного года.

И в завершение необходимо определить, на какой географической территории предприятие как система-вихрь станет поглощать требуемую ему энергию.

Решение предпринимателем этой Части общей задачи также основывается на результатах маркетинговых иссле­дований и может выглядеть примерно следующим обра­зом: «Мое предприятие как система-вихрь станет поглощать требуемую ему энергию в виде клиентов с их денежными средствами и неудовлетворенными потребностями в пределах центральной части города, где данные клиенты проживают (допустим, по каким-то причинам предприниматель решил охватить своей деятельностью именно эту географическую территорию). Энергия в виде продуктов питания будет поступать с оптовой базы, расположенной на окраине, в районе N». И так далее.

Как только три группы указанных действий выполнены, т.е. примерно сформирована структура элементов системы, дана примерная характеристика потребителям и примерно обозначена географическая территория, с которой будет поглощаться энергия, можно приступать к составлению следующего после «Анализа рынка» первичного документа, который называется «Стратегическое видение» бизнеса.

Для этого следует взять отдельный лист бумаги и с помощью любых геометрических фигур (прямоугольников, овалов и т.д.) схематично изобразить структуру будущего предприятия. Каждый элемент необходимо соответствующим образом назвать, а рядом указать его функции.

Все элементы системы надо расположить в определенной последовательности и соединить стрелочками так, чтобы можно было проследить движение энергии от одного звена цепочки к другому.

Причем над каждой стрелочкой нужно указать, в какой форме осуществляется передача энергии на данном участке.

Рядом со всасывающей воронкой необходимо с помощью какой-то другой геометрической фигуры обозначить потребителей данной системы, дать им краткую характеристику, а также указать географическую террито­рию, на которой они расположены.

Как только рассматриваемый нами документ должным образом составлен, стратегическое видение бизнеса можно считать сформированным.

Так для чего же оно все-таки нужно?

Во-первых, для того чтобы знать, чего конкретно руководитель хочет добиться. Согласитесь, трудно стремиться к тому, о чем не имеешь ни малейшего представления. Один менеджер как-то сказал: «Как вы можете вести за собой, если не знаете, куда намерены идти?»

Во-вторых, стратегическое видение поможет руково­дителю увидеть весь процесс функционирования своего бизнеса, обнаружить его преимущества, чтобы потом их развить, и его недостатки, чтобы потом их устранить. «Дело руководителя - видеть компанию не такой, какая она есть, а такой, какой она может быть», - сказал Джон У. Тите. Так бизнесмен еще на стадии формиро­вания предприятия способен предотвратить многие серьезные проблемы.

И вот вам конкретный пример.

Один предприниматель решил создать свой частный бизнес — сравнительно недорогую маленькую сыроварню. Казалось бы, это дело прогореть не должно, так как спрос на сыр большой. Однако без подвоха все же не обошлось. Оказывается, для производства сыра нужно использовать молоко постоянной жирности, для чего необходимо иметь поголовье элитных коров. На­верное, именно по этой причине сегодня и не видно ты­сяч плодящихся сыроварен.

В итоге, горе-бизнесмен теперь собирает по стране породистых коров, чтобы удержать свое предприятие на плаву и не разориться.

Этой ошибки можно было бы избежать, будь в свое время перед глазами предпринимателя схема его будущего бизнеса - стратегическое видение. Достаточно было ее составить и в течение некоторого времени тщательно обдумать. Обдумать, например, откуда и куда поступает энергия и в какой форме. Наверняка бы в ходе такого анализа «всплыл» и вопрос и о том, молоко какого качества должно поступать во всасывающую воронку его предприятия-системы.

В-третьих, стратегическое видение служит основой при определении руководителем своих долгосрочных целей.

И, наконец, в-четвёртых, стратегическое видение является своего рода движущей силой развития предприятия. Оно гак бы подсказывает менеджерам: «Не поддавайтесь многочисленным трудностям. Не останавливайтесь на пол­пути. Перед вами есть образ вашего будущего бизнеса. Вот и отдавайте свое время, силы и средства тому, чтобы воплотить его в жизнь». А вот от того, каков этот образ, зависит скорость развития предприятия и качество работы и руководителя, и его подчиненных.

Другими словами, стратегическое видение предприятия ~ это его самая главная долгосрочная цель-образ. «Образ», потому что в какой-то мере она имеет зрительные очертания. Важность этой цели наглядно демонстрирует следующий пример. Допустим, вы решили приобрести автомобиль (сотворили цель-образ). Затем вы обдумываете способ получить для этого необходимую сумму денег (осмысляете путь к цели-образу). И в завершение претворяв те его в жизнь и покупаете автомобиль (достигаете цель-образ). Как видите, автомобиль не появился из ничего. Он стал реальным воплощением вашей цели-образа. Именно она стала первопричиной появления у вас автомобиля. И она же побудила вас взяться за дело и довести его до конца.

Так же и в бизнесе. Успех предприятия - это достижение им своей главной цели. Того, что когда-то возникло в воображении предпринимателя и назвалось стратегическим видением. Именно с него начинается естественное развитие любого бизнеса.

И в нашем примере предпринимателю стало понятно, в каком направлении необходимо действовать. Стало примерно ясно, к чему именно требуется привести предприятие через определенный промежуток времени и что для этого следует сделать уже сегодня.

