Teksti lekciy Prinzipi menedgmentu UA

помірно, люблять ситуації, в яких можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук рішення проблеми і хочуть щоб досягнуті йми результати заохочувались цілком конкретно. Для ефективної мотивації людей з потребою успіху необхідно ставити перед ними задачі з помірною ступінню ризику, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв’язати ініціативу в рішенні поставлених задач, регулярно і конкретно заохочувати їх у відповідності з досягнутими результатами.

Люди з виявленою потребою у причетності будуть приваблюватись такою роботою, яка дає їм широкі можливості соціального спілкування: підтримувати знайомства, налагоджувати дружні стосунки, надавати допомогу іншим, приймати участь у прийнятті рішень. Для мотивації робітників з потребою у причетності менеджер повинен підтримувати атмосферу, яка б не обмежувала міжособисті відносини і контакти, створювати умови для участі робітників у прийнятті рішень, знаходити більше часу для спілкування з ними.

4.3. Процесуальні теорії мотивації

Процесуальні теорії мотивації були розроблені пізніше змістовних. В сучасному управлінні вони використовуються більш широко. Визнаючи значення потреб людини і не заперечуючи змістовні теорії, процесуальні теорії основою мотивації робітників враховують дії менеджера і їх сприйняття робітниками.

4.3.1. Теорія очікувань

Менеджери, які використовують в управлінні цю теорію, вважають, що на інтенсивний трудовий процес робітника мотивують очікування можливих досягнень і винагород. Переважно, теорія очікувань використовується для мотивації персоналу впродовж тривалого часу (кількох місяців, років) зі значною ціною винагород (посадове зростання, оплата навчання дітей у престижних закладах освіти, одержання пільгового кредиту на придбання житла та ін.). У відповідності

зтеорією очікувань активність мотивації визначається трьома взаємозв’язками, рис. 4.4:

1)витрати – результати (В – Р);

2)результати – винагорода (Р – В);

3)винагорода – ціна винагороди (В – Ц).

Мотивація	Очікування того,		Очікування визнан-
	що витрати при-	х	ня результату і мо-	х
	несуть бажані		жливості одержання
	результати (В – Р)		винагороди (Р – В)

Очікування відповідної ціни

х винагороди (В –

х

Ц)

Рис. 4.4. Модель мотивації з теорії очікувань

Перед початком трудового процесу менеджер визначає плановий результат, який повинен одержати робітник і винагороду, яка за якістю відповідає потребам робітника, а за кількістю – результату. Робітник впевнений у можливості одержання результату і, відповідно, винагороди. Мотивація на виконання трудового процесу починає працювати. Процес мотивації розбивається на три етапи.

Етап 1. Мотивація робітника на цьому етапі базується на очікуванні того, що зроблені витрати принесуть бажані результати (працює зв’язок В – Р). Менеджер попередньо проводить планові розрахунки і забезпечує витрати (приміщення, обладнання, енергія, заробітна плата та ін.), не-

31

обхідні для досягнення запланованого результату. Менеджер переконує робітника у тому, що на основі зроблених витрат і його якісного виконання трудового процесу, досягнення запланованого результату і наступне одержання винагороди зовсім реальні. Мотивація на першому етапі організована.

Менеджер повинен уважно слідкувати за психологічним станом робітника. По ходу виконання трудового процесу робітник внаслідок неякісного управління або недостатньої підготовки може зіткнутись зі значними труднощами. Це може викликати невпевненість у своїх силах і зниження очікувань результату, а вслід за цим і мотивації виконання трудового процесу. Менеджер зобов’язаний оперативно проаналізувати ситуацію, усунути діючі недоліки, надати робітнику психологічну підтримку в зміцненні його очікувань одержання результату і винагороди.

Етап 2. На цьому етапі мотивація робітника ґрунтується на очікуванні оцінки, визнанні одержаного робітником результату і можливості отримати винагороду. Якщо менеджер, отримавши від робітника очікуваний результат, не оцінює його і не повідомляє робітнику о можливості одержання винагороди, мотивація трудової діяльності починає слабнути.

