Teksti lekciy Prinzipi menedgmentu UA
.pdfЗаконний (традиційний) вплив можна успішно використовувати в різних сферах діяльності, застосовувати до всіх категорій персоналу. Найкращі результати використання цього впливу дає на формалізованих, стандартних роботах з добре відпрацьованою технологією і організацією трудового процесу.
Вплив на основі переконання
Вплив базується на переконанні персоналу у правоті менеджера з управлінських питань. Для організації цього виду впливу менеджер може користуватись логікою і емоціями. Той, хто хоче переконати, може користуватись тим і другим, у залежності від прихильності слухача.
Здібність впливати шляхом переконання залежить від ряду факторів:
1)менеджер повинен заслуговувати довіру підлеглих;
2)аргументація менеджера повинна враховувати інтелектуальний рівень слухача: для робітника з низьким інтелектуальним рівнем вона не повинна бути надто складною, а для робітника з високим інтелектуальним рівнем – спрощеною;
3)ціль, яку ставить перед собою менеджер, не повинна проти ричати системі цінностей його підлеглих. Діло тільки виграє, якщо риси характеру і поведінка менеджера будуть подобатись його підлеглим.
Позитивні якості впливу:
–посилення елементів співробітництва, свідомості, творчості з боку персоналу в рішенні поставлених питань управління;
–стійкість впливу – робітник, який прийняв точку зору менеджера, свідомо і стійко виконує необхідну роботу.
Негативні якості впливу:
1) порівняно повільна організація впливу. Для ефективного переконання у своїй правоті менеджер повинен провести ряд дій, які побудовані на логічному обґрунтуванні запропонованих рішень і їх емоційному підтвердженні. Робітник має свою точку зору на питання, яке розглядається, і прийняття їм точки зору менеджера потребує певного часу. Якщо переконання здійснюється тільки на основі логіки, то процес розтягується у часі, але вплив є стійким. Якщо тільки на основі емоцій, то процес скорочується у часі, але вплив є менш стійким. В останньому випадку, коли робітник не знаходить логічних підтверджень у вірності емоційних доказів менеджера, він може змінити точку зору і вийти з під його впливу. Тому, для ефективного, стійкого і швидко діючого впливу рекомендується одночасне використання факторів логіки і емоцій;
2) одиничність дії. Менеджер, який використовує метод переконання, кожен раз, коли хоче впливати на кого-небудь, повинен починати все спочатку, використовуючи відповідно умовам, логічні і емоційні фактори.
Область застосування.
Вплив на основі переконання найбільш доцільно використовувати на нестандартних, оригінальних, аналітичних роботах; там, де виконавці володіють значним професійним потенціалом і їх повноваження з рішення виробничих питань збільшуються.
Влив на основі участі
Вплив ґрунтується на участі робітника у прийнятті колективного рішення з певного питання. Для організації впливу менеджеру необхідно робітника ввести у колектив, який працює над рішенням цього питання. При цьому можливі два варіанта дії.
Варіант перший – робітник бажає приймати участь у загальному рішенні, у нього є раціональні пропозиції з питання, яке розглядається. Менеджер, залучаючи такого робітника до участі у розробці і прийнятті колективного рішення, свідомо створює умови, з одної сторони, врахування різних поглядів і відпрацювання оптимального рішення, з другої – прийняття часті відповідальності робітника за виконання рішення на себе. Таким чином, приймаючи і виконуючи колективне рішення, яке відповідає поглядам менеджера, робітник підпадає під його вплив.
Участь у прийнятті рішень, як правило. ґрунтується на потребах більш високого рівня – влади, успіху, самовираження. Внаслідок цього цей підхід необхідно використовувати у тих випадках, коли такі потреби є активними мотивуючими факторами і при впевненості, що виконавець буде працювати на цілі, які сам вибрав. Вплив на основі участі має успіх тому, що робітники з потребами високого рівня працюють щиро на ту ціль, яка була поставлена з їх участю.
