1.2. Управления бизнес процессами

Этот термин введен нами в рассмотрение для коммерческих целей. Он реально отражает суть тех организационных изменений, которые мы реализуем в компаниях совместно с нашими клиентами при внедрении процессного подхода. Внедрить систему управления бизнес-процессами означает определить принципы и разработать конкретные процедуры принятия решений,  обеспечивающие реализацию цикла PDCA, как для каждого процесса сети (уровень владельцев процессов), так и для компании в целом (уровень генерального директора, совета директоров и т.п.). На практике это означает то, что формирование организационной структуры, распределение функций и полномочий, разработка или пересмотр нормативной базы управления, настройка учетных систем, разработка информационных систем и т.п. осуществляются на процессной основе или на основе выделенной и формализованной сети процессов. Регламенты управления процессами включаются в такие документы, как:

- положение о совете директоров;

- положение о бюджетном комитете и техническом совет

(коллегиальные органы управления);

- стандарты компании;

- регламенты процессов и проч.        При внедрении СУБП создается система показателей для управления процессами и система управленческой отчетности владельцев процессов, которая включает информацию:     - о сравнении показателей фактического хода процессов с плановыми;     -  об установленных отклонениях и выявленных причинах отклонений;     - о разработанных мероприятиях по улучшению.       Основой для разработки системы показателей являются стратегические цели компании и требования клиентов.      Сегментированное управление процессами означает построение в компании сети бизнес-процессов в привязке к структурным подразделениям и внедрение системы управления этими процессами.Оппоненты могут возразить: «Вот оно нарушение «классического» процессного подхода!  Остается функциональная структура и  проч.». Да, функциональная структура остается, но мы хотим подчеркнуть две важнейшие вещи:    1. используемая для сегментированного управления функциональная структура подвергается тщательному анализу и реорганизации до момента сегментирования процессов;    2. при сегментированном управлении мы используем разумные элементы функционального, проектного и матричного управления.      Их сочетание определяется особенностями  каждого конкретного предприятия. Такой подход ориентирован на специфику российских предприятий и учитывает наличие «непрозрачной» организационной структуры с нечетким распределением ответственности и полномочий между руководителями, низкую степень документированности деятельности, недостаточно развитую культуру корпоративного и проектного управления, другие факторы. Практика консультирования российских предприятий убеждает нас в том, что использование сложных методов организации управления для многих компаний на сегодняшний день преждевременно. Поэтому мы используем достаточно простые и понятные руководству компании методы, а именно сегментированное управление процессами.      На рисунке 3.2 показан пример сети процессов для организации, имеющей чисто функциональную структуру.

Рисунок 3.2. Сеть процессов организации, имеющей функциональную

структуру

  Количество процессов внутри каждого структурного подразделения определяется следующим образом:

1) выполняется анализ выходов (результатов деятельности) подразделения, выделяются однотипные выходы;

2) выполняется анализ цепочек создания выходов (результатов) деятельности внутри подразделения;

3) в зависимости от количества и сложности цепочек создания ценности внутри подразделения, может быть принято решение об определении соответствующего числа процессов.  Подчеркнем, что количество процессов, выделенных в структурном подразделении, может отличаться от количества отделов, существующих в том же подразделении, как показано на рисунке  3.3.

Рисунок 3.3. Процессы и отделы структурного подразделения при

сегментировании

Заметим, что большинство существующих компаний имеют структурные подразделения, выделенные по принципу функциональной специализации, и управляемые на основе простой иерархической системы управления.  В зависимости от специфики бизнеса (массовое поточное производство, позаказное производство, выполнение проектов) в компаниях с той или иной степенью сложности реализованы элементы проектного и матричного управления. Сегментированное управление может применяться в любом из указанных случаев, но в большей степени оно ориентировано на поточное производство и компании с достаточно четкой функциональной структурой.       Ряд консультантов предлагают руководителям компаний выделять и внедрять «сквозные» процессы и создавать управленческие структуры, ориентированные на управление этими «сквозными» процессами. Стоит заметить, что последовательное внедрение такого «классического» подхода может привести  к серьезным проблемам в управлении компанией, в частности возникнут подразделения и позиции с дублирующими функциями (создание в организации института владельцев процессов в дополнение к уже существующей административно-иерархической структуре, что увеличивает энтропию системы, как показано на рисунке 3.4).

      Оба варианта развития событий, как правило, не будут восприняты собственниками и руководителями бизнеса как приемлемые ни по срокам, ни по стоимости, ни по рискам. На наш взгляд, самое важное не выделение «сквозных» процессов, а создание системы управления сетью процессов. Практика показывает, что регламенты и модели «сквозных» процессов чаще всего ложатся на полку, а процессы реально не меняются. Поэтому, как правило, изменения связаны с анализом и перестройкой организационной структуры, регламентацией деятельности и внедрением необходимых элементов проектно-матричного управления. 

Как необходимо работать?

Проводим анализ деятельности предприятия путем построения цепочек создания ценности в следующей последовательности:    1. Выявление клиентов организации и определение продуктов, которые они потребляют;    2. Построение цепочек создания ценности продуктов (услуг) компании – выявление основных процессов; 

Рисунок 3.4. Дублирование систем менеджмента при выделении «сквозных»

процессов

   3. Построение цепочек создания продуктов (услуг) для обеспечения деятельности основных процессов – выявление вспомогательных процессов;    4. Выявление и анализ процесса управления компанией в целом.     Далее проводится анализ построенных цепочек на предмет выявления зон безответственности (размытой ответственности), зон пересечения (дублирования) ответственности, процессов, не добавляющих ценность и проч. По сути, мы проводим анализ бизнеса и технологий управления на верхнем уровне. На данном этапе могут быть сформулированы предложения по изменению цепочек создания ценности с целью повышения удовлетворенности внешних клиентов организации и достижения стратегических целей, установленных учредителями. После этого цепочки ценности «накладываются» на существующую организационную структуру предприятия и проводится анализ соответствия этой структуры требованиям бизнеса (т.е. цепочке создания ценности). Разрабатываются мероприятия по реорганизации организационной структуры, проводится согласование и утверждение этих мероприятий с  учредителями и менеджментом верхнего уровня. При необходимости, рассматривается возможность внедрения элементов проектного управления компанией и матричной организации отдельных видов работ.     Утверждается перспективная схема организационной структуры. Далее проводится регламентация сегментированных по структурным подразделениям бизнес процессов и межфункциональных проектов. Таким образом, очевидно, что наша технология внедрения процессного подхода не сводится к простейшей регламентации деятельности структурных подразделений, а включает в себя достаточно сложную процедуру реорганизации деятельности компании, обеспечивающую ориентирование процессов компании на клиента и достижение стратегических целей.