Етап 3. На цьому етапі мотивація робітника закріплюється отриманням конкретної ціни винагороди, яка з одного боку відповідає потребам робітника, з іншого – фактично одержаному результату. Якщо, за поглядом робітника, винагорода має несправедливо низьку ціну, мотивація праці у наступних виробничих циклах буде знижуватись.

В цілому мотивація трудового процесу залежить від активності мотивації на кожному з етапів.

4.3.2. Теорія справедливості

У відповідності з теорією справедливості активність мотивації робітників визначається рівнем конкуренції серед персоналу. Для створення конкурентних умов менеджери використовують намагання робітників одержувати ефективні заохочення за результати праці.

Дослідження свідчать, що робітник суб’єктивно визначає ефективність свого заохочення (Еф.р.) на основі співвідношення ціни винагороди (Цв.р.) до витрат робітника на одержання результату (Вр) і співвідносить її з ефективністю заохочення інших робітників – “конкурентів” (Еф.к.), ціною їх винагороди (Цв.к.) і витратами (Зк):

Еф.р.	Цв.р.		Еф.к.	Цв.к.	.	(4.1)
	Зр			Зк

Для більшої мотивації мають підстави ті трудові процеси і організації, ефективність заохочення персоналу в яких вище. Робітники будуть намагатися працювати в тих організаціях, де винагороди вище, а витрати робітників нижче – де вище ефективність їх заохочення. Таким чином, для створення активної мотивації трудового процесу в організації керівник повинен постійно підтримувати біль високу ефективність заохочення персоналу, ніж в інших організаціях. Перевищення ефективності заохочень персоналу організації у порівнянні з конкурентними організаціями можна добитися за рахунок двох факторів:

-підвищення винагород у порівнянні з конкурентними організаціями;

-зниження витрат робітників (гнучкий графік робочого часу, оплата проїзду робітників на роботу і назад, створення приємного психологічного клімату у колективі та ін.).

Створення в організації умов з високою ефективністю заохочення робітників сприяє розвитку конкуренції і на цій основі посиленню мотивації персоналу. Робітники організації, зрозумівши, що ефективність заохочення у них вища ніж в конкурентних організаціях, намагаються працювати краще, щоб не попасти під звільнення із-за низьких показників у роботі. Робітники конкурентних організацій, яких приваблює більш висока ефективність заохочень даної організації, намагаються перейти працювати у цю організацію. На цій основі конкуренція і, відповідно, мотивація до праці серед персоналу організації посилюється. Для подальшої активізації конкуренції і мотивації доцільно використовувати ефективні системи посадових переміщень і конкурсного відбору персоналу. Організація зможе підібрати високопрофесійних робітників, що дозволить підвищити економічні показники її діяльності і зростання ефективності заохочень у порівнянні з конкурентними організаціями. Це стане основою подальшого посилення мотивації робітників організації

4.3.3. Комплексна процесуальна теорія мотивації

Багато менеджерів дотримуються у мотивації персоналу комплексної процесуальної теорії, яка була розроблена Лайманом Портером і Едвардом Лоулером. Відповідно до теорії, рис. 4.5, на мотивацію робітника впливають три фактори:

-мотив діяльності (1), який визначається відповідністю винагороди потребам робітника;

32

-здібності і особливості характеру людини (2). Чим більше за своїми здібностями і характером робітник відповідає трудовому процесу, тим більш впевненим і мотивованим до праці він буде;

-оцінка і усвідомлення робітником своєї ролі у процесі труда (3). Чим більше поінформований

робітник і точніше усвідомлює своє місце у трудовому процесі, тим більш впевненим і мотивованим до праці він буде.

У залежності від результатів діяльності (4) і потреб (7) робітник одержує відповідного виду (5) і ціни (6) винагороду. Справедливість задоволення потреб (7) у відповідності з одержаним результатом (4) робить значний вплив на активність мотиву діяльності робітника, інтенсивність його зусиль

(1).