Численні дослідження свідчать про те, що участь має позитивну дію на задоволення роботою і продуктивність праці. Однак, участь в управлінні годиться не для всіх ситуацій. Так, робітники, які не люблять неясності і більш схильні до індивідуальної праці, як правило, віддають перевагу авторитарним ситуаціям, які жорстко контролюються. Використання впливу на основі участі в цій ситуації буде неефективним.
Варіант другий – група робітників (або робітник) займає пасивну або ворожу (можливо вна-
41
слідок незаслужено нанесених менеджером образ) позицію по відношенню до менеджера. Вони можуть відкрито саботувати вказівки менеджера і сприяти невиконанню його розпоряджень іншими робітниками. Такі ситуації частіше виникають при сильних професійних позиціях деяких робітників або слабкої позиції менеджера. У цьому разі вплив менеджера на таких робітників зводиться до прийняття йми позиції менеджера через рішення трудового колективу. Організується це наступним чином. Проводяться загальні збори трудового колективу. На порядок дня виноситься важливе управлінське питання, з якого необхідно прийняти рішення трудового колективу. Головою зборів вибирається найбільш авторитетний і поважний співробітник. Коли голова надасть слово менеджеру, той повинен доступно, логічно, переконливо пояснити важливість питання, шляхи його можливого рішення. Після цього необхідно обов’язково провести колективне обговорення поставленого питання. “Противників” менеджера не слід обмежувати у виступах. По-перше, вони можуть робити конструктивні пропозиції, по-друге, це допоможе уникнути у майбутньому можливих звинувачень з їх сторони у неможливості висловити на загальних зборах критичні зауваження. Якщо “противники” менеджера займуть “мовчазну” позицію і не будуть намагатись висловлювати свої погляди, голова повинен прикласти зусилля до того, щоб вони все ж таки виступили і для колективу їх позиція стала зрозумілою. Боятись дискусії не слід. При вмілій підготовці зборів вона буде тільки сприяти розробці пропозицій з кращого вирішення питання. Останній етап – голосування з колективного рішення. Воно враховується прийнятим, якщо за нього проголосувало більшість присутніх – 50% +1 голос або більше того. Робітники, що входять у трудовий колектив і голосували проти або утримались, повинні підкоритись волі більшості. Такого правило колективного рішення. Так, через участь і рішення трудового колективу, менеджер здійснює вплив на “противників” і підкоряє їх своїй волі. Тепер робітники, які не виконують рішення трудового колективу, протиставляють себе не менеджеру, а своїм співробітникам, всьому колективу. Це, безумовно, менш бажано, ніж конфліктувати з менеджером.
Позитивні якості впливу:
1)висока стійкість і довга тривалість дії – визначається або свідомим рішенням робітника з участі у колективній діяльності, або рішенням більшості учасників зборів трудового колективу.
Утому і іншому випадках вплив діє стійко на всьому протязі трудового процесу;
2)порівняно низькі витрати на здійснення впливу.
Негативні якості впливу:
1)організаційно-психологічні “тонкощі” реалізації впливу. Виконання впливу потребує ретельної підготовки і високого професіоналізму менеджера;
2)одиничність дії. Вплив менеджера діє тільки на протязі одного “процесу участі”. В іншій роботі або проекті вплив на основі участі необхідно організовувати заново.
Область застосування.
Вплив на основі участі можна успішно використовувати в різних сферах діяльності, застосовувати до всіх категорій персоналу.
6.3.Врахування психічних рис особи в управлінні
Індивідуальні психічні риси особи найбільш тісно пов’язані з її темпераментом. Темперамент
– це характеристика індивіда з точки зору інтенсивності, швидкості, темпу психічних процесів і станів.
Розрізнюють чотири основних типи темпераменту:
1)сангвінічний;
2)флегматичний;
3)холеричний;
4)меланхолічний.
