Teksti lekciy Prinzipi menedgmentu UA

F(T)

0

Т1

Т2

Т

Рис.2.2. Прогнозируемое методом экстраполяции изменение функции F(T) на временном интервале Т1- Т2

Метод екстраполяції використовують для прогнозування на строк 5 – 20 років.

3. Інтерполяції – оснований на виявленні функціональної закономірності розвитку досліджуваного явища у деякому часовому інтервалі, обмеженому відомими значеннями функції – її реалізацією у минулому і завданням функції у майбутньому, рис. 2.3. Строки прогнозування явищ на основі інтерполяції 5 – 20 років.

F(T)

0

Т1

Т2

Т

Рис.2.3. Прогнозируемое методом интерполяции изменение функции F(T) на временном интервале Т1- Т2

4. Експертний – базується на висновках фахівців-експертів про зміни досліджуваного явища у майбутньому. Експерти працюють ізольовано один від одного. Метод ґрунтується на знаннях експертів про досліджуваний процес, їх інтуїції, життєвому досвіді. До участі у прогнозуванні запрошують як вузьких фахівців за конкретними напрямками, так і фахівців широкого профілю, які здатні сформулювати і дослідити крупні господарські і наукові проблеми. З боку експертів для прогнозування потрібна велика ерудиція, інтуїтивне відчуття змін прогнозованого процесу, глибина розуміння сучасних трансформацій, відсутність упередженого погляду на явище. Експертний метод визначає термін обґрунтованого прогнозу у 5 – 30 років.

5.Колективного прогнозування – як правило, метод використовується для швидкої ( за декілька днів або навіть часів) розробки якісного прогнозу. Проводиться за певними правилами:

-розробка пронозу здійснюється колективом фахівців-експертів, який формується організацією з фахівців вузького і широкого профілю, теоретиків і практиків, “генераторів ідей” і “критиків” та ін. Для колективу експертів створюються комфортні умови роботи;

-на першому етапі прогнозування допускається тільки висування варіантів розвитку прогнозованого процесу;

-на другому етапі дозволяється критика запропонованих варіантів прогнозу, їх удосконалення або пропозиції нових варіантів;

-на третьому етапі виконується аналіз кращих варіантів прогнозу і визначення найбільш можливого варіанту розвитку процесу;

-на четвертому етапі розраховуються результати, витрати і ефективність дій організації у відповідності до прогнозованого розвитку процесу. Якщо показник прогнозованої ефективності відповідає нормативним параметрам, організація приймає розроблений прогноз до реалізації. Імовірний строк прогнозування при цьому методі 5 – 30 років.

6.Моделювання прогнозованого явища, створення деякої логічної, інформаційної або математич-

11

ної моделі, яка описує процес як систему взаємопов’язаних явищ. Що змінюються у часі і мають певні параметри. Методи моделювання є найбільш перспективними, вони широко використовуються при розробці прогнозів на строк від 5 до 50 років.

2.3. Розробка середньострокових (тактичних) планів

Середньострокові (тактичні) плани розробляються на строки 1 – 5 років. Основою для їх формування є довгострокові (стратегічні) плани, прогнозні оцінки. Для якісного тактичного планування в практиці менеджменту переважно використовують методи: балансовий, бізнес-

планування, сітьового планування і управління. Головним завданням тактичного планування є оптимальний розподіл ресурсів у складних комплексах робіт на протязі кількох років.

Балансовий метод, як правило. використовують для оптимального розподілу фінансових, матеріальних, енергетичних, трудових ресурсів на основі аналізу співвідношень їх доходної і видаткової частин.

Метод бізнес-планування успішно використовується при розподілі всіх видів ресурсів в умовах системного аналізу можливостей підрозділів організації.

Бізнес-план підприємства включає розділи.

1.Концепція бізнесу (резюме): обґрунтування бізнес-ідеї, опис поставленої мети та стратегія її досягнення, необхідні ресурси: трудові, матеріальні, фінансові, енергетичні та ін.