Ціна Задоволення винагороди 6

потреб 7

Здібності, характер 2

Винагорода 5

Мотив діяльності 1

Результати 4

Оцінка і усвідомлення ролі робітника 3

Рис. 4.5. Модель комплексної процесуальної теорії мотивації

Для ефективної мотивації робітника менеджер повинен приділяти більше уваги оперативному управлінню трудовим процесом створюючи приємні умови для чіткого виконання етапів мотивації.

33

Тема 5. Контроль в управлінні

План лекції

5.1.Сутність контролю

5.2.Види контролю

5.3.Процес контролю

Література

1.Веснин В.Р., Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений.

–М.: Общество «Знание» России. 1996 – 472с.

2.Герчикова И.Н., Менеджмент : Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 – 480 с.

3.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992 – 702 с.

5.Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – 1997 – 432 с.

6.Менеджмент: теорія, методологія, практика: Монографія / В.С.Сухарський. – Тернопіль:

Астон, 2002. – 416 с.

7.Менеджмент: Учебник: Пер. с англ. / Дафт Р.Л. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2002. – 830 с.

8.Менеджмент персоналу: Навч. посібник / В.М.Данюк, В.М.Петюх, С.О.Цимбалюк та ін. –

К.: КНЕУ, 2005. – 400 с.

9.Основы кадрового менеджмента: Учебник / Г.В.Щекин. – 4-е изд., испр. – К.: МАУП, 2002.

–280 с.

10.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Учебное пособие. – Ростов н/д: изд-во «Феникс», – 1997 – 480 с.

11.Современная система управления предприятием: Учеб.-практ. пособие / Васильченко Н.Г.

–М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»: ООО «Журн. «Упр. персоналом», 2003. – 320 с.

12. Теория и	практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособие / Авт. – сост.:
Г.В.Щекин. – 2-е	изд. – К.: МАУП, 2003. – 278 с.

13.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА – 2001. – 669 с.

14.Управление персоналом: Учебник для студентов вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ. 2006. – 554 с.

15.Управление персоналом: Курс лекций: Практ. задания: Учеб. пособие / Л.И.Лукичева; Под ред. Ю.П.Анискина. – 3-е изд.- М.: Омега-Л, 2007. – 264 с.

Текст лекції

5.1. Сутність контролю

Під контролем розуміють процес встановлення відповідності фактично одержаних результатів діючим стандартам або запланованим показникам. Функція контролю поряд з функціями планування, організації і мотивації є невід’ємною складовою частиною процесу управління. Кожна організація, безумовно, повинна мати здібності вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони нашкодять досягненню цілей організації.

Процес контролю складається з вимірювання фактично досягнутих результатів, співставлення їх з показниками планів або стандартів і проведення відповідного коректування у тому випадку, коли фактичні результати суттєво відрізняються від прийнятих планів або встановлених стандартів. Функція контролю логічно замикає послідовність управлінських дій і створює в процесі управління зворотний зв’язок, що забезпечує високу якість менеджменту. Об’єктами контролю в організаціях, підприємствах, фірмах є технологія, інформація, трудові, матеріальні, фінансові ресурси.

5.2. Види контролю

З обхвату об’єктів виділяють види контролю:

–суцільний – здійснюється контроль всіх об’єктів;

–вибірковий – здійснюється на основі контролю вибірок, які проводяться за відповідною схемою або через відповідні періоди часу з загальної маси об’єктів.

За етапами виконання виділяють види контролю: 1) попередній; 2) поточний; 3) заключний. Попередній контроль здійснюється до фактичного початку робіт. В ході попереднього конт-

ролю з метою недопущення у виробничий процес неякісних ресурсів (браковані сировина, матеріали, обладнання; некваліфікований персонал та ін.) проводиться суцільний контроль трудових,

34

матеріальних і фінансових ресурсів.

В ході попереднього контролю трудових ресурсів здійснюється аналіз професійних якостей робітників для відповідних посад і робіт. При цьому перевіряються: стан здоров’я, рівень освіти, стаж і досвід роботи, сімейний стан та ін. На основі тестування і співбесід можуть вивчатися риси характеру, потреби, психічні якості претендентів. У багатьох організаціях попередній контроль трудових ресурсів продовжується і вході навчання перед допуском до виконання службових обов’язків. .