Сангвінічний
Представник цього типу – живий, допитливий, діяльний, життєрадісний. Без труда встанов-
лює контакти, товариський, доброзичливий, привітний. Успішно переборює конфлікти, швидко забуває образи, порівняно легко переживає невдачі. Як правило, має нормально розвинуті аналітичні і творчі здібності. Сангвінік легко піддається почуттю – звичайно не сильному і не глибокому. Якщо робота не цікава, пов’язана з тривалим напруженням, одноманітністю, сангвінік виконує її неохоче, відволікається. У нього можуть проявитися безтурботне ставлення до діла, невміння і небажання довести його до кінця.
В управлінській діяльності на всіх рівнях добивається високих результатів. Порівняно швидко піднімається за службовою дробиною.
Флегматичний
Робітник з таким типом темпераменту спокійний, неквапливий. Схильний до порядку, звичної обстановки; не любить перемін у чому би то ні було. Як правило, має добрі аналітичні здібності, все, що почав, доводить до кінця. Психічні процеси у флегматика протікають повільно. Це
42
може мішати йому в управлінській діяльності, особливо у тих випадках, коли треба щось швидко запам’ятати, зрозуміти, оперативно прийняти рішення. Тут флегматик проявляє повну безпорадність. Але якщо потрібно щось запам’ятати надовго, то він запам’ятовує це ґрунтовно і міцно. З оточуючими підтримує рівні відносини, спілкується в міру, має стійкий настрій. Його нелегко задіти за живе, він ухиляється від сварок, його не виводять з рівноваги невдачі. Для нього характерні стійкість, діловитість, наполегливість. Але у кризових умовах у флегматика можуть проявлятися негативні риси: в’ялість, інертність, інколи виникає байдуже ставлення до праці, колег і навіть до самого себе.
Вменеджменті флегматики погано справляються зі своїми управлінськими обов’язками в лінійних підрозділах організації нижчого рівня, де дуже багато оперативних задач, які потрібно швидко вирішувати. Флегматик просто не встигає цього робити. Тому молодого спеціалістафлегматика, який починає трудову діяльність в організації, доцільно спочатку призначати у одне
зфункціональних аналітичних підрозділів організації. У наступному, якщо менеджер проявляє управлінські здібності, його можна використовувати для рішення тактичних і стратегічних задач на середньому і вищому рівнях управління організації. У цьому випадку тип темпераменту вже не буде перешкоджати використанню його можливостей.
Холеричний
Робітник з таким типом темпераменту відрізняється швидкістю (порою гарячковою) рухів, збудженістю. Психічні процеси у холерика проходять дуже інтенсивно. Він відмінно виконує стандартні, швидкі, оперативні роботи і, навпаки, якщо робота одноманітна і потребує усидливості, запас нервової енергії у нього швидко вичерпується, наступає охолодження, настрій різко падає. У спілкуванні з колегами холерик допускає різкість, запальність, що часто не дозволяє йому об’єктивно оцінювати чужі вчинки. На цій основі частіше виникають конфліктні ситуації. Енергія і активність поєднуються у нього з нестриманістю, схильністю до афектів.
Найбільш успішно холерики працюють у лінійних підрозділах нижчого рівня – при рішенні великої кількості стандартних оперативних задач. Якщо холерик володіє аналітичними здібностями, він може бути корисним для організації на всіх рівнях управління.
Меланхолічний
Улюдей, які мають темперамент цього типу, психічні процеси протікають повільно. Вони хворобливо реагують на сильні розлади; тривале перенапруження викликає у них спад ділової активності або повне її зникнення. Вони швидко втомлюються. У звичній, спокійній обстановці меланхолік почуває себе добре і працює продуктивно. Емоційні стани у нього виникають повільно, але визначаються глибиною, великою силою і тривалістю. Меланхолік легко уразливий, важко переносить образу, боїться конфліктів, але зовні його душевні переживання відбиваються слабо. Він замкнутий, уникає спілкування з малознайомими людьми, часто бентежиться, незручно почуває себе у незвичній обстановці. На основі меланхолічного темпераменту можуть розвиватися такі риси, як хвороблива образливість, придавленість, скритність, песимізм. Така людина повністю занурена у себе. Але у певних умовах виявляються цінніші властивості меланхоліка: як правило, високі творчі здібності, вразливість, тонка емоційність, делікатність, чуйність, вміння розбиратися у людях.