2.Опис підприємства та галузі: юридична адреса та банківські реквізити підприємства, відношення до власності, виробнича структура; опис основних видів діяльності, обсягів виробництва з основних видів продукції в натуральному та вартісному вираженні за останні три роки, характеристика основних фондів і рівень їхнього використання, показники ефективності роботи підприємства за останні три роки. Визначаються зовнішні умови, у яких працює підприємство: правова база, податкова політика, підприємства-постачальники, споживачі продукції; визначається положення підприємства в галузі, на внутрішньому й зовнішньому ринках

3.Характеристика послуг і продукції: назва продукції, короткий опис її споживчих властивостей, призначення продукції, сфера її застосування, можливі модифікації і альтернативні сфери застосування; стадія життєвого циклу продукції (ескізний, робочий проект, проведення випробувань. Постановка на виробництво), рівень новизни (винахід. Ліцензія, ноу-хау), ступінь захищеності (авторське посвідчення, патентна чистота, висновок екологічної експертизи); якісні показники товару у порівнянні з аналогами.

4.Дослідження і аналіз ринку збуту: ємність ринку, рівень попиту, ступень задоволення попиту, рівень конкуренції, оцінка основних конкурентів, виявлення та аналіз найбільш перспективних ринків збуту.

5.Конкуренція і конкурентна перевага: предмет найбільш жорсткої конкуренції (ціна, якість, місце розташування, обсяг продажів, імідж та ін.), число підприємств-конкурентів, стратегія діяльності конкурентів, споживчі властивості пропонованої конкурентами продукції, обсяг продажів, доходи, прибуток, рівень цін і ймовірна цінова стратегія, плани з упровадження нових видів продукції, динаміка діяльності конкурентів на ринку (зростаюча, падаюча або стабільна частка ринку), організація рекламних компаній конкурентів.

6.План маркетингу: система збуту продукції, політика ціноутворення, система рекламних заходів, політика обслуговування споживачів (гарантії, сервіс обслуговування товарів).

7.План виробництва: виробнича база підприємства (діюча, новозбудована), необхідні виробничі потужності й динаміка їхнього приросту, номенклатура виробничого устаткування, орієнтована вартість і джерело постачання; основні види матеріальних ресурсів, їхня вартість і обсяги постачань , характеристики постачальників матеріальних ресурсів, їхнє місцезнаходження, досвід роботи з постачальниками; рівень кооперації виробництва, характеристика підприємствсуміжників; динаміка планового виробництва продукції в натуральному і вартісному вираженні.

8.Організаційний план: організаційно-правова форма підприємства, організаційна структура підприємства, необхідна чисельність промислово-виробничого персоналу, його наявність(відсутність), кваліфікація, джерела набору персоналу, форми і системи заробітної плати.

9.Фінансовий план: необхідні капіталовкладення, у тому числі за структурою (основні, оборотні кошти, інфраструктура, підготовка персоналу), обсяги інвестицій по джерелах фінансування (власні. Позикові, державні кошти), очікувані прибутки, виробничі витрати, окупність проекту, терміни й обсяги повернення позикових коштів і процентних виплат.

10.Потенційні ризики: аналіз і чисельна оцінка можливих ризиків господарської діяльності підприємства.

Метод сітьового планування і управління широко використовується для оптимального розподілу трудових ресурсів, персоналу по роботам планового комплексу, проекту. Використання методу дозволяє забезпечити: мінімальний час виконання робіт і всього комплексу, мінімальні витрати на функціонування комплексу, ефективність управління при оперативному перерозподілі

12

ресурсів та ін.