Для створення високоякісної продукції і послуг організація встановлює обов’язковий попередній контроль матеріальних ресурсів (сировини, матеріалів, обладнання, палива, інструментів та ін.), що надходять у виробничий процес. Контроль здійснюється на основі перевірок відповідності матеріальних ресурсів вимогам діючих стандартів.

У ході попереднього контролю фінансових ресурсів організації встановлюється відповідність наявності і руху фінансових ресурсів прийнятому фінансовому плану.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо у ході проведення робіт. З обхвату об’єктів він є вибірковим – висновки про якість об’єктів, що контролюються, роблять на основі контролю якості вибірок із загальної маси контрольних об’єктів (роботи, що виконуються; продукція, що виготовляється у цехах; матеріальні, трудові, фінансові ресурси, що використовуються у виробничому процесі та ін).

Заключний контроль виконується по закінченню роботи. З обхвату об’єктів він є суцільним. Основна увага приділяється контролю кількості і якості товарної продукції і послуг, фінансових результатів діяльності організації.

5.3. Процес контролю

Процес контролю включає три етапи:

1)вимірювання контрольних результатів;

2)оцінка результатів;

3)прийняття рішення.

Вимірювання контрольних результатів – найбільш складний етап процесу контролю. Висока вартість вимірювань впливає на економічну доцільність проведення контрольних операцій. Саме за цією причиною поточний контроль є вибірковим. В сучасних умовах етап виконується з використанням автоматизованих і комп’ютерних систем.

На етапі оцінки результатів здійснюється:

–визначення масштабу допустимих відхилень;

–встановлення рівня відповідності даних вимірювань показникам планів і стандартів;

–передача інформації менеджерам відповідних рівнів для прийняття управлінських рішень. Визначення масштабу допустимих відхилень – питання кардинально важливе. Керівництво

вищого рівня управління встановлює масштаб допустимих відхилень, у межах якого відхилення одержаних результатів від намічених не повинно бути загрозливим для організації. Якщо прийняти занадто великий масштаб, то можна не замітити кризового наростання управлінських проблем для організації. Але якщо масштаб занадто маленький, то організація буде реагувати на дуже незначні відхилення, що викличе значні витрати ресурсів. Така система контролю може дезорганізувати або повністю паралізувати роботу організації і буде скоріше перешкоджати, ніж сприяти досягненню цілей організації.

Встановлення рівня відповідності даних вимірювань показникам планів і стандартів може проводитись аналітиками або автоматично з використанням комп’ютерних систем і програм. Результати висновків аналітиків і програм зводяться до видачі відповідних рекомендацій менеджерам.

Передача інформації менеджерам грає важливу роль у забезпеченні ефективності контролю. Подібна інформація повинна бути точною, надходити своєчасно і доводитися до відома відповідальних за відповідну ланку управління менеджерів у вигляді, який дозволяє приймати необхідні рішення і дії.

Передача інформації у деяких організаціях може визвати значні труднощі. У той час, як частина даних збирається і обробляється ЕОМ, більша частина інформації збирається і обробляється людиною. Присутність людини у цьому ланцюгу визначає можливість перекручення інформації, що може відбитися на якості управлінських рішень.

На етапі прийняття рішення менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки:

–нічого не здійснювати;

–усунути відхилення;

–переглядати план або стандарт. Нічого не здійснювати

Якщо встановлені цілі досягаються, і організація діє у відповідності з встановленими плана-

35

ми, стандартами, процес управління в організації здійснюється найкращім чином і додаткових управлінських дій починати не треба.

