- •Национальный проект «Образование»
- •Содержание
- •Тема 1. Разработка архитектуры ит как элемента построения эффективной
- •Лекция 2. Процесс разработки архитектуры предприятия…………………………….53
- •Тема 6. Управление службой ит предприятия …………………………………………277
- •Введение
- •Тема 1: Разработка архитектуры ит как элемента построения эффективной
- •1. Понятие архитектуры предприятия
- •2. Стратегические цели и задачи предприятия
- •3. Бизнес – архитектура предприятия
- •4.1. Информационная архитектура (eia)
- •4.2. Архитектура прикладных решений (esa)
- •4.3. Техническая архитектура предприятия (eta)
- •Лекция 2. Процесс разработки архитектуры предприятия
- •1. Общая схема архитектурного процесса
- •2. Принципы построения архитектуры предприятия
- •3. Современные методики описания архитектуры предприятия
- •3.1. Модель Захмана
- •Описание модели Gartner
- •Стратегическая модель архитектуры sam
- •Методики Microsoft
- •Тема 2. Методологические основы управления ит-инфраструктурой предприятия
- •Применение процессного подхода при совершенствовании управления
- •1.2. Управления бизнес процессами
- •1.3.Методика внедрения процессного подхода
- •2. Современные концепции организации управления ит-подразделением как сервисной организацией
- •2.1. Концепция управления ит-подразделением — it Service Management
- •2.2. Itil — основа концепции управления ит-службами
- •Рисунке 3.6. Современная структура itil
- •3. Бизнес-ориентированное управление ит на современном предприятии
- •Тема 3. Системы управления ит-инфраструктурой предприятия Лекция 4. Модели организации управления ит-инфраструктурой
- •1. Методология Microsoft Operations Framework
- •1.1. Модель процессов
- •Квадрант «Изменение»
- •Квадрант «Обслуживание»
- •Квадрант «Поддержка»
- •Квадрант «Оптимизация»
- •1.2. Модель команды
- •1.3. Модель управления рисками
- •2. Эталонная модель Hewlett-Packard управления ит-услугами
- •2.1. Преимущества модели
- •2.2. Содержание модели
- •1.3. Процессы модели itsm
- •Координация бизнеса и ит
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление потребителями
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Разработка ит-стратегии
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Проектирование услуг и управление ими Планирование услуг
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление уровнем обслуживания
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление безопасностью
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление доступностью
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление мощностью
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление стоимостью
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Разработка и развертывание услуг Создание и тестирование
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Ввод в эксплуатацию
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление операциями
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление инцидентами
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление проблемами
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление изменениями
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Управление конфигурацией
- •Деятельность по реализации процесса:
- •Деятельность по контролю качества:
- •Тема 4. Организация технического обслуживания ит
- •1. Значение технического обслуживания
- •2. Что такое гарантия
- •Особенности оказания услуг в гарантийный период
- •3. Программы технического обслуживания
- •3.1. Стандартные программы технического обслуживания
- •3.2. Расширенные программы технического обслуживания
- •3.3. Обслуживание высококритичных систем
- •Регламентные мероприятия:
- •Б). Обучение технического персонала Заказчика
- •Оперативные мероприятия:
- •Б) Персонифицированное обслуживание
- •Г) Обслуживание распределенных информационных систем
- •4. Схемы технического обслуживания
- •4.1. Классическая схема обслуживания
- •4.2. Централизованная схема обслуживания
- •5. Аутсорсинг как форма эффективного управления
- •Тема 5. Управление и аудит информационных технологий Лекция 6. Современные подходы к организации управления и контроля над информационными технологиями
- •1. Необходимость эффективной системы управления и контроля над ит
- •2. Стандарт CobiT: управление и аудит ит
- •3. Стандарт CobiT: принципы управления ит
- •3.1. Модели зрелости
- •3.2. Критические Факторы Успеха
- •3.3. Ключевые Индикаторы Цели
- •3.4. Ключевые Индикаторы Результата
- •Управление ит по CobiT:
- •4. Стандарт CobiT: принципы аудита ит
- •4.2. Этика аудитора ит
- •Этический кодекс аудитора (Ассоциация isaca)
- •5. Структура принципов аудита CobiT
- •Область охвата CobiT
- •6. Взаимосвязь CobiT и других требований и стандартов
- •7. Практические рекомендации
- •Преимущества проведения регулярного аудита
- •Причины постановки управления и проведения аудита ит
- •Причины применения стандарта CobiT для управления и аудита ит
- •Предложение услуг по ит аудиту на Российском рынке
- •Тема 6. Управление службой ит предприятия
- •Правление
- •2.1. Плоская структура службы ит
- •2.2. Развернутая структура службы ит
- •2.3. Дивизиональная структура службы ит
- •3. Оценка результативности службы ит
- •4. Использование системы сбалансированных показателей для оценки работы ит-службы предприятия
- •Bsc применительно к ит
- •Индикатор 1. Ведущая роль ит-службы
- •Индикатор 2. Управление проектами и бюджетом
- •Индикатор 3. Управление операциями
- •Индикатор 4. Удовлетворение потребностей клиентов
- •Индикатор 5. Управление персоналом
- •Индикатор 6. Управление активами
- •5. Соглашение об уровне сервиса. Его значения в процессе управления сервисами
2.1. Плоская структура службы ит
Функции планирования в ней выполняются руководителем службы ИС — CIO (рисунок 7.2). Именно по этой причине такая структура пригодна только для службы ИС небольшого размера —в более крупных службах ИС объем работ по планированию требует обособления отдельных функций планирования.