Особливості сітьового планування і управління (СПУ) полягають у наступному:

–використовується системний підхід до рішення питань управління організації управління процесами. Системний підхід полягає у тому, що діяльність всіх колективів виконавців розглядається як єдиний комплекс взаімопов’язаних операцій, що направлені на досягнення кінцевої цілі;

–для логіко-математичного описання процесу і алгоритмізації розрахунків його параметрів (трудомісткості, календарної тривалості, вартості робіт та ін.) використовується інформаційнодинамічна модель особливого види – сітьовий графік.

–застосовуються комп’ютерні інформаційно-розрахункові системи обробки вихідних та оперативних даних.

Основою СПУ є сітьова модель – сітьовий графік. Побудова сітьового графіку може здійснюватись двома методами:

1) методом робіт;

2) методом подій.

Сітьова модель (сітьовий графік) – це графічне відображення проектного комплексу робіт, взаємозв’язків між роботами і послідовності їх виконання.

Метод робіт

Основним елементом методу робіт є “робота”. Роботою називають любий процес, дію, яка приводить до досягнення певних результатів. На сітьовому графіку робота відображається кругом, прямокутником або іншою геометричною фігурою, у верхній частині якої вказується номер роботи, у нижній – її тривалість у календарному часі (календарні дні, тижні, місяці та ін.), рис.

2.4.

Зв’язки між роботами позначають стрілками. Виділяють зв’язки трьох типів:

1) технологічні – послідовність робіт комплексу визначається технологією їх виконання; 2) ресурсні – послідовність робіт визначається порядком використання ресурсів; 3) організаційні – послідовність робіт визначається правилами організації комплексу.

4/8

Рис. 2.4. Приклад зображення на сітьовому графіку 4-ї роботи з тривалістю 8 календарних одиниць

В комплексі робіт, рис. 2.5, розрізнюють декілька найменувань робіт:

–початкова – робота, яка немає попередніх, але у якої є тільки наступні роботи;

–кінцева – робота, виконанням якої досягається кінцева мета всього комплексу; робота немає безпосередньо наступних за нею робіт. Інші роботи є проміжними.

2/3

4/1

5/7

1/8

3/6

Рис. 2.5. Приклад сітьового графіку комплексу робіт, який побудований методом робіт

Метод подій

Основними елементами методу подій є “подія” і “робота”. Подією називають момент одержання результату проведених робіт. В сітьовому графіку подія зображується кругом, прямокутником або іншою геометричною фігурою, в якій вказується порядковий номер або шифр події,

13

рис. 2.6.

Події комплексу з’єднуються роботами, які зображаються стрілками. На основі сітьового графіку визначають тривалість комплексу робіт, ранні і пізні строки початку і закінчення робіт, повні і вільні резерви часу. На основі одержаних результатів проводять оптимізацію комплексу робіт, яка визначає рівно інтенсивне навантаження персоналу на всіх роботах.

7	2	4
			2
		4
1			5
	5
	3

Рис. 2.6. Приклад сітьового графіку комплексу робіт, який побудований методом подій

2.4. Розробка короткострокових (оперативних) планів

Короткострокові (оперативні) плани розробляються на строки до року.

Основою для їх розробки є середньострокові (тактичні) плани. Головним завданням оперативного планування частіше всього стає раціональний розподіл робочого часу і ресурсів для виготовлення продукції. При цьому найбільш широко застосовується метод лінійного планування на основі розробки лінійного графіку комплексу робіт, табл.. 2.4.

Таблиця 2.4

Приклад лінійного графіку робіт

№

Шкала часу, календарні дні

ет

Наймену-

Відп.

0

50

100

150

200

ап

вання

вико-

ів

етапу

навець

1

Виготов-

Са-

0

45

лення

вченко

заготовок

2

Токарна

Климук

25

78

обробка

3

Фрезерна

Еремин

60

142

обробка

4

Шліфу-

Карпов

120

160

вальні

роботи

Випробу-

Ігнате-

131

190

вання

нко

Tпл

Достойністю лінійного графіку є:

1)простота розробки графіку;

2)наочність;

14

3) зручність контролю за виконанням етапів. До недоліків лінійного графіку слід віднести:

1)трудність планування складних комплексів робіт;

2)трудність визначення резервів часу на роботах;

3)складність оптимізації всього комплексу робіт.