Вуправлінні меланхолік рідко добивається значних успіхів. Добрі результати організація одержує, коли меланхолік працює в кадровій, соціологічній службах, на роботах творчих напрямків. Якщо меланхолік буде володіти аналітичними здібностями, це суттєво розширить можливості його використання в управлінській діяльності дослідних, аналітичних підрозділів організації.
У реальному житті “чисті” темпераменти зустрічаються дуже рідко, тому менеджер повинен ретельно аналізувати і враховувати психічні риси особистості робітників у формуванні і управлінні трудовим колективом.
43
Тема 7. Конфлікти і методика їх розв’язання
План лекції
7.1.Сутність конфлікту
7.2.Види конфліктів
7.3.Причини конфліктів
7.4.Методи вирішення дисфункціональних конфліктних ситуацій
Література
1.Веснин В.Р., Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений.
–М.: Общество «Знание» России. 1996 – 472с.
2.Герчикова И.Н., Менеджмент : Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 – 480 с.
3.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992 – 702 с.
5.Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – 1997 – 432 с.
6.Менеджмент: теорія, методологія, практика: Монографія / В.С.Сухарський. – Тернопіль:
Астон, 2002. – 416 с.
7.Менеджмент: Учебник: Пер. с англ. / Дафт Р.Л. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2002. – 830 с.
8.Менеджмент персоналу: Навч. посібник / В.М.Данюк, В.М.Петюх, С.О.Цимбалюк та ін. –
К.: КНЕУ, 2005. – 400 с.
9.Основы кадрового менеджмента: Учебник / Г.В.Щекин. – 4-е изд., испр. – К.: МАУП, 2002.
–280 с.
10.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Учебное пособие. – Ростов н/д: изд-во «Феникс», – 1997 – 480 с.
11.Современная система управления предприятием: Учеб.-практ. пособие / Васильченко Н.Г.
–М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»: ООО «Журн. «Упр. персоналом», 2003. – 320 с.
12. Теория и |
практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособие / Авт. – сост.: |
Г.В.Щекин. – 2-е |
изд. – К.: МАУП, 2003. – 278 с. |
13.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА – 2001. – 669 с.
14.Управление персоналом: Учебник для студентов вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ. 2006. – 554 с.
15.Управление персоналом: Курс лекций: Практ. задания: Учеб. пособие / Л.И.Лукичева; Под ред. Ю.П.Анискина. – 3-е изд.- М.: Омега-Л, 2007. – 264 с.
Текст лекції
7.1. Сутність конфлікту
Сучасний менеджмент визнає, що конфлікти є натуральною складовою частиною управління, повна відсутність конфліктів усередині організації – умова не тільки неможлива, але і небажана. Хоча організації і потрібна гармонічна інтеграція всіх видів діяльності, вона не може оставатися статичною і задоволеною існуючим положенням. Напроти, керівництво організації повинно проявляти активність, планувати інновації і відповідним чином реагувати на зміни зовнішньої середи.
Під конфліктом розуміють відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору і заважає іншій стороні робити теж само.
Коли люди думають про конфлікти, вони частіше всього асоціюють їх з агресією, погрозами, суперечками, ворожнечею та ін. Тому у деяких організаціях менеджери дотримуються погляду, що конфлікт – явище завжди небажане, що його необхідно за можливістю уникати або негайно ліквідувати, як тільки він виникає; конфлікт розглядається як ознака неефективної діяльності організації і слабкого управління. Але на практиці боротьба за створення в організації безконфліктної атмосфери приводить до протилежних наслідків. В цьому випадку, частіше всього, в організації діють або умови безініціативності , “безконфліктної” байдужості персоналу до судьби організації, її цілям, або умови групового однакового мислення, яке співпадає з поглядами “сильного” керівника. Але навіть високопрофесійний менеджер не може бути завжди правим. Так, викорінювання конфліктів в організації поступово приводить до зниження якості управлінських рішень і падіння темпів розвитку.
