- •1.Управление персоналом в современном менеджменте.
- •2.Анализ расходов в измерении стоимости человеческих ресурсов
- •3.Формирование кадрового резерва.
- •4. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента
- •5.Измерение индивидуальной стоимости работника
- •6. Разработка программ стимулирования труда.
- •7.Основные модели кадрового менеджмента.
- •7. Основные модели кадрового менеджмента
- •Цели и направления обучения
- •10. Основные профессиональные роли менеджера по персоналу
- •Формирование кадровой службы
- •Что же необходимо учитывать при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь?
- •21. Способы формирования программы конкурса
- •22. Организационные культуры как объект управленческой деятельности
- •23. Анализ кадровой ситуации в регионе
- •24. Методы оценки труда
- •25. Типы кадровой политики
- •26. Оценка кандидатов при приеме на работу
- •27. Выбор карьеры
- •28. Кадровая политика и этапы ее построения
- •29. Привлечение кандидатов на работу в организацию
- •31. Условия разработки кадровой политики
- •32. Конкурсный набор персонала на работу
- •33. Оценка потребности в персонале
- •34.Типы организационных культур
- •35. Адаптация персонала.
22. Организационные культуры как объект управленческой деятельности
Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Организационная культура — это система ценностей и норм поведения, разделяемых всеми членами организации, имеющая целью ее эффективное функционирование.
Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Носителямиорганизационной культурыявляются люди.
Организационная культура бывает:
явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой.
Организационная культура выполняет целый ряд функций:
Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.
Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации
Адаптивная функциявыражается в чувстве общности всех членов организации
Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.
23. Анализ кадровой ситуации в регионе
Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.
Необходимо собрать и проанализировать информацию об:
основных профессионально-возрастных группах;
региональном рынке профессий;
уровне оплаты труда по категориям;
уровне занятости по категориям;
учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
демографической ситуации и демографическом прогнозе;
национальных и культурных особенностях жителей региона.
Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой, — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.