Лінійне планування частіше використовується для оперативного планування простих (декілька одиниць або десятків робіт) комплексів. Для оперативного планування складних комплексів робіт (декілька десятків або сотень робіт) з великою кількістю виконавців, зі складними взаємозв’язками використовуються сітьові методи планування.

15

Тема 3. Організація та організаційні структури

План лекції

3.1.Основні типи організаційних структур управління

3.2.Структури фірм і організацій

3.2.1.Бюрократичні організаційні структури

3.2.2.Адаптивні організаційні структури 3.3. Організаційні форми діяльності фірм

3.3.1.Організаційні форми діяльності фірм за видом господарської діяльності

3.3.2.Організаційні форми діяльності фірм з правового положення

3.3.3.Організаційні форми діяльності фірм за рівнем монополізації

Література

1.Веснин В.Р., Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений.

–М.: Общество «Знание» России. 1996 – 472с.

2.Герчикова И.Н., Менеджмент : Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 – 480 с.

3.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992 – 702 с.

5.Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – 1997 – 432 с.

6.Менеджмент: теорія, методологія, практика: Монографія / В.С.Сухарський. – Тернопіль:

Астон, 2002. – 416 с.

7.Менеджмент: Учебник: Пер. с англ. / Дафт Р.Л. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2002. – 830 с.

8.Менеджмент персоналу: Навч. посібник / В.М.Данюк, В.М.Петюх, С.О.Цимбалюк та ін. –

К.: КНЕУ, 2005. – 400 с.

9.Основы кадрового менеджмента: Учебник / Г.В.Щекин. – 4-е изд., испр. – К.: МАУП, 2002.

–280 с.

10.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Учебное пособие. – Ростов н/д: изд-во «Феникс», – 1997 – 480 с.

11.Современная система управления предприятием: Учеб.-практ. пособие / Васильченко Н.Г.

–М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»: ООО «Журн. «Упр. персоналом», 2003. – 320 с.

12. Теория и	практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособие / Авт. – сост.:
Г.В.Щекин. – 2-е	изд. – К.: МАУП, 2003. – 278 с.

13.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА – 2001. – 669 с.

14.Управление персоналом: Учебник для студентов вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ. 2006. – 554 с.

15.Управление персоналом: Курс лекций: Практ. задания: Учеб. пособие / Л.И.Лукичева; Под ред. Ю.П.Анискина. – 3-е изд.- М.: Омега-Л, 2007. – 264 с.

Текст лекції

3.1. Основні типи організаційних структур управління

Функція організації – це комплекс дій з оптимального поєднання об’єктів управління: людей (персоналу), предметів (основних і обігових засобів), інформації. Однією з першочергових робіт при здійсненні функції організації є створення організаційної структури підприємства, на основі якої і поєднуються для виконання виробничих процесів люди, предмети, інформація. Під організаційною структурою управління розуміють склад підрозділів організації, характер і форми їх взаємозв’язків, розподіл прав і обов’язків між ними. Розрізнюють три основних типи організа-

ційних структур: лінійну, функціональну, лінійно-функціональну.

Лінійна структура, рис. 3.1, характеризується впливом керівника організації (К) на управлінську ланку через лінійного менеджера (Л) за всіма функціями управління. На чолі кожного виробничого підрозділу стоїть лінійний керівник (менеджер), який одноосібно відповідає за роботу підлеглих йому ланок – менеджерів і виконавців (В) нижчих підрозділів. В лінійній організаційній структурі функціональні підрозділи, які розробляють управлінські рекомендації для керівника організації, не створюються. При побудові лінійної організаційної структури використовуються лінійні організаційні зв’язки (на рис. 3.1 зображені безперервними лініями) між ланками організації, які характеризуються обов’язковістю виконання управлінських дій.