Точка зору сучасного менеджменту заключається у тому, що навіть в організації з ефективним управлінням конфлікти не тільки можливі, але і бажані. Безумовно, конфлікт не завжди має по-
44
зитивний характер. У багатьох випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особи і досягненню цілей організації в цілому. Але поряд з цим, конфлікт надає управлінню додаткову інформацію, дозволяє виявити різноманітність точок зору, перспективні пропозиції, більшу кількість альтернатив рішення проблеми, шляхів використання скритих резервів та ін. Це робить менеджмент більш ефективним, приводить до оптимального виконання планів, стратегій, проектів.
7.2. Види конфліктів
Види конфліктів розрізнюються з ефективності і кількості конфліктних сторін.
З ефективності розрізнюють конфлікти:
1)функціональні – позитивні конфлікти; дозволяють виявити різноманітність точок зору на управлінську проблему, розкрити додаткові резерви, нові напрямки розвитку і в цілому підвищити ефективність діяльності організації;
2)дисфункціональні – негативні конфлікти; приводять до посилення протистояння і напруженості між особистостями і групами, порушення атмосфери задоволення, співробітництва і в цілому до зниження ефективності діяльності організації.
За кількістю конфліктних сторін розрізнюють конфлікти:
– усередині особи;
– між особами;
– між особою і групою;
– конфлікт між групами.
Конфлікт усередині особи може приймати різні форми. Найбільш поширена форма – це конфлікт усередині особистості робітника внаслідок вказівок різних менеджерів, які суперечать одна одній. Так, наприклад керівнику виробничого підрозділу його безпосередній начальник дає вказівку нарощувати випуск продукції, а керівник з якості наполягає на підвищенні якості продукції шляхом уповільнення виробничого процесу. Керівник виробничого підрозділу попадає у конфлікт усередині особи, коли з двох вказівок, які надходять одночасно і суперечать одна одній необхідно вибрати тільки одну. Найбільш часто така форма конфлікту усередині особи виникає в організаціях з функціональною організаційною структурою.
Також конфлікт усередині особи може виникати внаслідок того, що управлінські вказівки менеджерів або умови трудової діяльності суперечать особистим потребам, цінностям або принципам робітника.
Конфлікт між особами є найбільш поширеним і проявляється у формах: 1) конфлікт між менеджером і робітником – причинами його частіше всього стають неякісне виконання робітником своїх функціональних обов’язків або порушення менеджером домовленостей про нагородження робітника за результатами праці; 2) конфлікт між робітниками – як правило, за причинами різних життєвих цінностей, темпераменту, рівня освіти, культури та ін.; 3) конфлікт між менеджерами – в основі нього, як правило, несправедливий розподіл ресурсів між підрозділами організації.
Конфлікт між особою і групою проявляється у формах: 1) конфлікт між менеджером і гру-
пою (формальною або неформальною) внаслідок неякісного виконання групою вказівок менеджера або несправедливої винагороди групи за результатами її трудової діяльності; 2) конфлікт між робітником і групою – виникає за причинами несправедливого розподілу винагород у групі, відмінностей робітників у цілях, цінностях та ін.
Конфлікт між групами проявляється у вигляді конфлікту між групами , як формальними, так
інеформальними. Основними причинами його частіше всього є несправедливий розподіл ресурсів і неякісне виконання посадових повноважень.
7.3.Причини конфліктів
Основними причинами конфліктів є:
–розподіл ресурсів;
–невідповідне виконання посадових повноважень;
–взаємозалежність задач;
–відмінності у цілях;
–відмінності у цінностях;
–відмінності у манерах поведінки і життєвому досвіді;
–незадовільні комунікації.