Усунути відхилення

В силу складних взаємозв’язків і змін внутрішніх і зовнішніх факторів організації фактичні результати її діяльності можуть мати відхилення від планів і стандартів. Система контролю, яка не дозволяє усунути значні відхилення до того, як вони викличуть крупні проблеми, не має сенсу. Коректування управлінських дій повинно концентруватись на усуненні дійсної причини відхилення. Спочатку, ніж вибирати напрямок дій, необхідно детально проаналізувати вплив факторів управління на одержане відхилення. Менеджер повинен переконатися, що дії з коректування управління допоможуть вирішити труднощі і не створять додаткових.

Перегляд планів, стандартів

Достатньо рідко, але все ж виникає ситуація, коли необхідно коректувати плани, стандарти. Буває це у випадках, коли плани, стандарти розробляються при гострому дефіциті ресурсів, поспішно і відрізняються низькою якістю і нереальністю.

36

Тема 6. Психологія управлінської діяльності

План лекції

6.1.Основні поняття

6.2.Види впливу менеджера

6.3.Врахування психічних рис особи в управлінні

Література

1.Веснин В.Р., Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений.

–М.: Общество «Знание» России. 1996 – 472с.

2.Герчикова И.Н., Менеджмент : Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 – 480 с.

3.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992 – 702 с.

5.Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – 1997 – 432 с.

6.Менеджмент: теорія, методологія, практика: Монографія / В.С.Сухарський. – Тернопіль:

Астон, 2002. – 416 с.

7.Менеджмент: Учебник: Пер. с англ. / Дафт Р.Л. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2002. – 830 с.

8.Менеджмент персоналу: Навч. посібник / В.М.Данюк, В.М.Петюх, С.О.Цимбалюк та ін. –

К.: КНЕУ, 2005. – 400 с.

9.Основы кадрового менеджмента: Учебник / Г.В.Щекин. – 4-е изд., испр. – К.: МАУП, 2002.

–280 с.

10.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Учебное пособие. – Ростов н/д: изд-во «Феникс», – 1997 – 480 с.

11.Современная система управления предприятием: Учеб.-практ. пособие / Васильченко Н.Г.

–М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»: ООО «Журн. «Упр. персоналом», 2003. – 320 с.

12. Теория и	практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособие / Авт. – сост.:
Г.В.Щекин. – 2-е	изд. – К.: МАУП, 2003. – 278 с.

13.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА – 2001. – 669 с.

14.Управление персоналом: Учебник для студентов вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ. 2006. – 554 с.

15.Управление персоналом: Курс лекций: Практ. задания: Учеб. пособие / Л.И.Лукичева; Под ред. Ю.П.Анискина. – 3-е изд.- М.: Омега-Л, 2007. – 264 с.

Текст лекції

6.1. Основні поняття

Ефективне управління персоналом організації складається з двох дій менеджера:

–керівництва;

–лідерства.

Керівництво – це процес управління на основі офіційних дій менеджера як посадової особи організації. Організація делегує менеджеру частину своїх повноважень у відповідності з посадою, яку він займає. Таким чином, керівництво персоналом здійснюється через повноваження посади, яку займає менеджер. За суттю керівництво полягає у підкоренні персоналу посаді і, відповідно, менеджеру, який її займає.

Лідерство – це управлінський процес на основі особового впливу менеджера на окремих людей і групи.

Якщо керівником менеджер стає внаслідок заміщення їм певної посади і наділення його відповідними посадовими повноваженнями, то лідером в колективі менеджер може стати тільки використовуючи вміння особового впливу на людей. Керівники, які не бажають і не вміють впливати на людей, здійснюють тільки офіційні керівні функції в межах посадових повноважень, що, безумовно, різко знижує ефективність управління. З іншої сторони, людина, яка має великі здібності особистого впливу на людей, але позбавлений можливості бути керівником (займати керівну посаду), як правило. стає в організації неформальним лідером, що також не сприяє зростанню ефективності управління в організації. І тільки при поєднанні керівних і лідируючих дій управління менеджера персоналом стає ефективним.

6.2 Види впливу менеджера

В практиці управління персоналом найбільш часто менеджери використовують сім видів осо-

37

бового впливу:

–на основі примусу;

–на основі винагороди;

–експертний вплив;

–харизматичний (еталонний) вплив;

–законний (традиційний) вплив;

–на основі переконання;

–на основі участі.