16

К

Л1

Л2

В1

В2

В3

В4

В5

Рис. 3.1. Модель лінійної структури управління

При виникненні управлінської проблеми виконання дії в лінійній організаційній структурі здійснюється у наступному порядку. Управлінські рекомендації розробляються адміністрацією: керівником організації і лінійними менеджерами. Керівник організації оцінює рекомендації, приймає рішення і віддає наказ лінійним менеджерам про виконання управлінської дії. Лінійні менеджери з урахуванням можливостей і особливостей своїх підрозділів конкретизують наказ і видають розпорядження на дію виконавців. Робітники виконують розпорядження і по завершенню роботи звітують про це перед лінійними керівниками. Лінійні менеджери звітують перед керівником організації про виконання наказу і одержаних результатах. Проведення управлінської дії завершено.

Лінійний тип організаційної структури використовується при невеликих об’ємах робіт (малі підприємства – до 100 чол., підрозділи нижнього рівня управління: бригада, ланка, взвод та ін.).

До переваг лінійної структури належать:

1.Чіткість, визначеність, висока швидкість і якість управлінських дій.

2.Малі витрати на функціонування.

Недоліком лінійної структури є необхідність високої кваліфікації лінійних керівників, достатньої для управління ланками за всіма функціями менеджменту (планування, організація, мотивація, контроль).

Функціональна структура, рис. 3.2, характеризується тим, що керівник організації (К) здійснює управління через функціональні підрозділи (Ф).

К

Ф1

Ф2

В1

В2

В3

В4

В5

Рис. 3.2. Модель функціональної структури управління

Кожен функціональний підрозділ розробляє управлінські рекомендації і несе відповідальність за виконання окремих управлінських функцій. Наприклад, виробничий відділ – за функцію управління виробництвом, бухгалтерія – за функцію оцінки та обліку матеріальних цінностей виробництва, відділ кадрів – за функцію набору та обліку персоналу підприємства. Прикладами функціональних підрозділів можуть бути відділи: плановий, фінансовий, виробничий, бухгалтерія, технічний, відділ кадрів та ін. При такій структурі управління виконавець (В) підчиняється не одному керівнику, а декільком, які спеціалізовані по функціям управління. В функціональній структурі підвищується якість розробки управлінських рекомендацій, компетентність і відповідальність керівника організації (К). Але порушується єдність і узгодженість розпоряджень функціональних підрозділів (Ф), їх відповідальність за кінцеві результати роботи, тому що до одного виконавця (В) у один і той же час можуть надійти управлінські розпорядження від різних функціональних підрозділів (Ф). В силу цього управлінські зв’язки між функціональними підрозділами і виконавцями втрачають свою обов’язковість і набирають рекомендаційного характеру. Це –функціональні управлінські

зв’язки. У той же час між керівником організації і функціональними підрозділами діють лінійні зв’язки (на рис. 3.2 зображені безперервними лініями), які визначають обов’язковість виконання

17

управлінської дії. Функціональний принцип побудови цієї структури управління не узгоджується з принципом єдиного керівництва в менеджменті, тому в практиці управління функціональна структура не знаходить широкого застосування.

Обмежено функціональна структура управління використовується у наукових, аналітичних організаціях, де виконавці мають високу кваліфікацію, відповідально ставляться до виконання своїх професійних обов’язків, можуть якісно класифікувати управлінські вказівки, які надходять до них від функціональних керівників за важливістю та черговістю виконання у часі.