Розподіл ресурсів
Навіть у самих крупних організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво повинно вирішити, як розподіляти матеріальні, енергетичні, трудові, фінансові ресурси між робітниками і групами, щоб найбільш ефективним шляхом досягнути цілей організації. Помилки у розподілі ресу-
45
рсів неминуче ведуть до різних видів конфліктів.
Невідповідне виконання посадових повноважень
В організації ця причина може визвати конфлікти між менеджерами і робітниками, менеджерами і групами, менеджерами різних рівнів і частіше всього буває викликана непрофесійністю або небажанням виконавців виконувати свої службові обов’язки належним чином.
Взаємозалежність задач
Оскільки всі організації є системами, які складаються з взаємо залежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту. Можливість конфлікту існує всюди, де одна людина або група залежать у виконанні задач від іншої людини або групи. Наприклад, якщо один з інженерів дослідної групи, зайнятий розробкою нової продукції, не буде працювати як слід, інші зрозуміють, що це знижує можливість виконання їх власного завдання. Це приведе до конфліктів, з одної сторони, між менеджером і групою (із-за невідповідного виконання групою виробничого завдання) і з іншої сторони, між групою і тим інженером, який за поглядами робітників погано працює.
Відмінності у цілях
Можливість конфліктів зростає по мірі того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Підрозділи можуть приділяти більше уваги досягненню власних цілей, ніж цілей організації. Крім цього, можуть бути різними цілі підрозділів. Так, відділ збуту організації може настоювати на виробництві якомога більш різнорідної продукції, тому, що це підвищує її конкурентоздатність і збільшує об’єми реалізації. Цілі ж виробничого підрозділу полягають у зниженні витрат на основі посилення спеціалізації і скорочення номенклатури продукції. На цій основі між підрозділами організації розвивається конфлікт.
Відмінності у цінностях
Відмінності у цінностях – досить поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на висловлення свого погляду, у той час, коли керівник може думати, що підлеглий має право висловлювати свою думку тільки тоді, коли його про це питають і повинен безумовно робити те, що йому вказують.
Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінує свободу і незалежність суджень і дій. Якщо ж начальник вважає необхідним прискіпливо слідкувати за роботою своїх підлеглих, відмінності у цінностях персоналу і менеджера викличуть конфлікт.
Відмінності у манерах поведінки і життєвому досвіді
Дослідження показують, що відмінності у життєвому досвіді, манері поведінки, рівні освіти і культури, віку, соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між робітниками і можуть становитись основою розвитку конфліктів.
Незадовільні комунікації
Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим робітникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Погана передача інформації може бути викликана як чисто технічними причинами (незадовільний стан каналів інформації), так і великою кількістю ланок передачі інформації (на кожній із ланок можлива втрата якоїсь частини інформації), нечіткістю віддачі розпоряджень.
7.4. Методи вирішення дисфункціональних конфліктних ситуацій
Дисфункціональні конфлікти, які виникають в організації і наносять їй шкоду, необхідно розрішати. Існують дві групи ефективних методів вирішення дисфункціональних конфліктних ситу-
ацій: 1. структурні; 2. міжособові.
Структурні методи мають попереджувальне, профілактичне значення і використовуються для колективної дії на персонал. Існують чотири структурних методи вирішення дисфункціональних конфліктів:
–роз’яснення вимог до роботи;
–координація дій персоналу і груп;
–встановлення загальноорганізаційних цілей;
–використання системи ефективних і справедливих винагород. Роз’яснення вимог до роботи
Один з найкращих методів з попередження дисфункціональних конфліктів – роз’яснення того,
як виконувати роботу і які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу організації. До початку роботи персонал необхідно докладно поінформувати про порядок виконання роботи. При цьому повинні бути встановлені такі параметри, як рівень результатів, який необхідно досягнути, хто представляє і хто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності. Визначаються: кількісні і якісні показники роботи, строки виконання процесу, ресурси, технологія, канали одержання і передачі інформації та ін.