Таким образом, стратегическое видение выполнило свою основную задачу - оно помогло увидеть руководителю промежуточную финишную линию. Теперь уже «бежать» намного будет легче, так как знаешь, куда надо «бежать».

Стратегическое видение формируется на любой период, например, на 5, 10, 20 и т.д. лет. Каждый руково­дитель сам решает, через какой промежуток времени он хотел бы видеть свое предприятие в том или ином состоянии.

Чем отличается стратегическое видение предприятия на 5, 10, 15, 20 и т.д. лет? Изменением характеристик системы. Например, в стратегическом видении на 10 лет предприятие может представляться в отличие от стратеги­ческого видения на 5 лет как система более сложная, ли­бо более простая. Другими словами, она может иметь большее либо меньшее количество элементов. Может стать открытой в большей или в меньшей степени. И так далее. Главное, чтобы изменение характеристик предпри­ятия как системы учитывало недостатки предыдущего стра­тегического видения и было нацелено на увеличение эф­фективности работы предприятия.

Таким образом, однажды сформированное стратегическое видение не является окончательным. Именно поэтому мы и назвали его «промежуточной финишной линией». В процессе реализации оно постоянно меняется. Изменения вносятся под воздействием многих процессов. Одни из них, в том числе эволюционные, происходят со временем внутри предприятия. Другие — в окружающей среде.

Например, сначала предприниматель формирует стра­тегическое видение своего предприятия на 5 лет. Однако в процессе реализации этого видения представление о будущем предприятия может измениться, усовершенство­ваться. И тогда уже необходимо сформировать стратеги­ческое видение на более продолжительный срок, напри­мер, на 10 лет. И так далее.

Следовательно, на втором этапе стратегического управления вам необходимо будет сформировать стратегическое видение своего бизнеса. К сожалению, привести конкретные примеры того, как в данном случае должен выглядеть конечный продукт ваших действий, мы не можем. Не можем по той простой причине, что подобной рабо­той менеджеры только начинают всерьез заниматься. Соответственно, и результатов, которые можно было бы смело использовать в качестве наглядных пособий, еще не достигнуто. И уж тем более не опубликовано. А потому в вопросе формирования стратегического видения своего бизнеса вам придется проявить не только предпринимательские, но и личные творческие способности.

Стратегическое видение – картина, отражающая представление ключевых лиц о текущем и будущем состоянии организации.

Стратегическое видение существует всегда, даже когда оно специально не разрабатывается и не оформляется. Оно состоит из представлений, ожиданий, амбиций и стратегических ключевых лиц.

Стратегическое видение может быть неформализованное или формализованное (в виде концепции).

Стратегическое видение определяет философию бизнеса организации, ее отношение к среде, к своему будущему, систему корпоративных ценностей.

Видение может отражать как место фирмы во внешней среде (на рынке, в обществе, в науке, в политике и пр.), так и может быть направлено внутрь фирмы. Скажем, она станет стратегически управляемой с простой структурой или будет иметь самую высокую ориентацию на клиента.

Иногда видение специально усиливают некоторыми лозунгами - слоганами, если выражаться на профессиональном жаргоне. Например, одна туристская компания сформулировала такой слоган: «Мы единственное место в городе, где вам никогда не скажут «нет»!» Этим они подчеркивали готовность сотрудников предлагать любому клиенту бесконечное разнообразие вариантов. И только сам клиент может отказаться от предложения компании.

Слоган: «Мы с каждым работаем лично!» - это девиз, но не видение.

Видение инновационного характера может быть подкреплено лозунгом: «Нет ничего, что нельзя улучшить!» Слоганы дают эмоциональное, пропагандистское подкрепление видения, рассчитанное на чувства, симпатии. Видение работает не только на мотивацию сотрудников фирмы, но и на инвесторов, поставщиков, значимо при выборе стратегических партнеров, при общении с органами власти (хотя, как замечает А. И. Пригожин, вряд ли действует на налоговую инспекцию), политическими лидерами.

Ошибки, просчеты в работе над видением:

1) чисто количественный подход (видение есть новое качественное состояние фирмы, этап в ее истории);

2) прямое заимствование из литературы, рекламных щитов или буклетов других компаний - стандартные VISION типа: «Стать лидером на рынке»;

3) нереальные, идеализированные образы своего будущего: «Стать универмагом, в котором есть все!»;

4) излишняя точность, которая не возможна для видения будущего: чем точнее VISION, тем менее он достижим. Он не выносит высокой точности, ибо рассчитан на постоянные изменения.

Многие руководители думают: «Я и на неделю вперед не могу заглянуть, о каком видении может идти речь! Это просто пустая трата времени»  объяснит это чрезмерной загруженностью текучкой либо все той же крайней неопределенностью будущего. Их называют «уставшими» фирмами, которые идут туда, куда толкают обстоятельства3.

Видение фирмы тесно связано с определением миссии и целей организации, рассматриваемое в совокупности как один из процессов стратегического управления, состоит из четырех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

Первый подпроцесс состоит в определении видения фирмы.

Второй - предполагает формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования, ее предназначение.

Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей.

И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему стремится.

Взаимосвязь указанных категорий с понятием стратегии показана на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 - Понятие стратегии и взаимосвязанных с ней категорий управления

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и, соответственно, о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического управления.