Виконання управлінської дії у функціональній організаційній структурі здійснюється у наступному порядку. При виникненні управлінської проблеми за завданням керівника організації функціональні підрозділи (кожен за своєю функцією) розробляють управлінські рекомендації і надають їх керівнику. Керівник організації оцінює рекомендації, приймає рішення і віддає наказ на виконання управлінської дії функціональним підрозділам (кожному за своєю функцією). Функціональні підрозділи конкретизують наказ і віддають виконавцям розпорядження у вигляді рекомендацій (на основі функціональних зв’язків). Виконавці самостійно класифікують розпорядження за важністю та черговістю і у вибраному порядку здійснюють їх виконання; звітують перед функціональними підрозділами про виконання роботи і одержані результати. Функціональні керівники звітують перед керівником організації про виконання управлінської дії за відповідними управлінськими функціями. Виконання управлінської дії завершено.

До переваг функціональної структури управління відносяться:

1.Висока якість розробки управлінських рішень.

2.Низькі витрати на функціонування структури.

Недоліком функціональної структури є низька якість виконання управлінських рішень. Лінійно-функціональна структура управління, рис. 3.3, поєднує переваги лінійної і функціо-

нальної структур.

У склад лінійно-функціональної структури управління входять: керівник організації (К), функціональні підрозділи (Ф), лінійні керівники (Л), виконавці (В). Функціональні підрозділи (відділи, бюро, групи), кожен за своєю функцією, стають помічниками керівника організації. Вони розробляють управлінські рекомендації, на основі яких керівник приймає кінцеве рішення і віддає наказ лінійним керівникам на виконання управлінської дії. Функціональні підрозділи не мають права давати розпорядження іншим підрозділам апарату управління. Між функціональними і лінійними підрозділами діють функціональні (рекомендаційні) зв’язки.

Виконання управлінської дії у лінійно-функціональній організаційній структурі здійснюється у наступному порядку. При виникненні управлінської проблеми за завданням керівника організації функціональні підрозділи розробляють рекомендації з управлінської дії і надають їх керівнику. Керівник організації оцінює рекомендації, приймає рішення і віддає наказ на виконання управлінської дії лінійним керівникам. Лінійні керівники з урахуванням можливостей і особливостей своїх підрозділів конкретизують наказ і віддають виконавцям розпорядження на виконання управлінської дії. Виконавці виконують розпорядження і звітують перед лінійними керівниками про виконання роботи і одержані результати. Лінійні керівники звітують перед керівником організації про виконання управлінської дії підрозділами, якими вони керують. Виконання управлінської дії завершено.

К

Ф1	Л1	Ф2

И1

И2

И3

И4

И5

Рис. 3.3. Модель лінійно-функціональної структури управління

18

В практиці управління лінійно-функціональна структура найшла широке розповсюдження і застосовується в основному в середніх і крупних організаціях.

До переваг лінійно-функціональної структури управління відносяться:

1.Висока якість розробки управлінських рішень.

2.Висока якість виконання управлінських наказів і розпоряджень.

Недоліком лінійно-функціональної структури управління є підвищені витрати на її функціонування.

3.2.Структури фірм і організацій

Узалежності від швидкості змін зовнішньої середи, в якій працюють організації, і видів това-

рів, які вони виробляють, розрізнюють бюрократичні і адаптивні організаційні структури. Бю-

рократичні структури більш підходять для організацій, що працюють в умовах, які змінюються повільно, адаптивні структури – для організацій, що працюють в умовах, які змінюються шви-

дко. У склад бюрократичних структур входять: продуктова структура, організаційна структура, яка орієнтована на споживача, регіональна організаційна структура. До адаптивних організаційних структур належать: проектна організаційна структура, матрична організаційна структура.структура.

3.2.1.Бюрократичні організаційні структури

Бюрократичні структури працюють, як правило, в стандартних технологічних середах, з постійною номенклатурою продукції і послуг. Господарські бюрократичні структури частіше всього виробляють товари і послуги широкого вжитку. Методи і засоби рішення задач, функціональні обов’язки кожного робітника і підрозділу точно визначені і регламентуються посадовими інструкціями і рішеннями керівництва. Прибуток бюрократична структура заробляє на великих об’ємах продажу товарів і послуг. Основними задачами бюрократичних структур є: підвищення об’ємів робіт і випуску продукції, зниження собівартості товарів і послуг, максимально можливе розповсюдження товарів серед споживачів і по територіям.