Вплив на основі примусу

Вплив ґрунтується на страху робітника позбутися певних матеріальних і моральних благ, якими він користується. Організується вплив наступним чином. При наймі на роботу робітнику,

узалежності від його професійного рівня, займаної посади і функціональних обов’язків, надається певна система матеріальних і моральних благ. В якості матеріальних благ можуть виступати: заробітна плата, преміальні виплати, оплата проїзду у громадському транспорті, оплата комунальних послуг родини робітника, оплата утримання дітей робітника у дошкільних закладах і навчання у престижних навчальних закладах, надання службової квартири та ін. В якості моральних благ можуть бути надані: можливості для посадового росту, робота у творчому високопрофесійному колективі, ефективна система моральних заохочень в організації, можливості для розвитку аналітичних і творчих здібностей робітника та ін. Основні вимоги до благ: ділимість і зворотність. Ділимість проявляється у тому, що робітнику доцільно надавати не одне благо, а цілий набір, систему благ у відповідності з потребами, професійністю робітника і цілями трудового процесу. Наприклад, заробітна плата, перспектива перспективного росту, оплата навчання сина або доньки у престижному навчальному закладі, оплата проїзду у транспорті та ін. Зворотність благ виявляється у можливості їх “відняття” (службова квартира) або призупинення користування йми (преміальні виплати).

При укладанні трудового договору і наданні благ менеджер попереджує робітника про те, що

уразі порушення їм умов трудового договору (не підкоренні впливу), менеджер має право позбавити робітника користуватися всіма або частиною наданих йому благ. Спочатку, на протязі певного часу (як правило, до трьох місяців) менеджер, навіть у разі порушень дозволяє робітнику користуватись системою благ. Робітник звикає до благ, вони стають приємною частиною його життя. Але настає момент, коли за порушення робітником умов виконання трудового процесу наступає позбавлення його певної частини матеріальних або моральних благ. Робітник, безумовно, критично оцінює свої дії. Блага, якими він користувався, були реальними і для того, щоб їх не втратити, він повинен був лише точно виконувати умови трудового договору. Робітник бажає повернути блага, але це можливо лише через підкорення впливу менеджера.

Позитивні якості впливу:

1)висока швидкість дії – позбавлення робітника матеріальних і моральних благ практично миттєво приводить до відновлення на нього впливу менеджера;

2)можливість регулювання сили впливу – визначається кількістю і якістю благ, яких позбавляється робітник;

3)універсальність дії - вплив може успішно використовуватись для дії на всі категорії персо-

налу.

Негативні якості впливу:

1)порівняно високі витрати на організацію впливу – визначаються створенням системи матеріальних і моральних благ;

2)висока “жорсткість” психологічної дії і зв’язана з цим необхідність виборчого і дозованого застосування.

Область застосування.

Вплив на основі примусу можна успішно використовувати на різних роботах, застосовувати до всіх категорій персоналу. Однак, найкращі результати використання цього методу дає на стандартних, з великими об’ємами роботах, там, де необхідна висока дисципліна і дотримання встановленої технології виконання робіт.

Вплив на основі винагороди

В основі впливу лежить бажання робітника одержати винагороду, яка задовольнить його потреби.

Організація впливу проводиться наступним чином:

1)менеджер з’ясовує потреби робітника;

2)встановлює можливості організації з задоволення потреб робітника;

3)переконує робітника у повній реальності одержання винагороди при умові підкорення

38

впливу менеджера і виконання умов трудового процесу.

Якщо робітник підкорюється впливу менеджера і виконує умови трудового процесу, то менеджер по закінченню дії видає робітнику відповідну винагороду. У робітника виробляється відповідне ставлення до практичної корисності і доцільності підкорення впливу менеджера. Вплив на основі винагороди може бути сильним і тривалим, якщо менеджер підбирає винагороди за потребами робітника і справедливо його заохочує.