Рисунок 7.2. Плоская структура службы ИТ
Непосредственно подчиняются CIO управление разработкой, выполняющее функции разработки, приобретения и внедренияинформационных систем, и управление сопровождением, выполняющее функции предоставления и сопровождения сервисов ИТ. Организационное разделение разработки и эксплуатации имеет принципиальное значение. Успешная эксплуатация ИС в течение сколько-нибудь длительного времени возможна лишь тогда, когда она не требует постоянного вмешательства разработчика. Это обеспечивается соблюдением существующих методологий разработки и тестирования ИС, а также надлежащей пользовательской и эксплуатационной документацией.Тестирование ИС и документации на нее на соответствие требованиям устойчивой эксплуатации обеспечивается в ходе передачи системы в эксплуатацию. Этот процесс и определяет важность разделения двух функциональных направлений. Передача ИС от одного управления службы ИС другому, равноправному первому, обеспечивает всестороннее тестирование созданной ИС и документации на нее. Напротив, внутри одного управления передача в эксплуатацию осуществляется обычно формально, с учетомвозможности последующих доработок. Таким образом, во втором случае качество эксплуатируемой ИС обычно оказывается ниже.
Рассмотрим теперь организацию каждого из управлений, начиная с управления разработкой. В рамках процесса разработки одна и та же группа — проектная команда, подчиненная одному руководителю, — должна последовательно выполнить все функции процесса разработки применительно к определенной ИС. Следовательно, распределение функций разработки по различным подразделениям не имеет смысла. Напротив, имеет смысл выделить различные проектные группы для различных видов ИС, требующих от сотрудников различных знаний и навыков.
В результате в нашем примере выделены два отдела разработки — отдел офисных систем и отдел распределенных систем.Офисные системы представляют собой разработки в среде пакета MS Office, распределенные системы — многопользовательскиесистемы, специализированные для выполнения отдельных задач. В малых организациях типичным примером таких задач исоответственно ИС являются бухгалтерские системы. Отдел офисных систем решает задачи «малой автоматизации» задач пользователей в среде MS Office. Отдел распределенных систем занимается внедрением бухгалтерской системы, а после того как внедрение завершено, расширением ее функциональности — внедрением дополнительных модулей, написанием отчетов и других программ в среде данной распределенной системы.
Наконец, в штате управления разработкой необходим хотя бы один менеджер проектов. В простейшем случае им может быть руководитель управления разработкой, однако совмещение этих двух позиций может стать узким местом проектов этого управления. Таким образом, CIO должен отслеживать ситуацию с управлением проектами и при необходимости расширить управление разработкой за счет одного или нескольких менеджеров проектов.
Перейдем к организации управления сопровождением. Как и в управлении разработкой, в управлении сопровождением целесообразно выделять группы специалистов сходной квалификационной базы. Отделами, состоящими из сотрудников сходной квалификации, проще управлять, поскольку однородность упрощает найм персонала, диспетчирование работ, бюджетирование и др. Типичный набор отделов в управлении сопровождением в плоской структуре (рисунок 6.2) включает отдел ЛВС (локальной вычислительной сети), отдел распределенных систем, отдел связи и телекоммуникаций, отдел офисных приложений. Первый отдел осуществляет поддержку локальной сети, включая сервер и егоОС, второй — поддержку распределенных систем, например бухгалтерской, третий — связь, телефонизацию и доступ в Интернет, четвертый — поддержку оборудования рабочих мест — компьютеров, принтеров и т.д., а также офисных приложений.
Функции мониторинга в плоской структуре выполняет отдел Service Desk, непосредственно подчиненный CIO. В этот отдел поступают сообщения пользователей об инцидентах1, он же сообщает об инциденте соответствующим отделам службы сопровождения и контролирует ход работ по разрешению инцидента. Наконец, в этом отделе накапливается большой объем статистики инцидентов и времени их разрешения. Функции мониторинга более высокого уровня — контроль планов работ, графиков проектов, бюджета службы ИС в целом и отдельных ее подразделений — выполняет CIO.