Продуктова організаційна структура

При цій структурі , рис. 3.4, в організації створюються декілька паралельно діючих напрямків виготовлення різної продукції.

Президент

Ген.

директор

Відділ

Відділ

Фінансовий

Бухгалте-

маркетингу

кадрів

відділ

рія

Директор

виробництва продукту А

Директор

виробництва продукту Б

Інжене-

Відділ

Інжене-

Відділ

рна

поста-

рна

поста-

служба

чання

служба

чання

Відділ

Бухгал-

Відділ

Бухгал-

збуту

терія

збуту

терія

Виробництво

Виробництво

продукту А

продукту Б

Рис. 3.4. Продуктова організаційна структура

Продуктова структура дозволяє крупній фірмі приділяти конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невелика спеціалізована фірма. Організації з такою структурою здатні швидко реагувати на зміну умов конкуренції, попиту на товар, технологічних умов виробництва та ін.

Структура стійка у ринковій середі, тому що при зміні ринкової кон’юнктури дозволяє провести швидке переміщення активів підприємства (фінансів, основних фондів, обігових засобів) і персоналу

19

з виробничих напрямків, які скорочуються, на перспективні напрямки, які розвиваються.

Організаційна структура, орієнтована на споживача

Деякі фірми використовують схожі технології для виробництва великого асортименту продукції і послуг, які відповідають запитам декількох крупних груп споживачів. Кожна група має чітко визначені, специфічні потреби. В цьому разі, для роботи одночасно з декілька групами крупних споживачів фірма може використовувати організаційну структуру, яка орієнтована на споживача, рис. 3.5.

Президент

Генеральний директор

Відділ

Відділ

Фінансовий

Бухгалтерія

маркетингу

кадрів

відділ

Виробництво това-

Виробництво

това-

Виробництво това-

рів для сфери А

рів для сфери Б

рів для сфери В

Рис. 3.5. Організаційна структура, яка орієнтована на споживача

Мета такої структури у тому, щоб задовольнити потреби всіх груп споживачів на рівні не нижчому, ніж у випадку, коли спеціалізована організація обслуговує одну їх групу. Наприклад, швейна фірма, яка використовує схожі технології, виготовляє продукцію для великих груп різних споживачів: чоловіків, жінок, дітей; великі видавництва мають окремі підрозділи, які виготовляють літературу для дорослих, юнацьку, дитячу літературу, навчальні підручники та посібники.

Структура стійка у ринковій середі, тому що при зміні ринкової кон’юнктури дозволяє провести швидке переміщення активів підприємства (фінансів, основних фондів, обігових засобів) і персоналу з виробничих напрямків, які скорочуються, на перспективні напрямки, які розвиваються.

Регіональна організаційна структура

Якщо свою діяльність організація здійснює на значних географічних площах, то у використанні може бути доцільною структура, яка побудована по територіальному принципу, тобто регіональна організаційна структура, рис. 3.6.

Президент

Генеральний директор

Відділ

Відділ

Фінансовий

Бухгалтерія

маркетингу

кадрів

відділ

Відділення

Відділення

у регіоні Б

Відділення

у регіоні А

у регіоні В

Рис. 3.6. Регіональна організаційна структура

Регіональна структура сприяє ефективному рішенню управлінських проблем, які пов’язані з місцевим законодавством, звичаями і потребами споживачів. Структура спрощує зв’язок з клієнтами. Забезпечує зниження витрат на виготовлення і реалізацію продукції.

Структура стійка у ринковій середі, тому що при зміні ринкової кон’юнктури дозволяє провести швидке переміщення активів підприємства (фінансів, основних фондів, обігових засобів) і персоналу

20