Позитивні якості впливу:

1)порівняно висока швидкість дії – вплив починається, як тільки робітник розуміє реальність одержання винагороди;

2)можливість регулювання сили впливу – визначається кількістю і якістю обіцяних винаго-

род;

3)активність впливу – очікування винагороди активізує ініціативу, творчі і аналітичні здібності робітника.

Негативні якості впливу:

1)індивідуальний характер дії – для організації впливу необхідно вивчити потреби конкретного робітника і запропонувати відповідні винагороди, що може представляти значні труднощі;

2)відносна м’якість впливу – у гострих, кризових ситуаціях, коли мова їде про безпеку особистості, групи або організації, вплив, який побудований на обіцянках майбутніх винагород, може бути недостатньо ефективним.

Область застосування.

Вплив на основі винагороди можна успішно використовувати на різних роботах, в різних сферах діяльності, застосовувати до всіх категорій персоналу. Найкращі результати використання цього виду впливу дає на нестандартних, оригінальних роботах, там, де доцільно проявляти ініціативу, творчі і аналітичні здібності.

Експертний вплив

Вплив ґрунтується на високих професійних, експертних якостях менеджера. Людям подобаються професіонали, вони схиляються перед талановитими фахівцями, майстрами своєї справи. Формування експертного впливу менеджера на колектив або окремих робітників проходить два етапи: формальний і реальний. Формальний етап має невелику тривалість і проходить при знайомстві менеджера з окремими робітниками, групами або колективом організації. При цьому підтвердження високих експертних якостей менеджера здійснюється на основі надання іншій стороні відповідних документів: дипломів, атестатів, характеристик, рекомендаційних листів, відомостей про здоров’я та сімейний стан та ін. Реальний етап має значну тривалість і може продовжуватись від кількох місяців до кількох років. В ході цього етапу менеджер повинен на практиці підтвердити свої високі експертні можливості.

Позитивні якості впливу:

1)довго тривалість впливу. Стійкий експертний вплив руйнується дуже повільно. Навіть якщо менеджер інколи проявляє у своїх рішеннях непрофесіоналізм, то робітники практично не звертають на це уваги. Але допускати систематичного повторення помилок менеджер не повинен, тому що це може привести до поступового зниження експертного впливу;

2)“свідомий” характер впливу. В основі впливу лежить захоплення робітника професійними, експертними можливостями менеджера. За професійними якостями робітник визнає менеджера своїм лідером і з бажанням підкоряється впливу менеджера.

Негативні якості впливу:

1)відносно висока тривалість організації стійкого експертного впливу;

2)“особистий” характер впливу. Якщо із організації уходить менеджер, який має сильний експертний вплив, а на його місце приходить менеджер, який не має такого, організація втрачає можливість експертного впливу на своїх робітників.

Область застосування.

Експертний вплив можна успішно використовувати в різних сферах діяльності, застосовувати до всіх категорій персоналу. Найкращі результати використання цього методу дає на наукових, дослідницьких, аналітичних роботах.

Харизматичний (еталонний) вплив

Вплив ґрунтується на вмінні менеджера своїми “зовнішніми” даними подобатися людям, викликати у них бажання бути схожими на менеджера, брати з нього приклад, визнавати його еталоном, лідером. Для організації стійкого харизматичного (еталонного) впливу на підлеглих менеджер повинен мати видатні особисті якості, які особливо цінують люди:

1) стійка біоенергетика. Менеджер повинен мати високі і стійки біоенергетичні здібності. Для харизматичного впливу важливо, якщо він справляє враження здорової, оптимістичної і енергійної людини. Підлеглим подобаються енергійні керівники. Для цього менеджер повинен постійно

39

слідкувати за своїм здоров’ям і фізичною культурою;

2)визначна, оригінальна, приємна зовнішність. Харизматичний лідер не обов’язково красивий, але приємний. Він повинен просто і акуратно, але зі смаком і долею оригінальності одягнутий. За своїми зовнішніми даними менеджер повинен старатися бути краще оточуючих, викликати захоплення, але не настільки, щоб визвати їх заздрість, яка переходить у зневагу і ненависть;