Координація дій персоналу і груп
46
Виконання роботи потребує періодичного контролю і координації дій персоналу. Це передбачає встановлення відповідності поточних результатів діяльності плановим показникам, коректування і координацію діяльності персоналу для досягнення намічених результатів. Просування до результатів на основі координації і контролю сприяє зниженню конфліктності і підвищенню ефективності організації.
Встановлення загально організаційних цілей
Встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації сприяє тому, що керівники підрозділів будуть приймати рішення, які направлені на досягнення переважно не індивідуальних цілей, а на розвиток всієї організації, між підрозділами буде більш компромісів у досягненні загальної цілі, що знизить рівень конфліктності.
Використання системи ефективних і справедливих винагород
Винагороду можна використовувати для управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей для того щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Для цього доцільно використовувати систему ефективних і справедливих винагород. Ефективність винагороди визначається тим, що її якість залежить від видів потреб робітника. Справедливість винагороди визначається тим, що її кількість залежить від обсягу, складності виконаної роботи і досягнутого результату. Застосування системи буде сприяти посиленню мотивації персонала і зниженню конфліктності.
Міжособові методи використовуються для безпосереднього вирішення дисфункціональних конфліктів, що виникли між робітниками організації. Відомі п’ять основних міжособових методів вирішення дисфункціональних конфліктів:
-ухилення;
-згладжування;
-примус;
-компроміс;
-рішення проблеми за суттю.
Ухилення
В конфлікті беруть участь сильна і слаба сторони. Ініціатива вирішення дисфункціонального
конфлікту (при збереженні власної думки) належить слабій стороні. Для виходу з конфлікту слаба сторона припиняє дискусію, замовкає і через декілька хвилин уходить.
Застосування методу дозволяє ефективно зупинити, але не вирішити конфлікт.
Згладжування
Вконфлікті беруть участь рівні сторони. За ініціативою однієї із сторін, яка більш реально розуміє повну безперспективність подальшого продовження конфлікту, розмова переводиться на іншу, бажано приємну для протилежної сторони, тему. Після деякого продовження (декілька хвилин) вже неконфліктного діалогу, ініціативна сторона уходить.
Застосування методу дозволяє швидко зупинити конфлікт, але не вирішує його.
Примус
Вконфлікті беруть участь сильна і слаба сторони. Ініціатором виходу з конфлікту є сильна сторона – вона впевнена у марності конфлікту і приймає рішення припинити його. Для цього вона, використовуючи владу і службові повноваження, погрожує майбутнім покаранням, психологічно пригнічує слабу сторону і змушує її припинити конфлікт.
Застосування методу дозволяє швидко припинити конфлікт, але не вирішує його. Крім цього, брутальне використання методу по відношенню до молодих, висококваліфікованих, аналітичних робітників і менеджерів може викликати обурення слабої сторони і привести у подальшому до ще більш гострих конфліктів.
Компроміс
Вконфлікті беруть участь дві рівні сторони. Хоча ініціативу з вирішення конфлікту проявляє одна з них, але бажання припинити конфлікт мають обидві сторони. Для вирішення конфлікту учасники, оцінюючи позиції свої і противника, йдуть на взаємні поступки.
Застосування методу дозволяє частково вирішити конфлікт. Здібність сторін до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях.
Рішення проблеми за суттю
Вконфлікті беруть участь сильна і слаба сторони. Сильна сторона має наміри вирішити проблему за суттю, тому займає позицію визнання різниці у думках і готовності ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти напрямок дій, який буде прийнятий всіма сторонами. У цьому випадку сильна сторона не намагається добитися своєї цілі за рахунок інших, а шукає найкращій варіант вирішення конфліктної ситуації. Така конструктивність
увирішенні конфлікту сприяє створенню атмосфери довіри і діловитості, яка дуже необхідна для успіху робітників і організації в цілому. Таким чином, конфліктна ситуація вирішується за суттю і повністю. Метод дуже ефективний, але використовується менеджерами не часто внаслідок високої складності і трудомісткості.
47