3)добрі риторичні здібності. Менеджер повинен вміти переконливо, логічно, красиво, чуттєво говорити. Йому доцільно постійно розвивати риторичні здібності, перевіряючи і використовуючи їх у різних ситуаціях і з різними людьми;

4)незалежність, оригінальність мислення. Менеджер повинен мати бажання і здібності приймати незалежні , нестандартні, оригінальні, в міру ризиковані, але ефективні рішення;

5)достойні, культурні, впевнені манери поведінки. Менеджери повинні слідувати загальним життєвим і культурним цінностям, виглядати зібраними і володіти ситуацією;

6)стійкий імунітет до захоплення своєю особистістю. Незважаючи на захоплення оточуючих, менеджери ніколи не повинні впадати у пихатість або закоханість у себе.

Позитивні якості впливу:

1)універсальність – вплив можна успішно використовувати для всіх категорій персоналу;

2)висока швидкість дії – вплив починається, як тільки менеджер з’являється перед людьми.

Негативні якості впливу:

1)“особистий” характер впливу. Якщо із організації уходить менеджер, який має сильний харизматичний вплив, а на його місце приходить менеджер, який не має такого, організація втрачає можливість впливу на своїх робітників.

2)довга тривалість формування або сильна залежність від спадкоємних умов харизматичних ознак менеджера.

Область застосування.

Харизматичний (еталонний) вплив можна успішно використовувати в різних сферах діяльності, застосовувати до всіх категорій персоналу.

Законний (традиційний) вплив Законний (традиційний) вплив менеджера на підлеглих проявляється у додержанні персона-

лом формальних правил, норм трудової діяльності і неформальних традицій, встановлених за вказівкою або ініціативою менеджера. Таким чином, організація законного (традиційного) впливу менеджера полягає, з одної сторони, у встановленні розумних, ефективних для організації формальних правил і норм трудової діяльності, вимаганні неухильного їх додержання персоналом. З іншої сторони, у викоренені шкідливих і упровадженні, подальшому укріпленні в організації корисних традицій (традиції взаємодопомоги і підтримки, високої трудової дисципліни і професіоналізму, гордості за організацію та ін.). Правила, норми, традиції, які встановлені особисто менеджером або при його участі, починають визначати поведінку робітників, тобто реалізують вплив менеджера на персонал. Так, наприклад, коли робітник боїться запізнитися на роботу, він намагається дотриматись певної трудової норми, яка встановлює початок робочого часу в організації. Здається, що робітник підкоряється впливу встановленої норми. Але ця норма введена менеджером, отож, менеджер через встановлення норми, правила, традиції здійснює необхідний для нього і організації вплив на робітника.

Позитивні якості впливу:

1)не особистий характер впливу – вплив здійснює не конкретний менеджер, а система діючих

ворганізації правил, норм, традицій. Це підвищує стабільність управління, організація не залежить від життя і здібностей якоїсь одної людини;

2)стійкість впливу – формальні правила і норми трудової діяльності встановлюються на певний строк, який закріплюється розпорядженням адміністрації. Перехід на нові правила і норми повинен бути обґрунтований і також закріплений відповідним розпорядженням адміністрації. Традиції підтримуються громадською думкою групи, колективу і змінюються поступово.

Негативні якості впливу:

1)тривалість формування традицій. Для формування або посилення традиційного впливу менеджер повинен проводити діяльність з послаблення або повного знищення шкідливих традицій і формування, посилення корисних традицій. Проведення такої роботи потребує значного часу;

2)консерватизм традицій. Життя не стоїть на місці. Зовнішня середа організації поступово або достатньо швидко змінюється. В зв’язку з цим повинні змінюватись правила, норми, традиції організації. Щоб відповідати оточенню, організація повинна вносити зміни у планування, організацію, мотивацію, контроль персоналу, інформаційні комунікації та ін. Ті організації, які розглядають традицію в якості аргументу опору змінам, у кінцевому підсумку можуть опинитися перед проблемою вимирання.

Область застосування.

40