Книги-МО / Энциклопедия менеджмента_Питер Друкер_2004

донском банке, и мои дела шли очень хорошо. У меня явно были способ­ ности к банковскому делу. И все же, меня совершенно не интересовала работа, связанная с управлением активами коммерческого банка. Глав­ ными для меня были люди. Я никогда не страдал "материальными" амби­ циями, мне не хотелось "золотого памятника" при жизни и тем более — после смерти. И хотя это был период Великой депрессии, а у меня не бы­ ло ни денег, ни работы, ни ясных перспектив, но я ушел из банка — и ни разу не пожалел об этом.

Таким образом, система ценностей всегда должна оказывать решаю­ щее влияние на наш выбор.

Где мое место?

Ответив на три вопроса: "Каковы мои сильные стороны?", "Каков мой стиль работы?" и "Каковы моральные принципы?", — работник (и в особенности работник умственного труда) сможет определить, наконец, где его место.

Большинство людей не могут, да и не должны, принимать такое реше­ ние в начале своего трудового пути. Большинство людей, и особенно вы­ сокоодаренных, не в состоянии ответить на этот вопрос даже тогда, когда их возраст перевалил за двадцать. Лишь на пороге третьего десятка они уже достаточно отчетливо представляют свои сильные стороны. В этом возрасте они уже знают, каков их стиль работы и какими моральными принципами нельзя поступиться.

Тогда они могут и должны решить, где их место. Точнее, они могут и должны знать, чего они никогда не будут делать. Работник, который по­ нял, что он не может эффективно работать в крупной организации, дол­ жен уметь отвечать "нет" на любые, даже самые заманчивые, предложе­ ния, исходящие от крупных предприятий. Человек, который понял, что он не умеет принимать серьезные, ответственные решения, должен отве­ чать отказом на любое предложение должности, связанной с необходимо­ стью принимать решения.

Зная ответы на указанные вопросы, работник, получающий предложе­ ние о назначении, может отвечать: "Да, я берусь за это. Но я буду выпол­ нять эту работу так, как я это умею. Эта работа должна быть организована так, как удобно мне. Мои отношения с сотрудниками организации долж­ ны строиться так-то и так-то. Вы можете ожидать от меня таких-то ре-

270	ЧАСТЬ II. ЧЕЛОВЕК

зультатов в такие-то сроки, потому что я знаю свои возможности и свой стиль работы".

Успешные карьеры "не планируются". Успешными оказываются карь­ еры людей, которые открыты для любых возможностей, поскольку они знают свои способности, свой стиль работы и свои моральные принципы. Найдя свое место в жизни, обычные люди — трудолюбивые, но не гени­ альные, — превращаются в прекрасных работников.

ГЛАВА 15. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ И ЦЕННОСТИ РАБОТНИКА

271

ГЛАВА 16

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

Большинство дискуссий о задачах работников умственного труда на­ чинаются с призыва "планировать работу". Это звучит весьма убе­

дительно. Правда, такой совет далеко не всегда приносит реальную поль­ зу. Планы, как правило, остаются на бумаге, не выходя за рамки благих пожеланий. Они редко воплощаются в жизнь.

По моим наблюдениям, отправной точкой для большинства эффек­ тивных работников умственного труда становятся не задачи, которые им предстоит решить. Отправной точкой для них служит время. Кроме того, они не начинают с планирования. Они начинают с того, что пытаются выяснить, на что же в действительности уходит их время. Затем они пы­ таются спланировать свое время и урезать непроизводительные "расходы". Наконец, они объединяют время, выделенное на работу как таковую ("полезное время"), в как можно более крупные блоки. Этот процесс, состоящий из трех этапов:

•фиксация времени;

•управление временем;

•объединение времени,

лежит в основе эффективности руководителя.

Эффективным людям известно, что время является ограничивающим фактором. А, как известно, количество выходного продукта зависит от наличия самого дефицитного ресурса. В процессе, который мы называем "достижение результата", таковым ресурсом выступает время.

Время — уникальный ресурс. Его нельзя одолжить, взять напрокат, купить или получить каким-либо иным способом.

Количество времени неизменно. Каким бы высоким ни был бы спрос на время, его "количество" увеличить нельзя. У этого ресурса нет цены, к нему неприменимо такое понятие, как "кривая предельной полезности"*. Кроме того, у времени нет "срока давности", его не удается накапливать впрок. Вчерашнее время уже безвозвратно кануло в Лету и никогда не вернется. Время, таким образом, является чрезвычайно дефицитным ресурсом.

Время нельзя чем-то заменить. В определенных пределах один ресурс всегда можно заменить другим, например вместо алюминия нередко ис­ пользуют медь. Вместо труда можно применить капитал. Недостаток ква­ лифицированного персонала можно компенсировать количеством работ­ ников. Но время не заменишь ничем.

Для всего требуется время. Это единственное универсальное условие. Любая работа происходит во времени и требует времени. Тем не менее боль­ шинство людей воспринимают этот уникальный, незаменимый, невосполни­ мый и абсолютно необходимый ресурс как должное, как нечто само собой ра­ зумеющееся. Наверное, ничто другое так не отличает эффективных руково­ дителей ото всех остальных, как их бережное отношение ко времени.

В распоряжении человека очень мало средств контроля и эффективно­ го управления своим временем. Даже в абсолютной темноте у большин­ ства из нас сохраняется ощущение пространства. Но проведя несколько часов в изолированном помещении, даже при наличии света, люди теряют чувство времени и не могут правильно оценить, как долго они находятся в комнате. Они в равной мере могут и недооценивать, и переоценивать длительность"отсидки".

Таким образом, полагаясь на свою память, мы не в состоянии пра­ вильно оценить, сколько прошло времени.

Я иногда прошу руководителей, которые гордятся своей памятью, из­ ложить на бумаге свои предположения относительно того, как они тратят свое время. Затем я беру эти записи и прячу в письменный стол на не­ сколько недель или месяцев. Тем временем мои "подопытные" фиксиру­ ют свои реальные затраты времени. И я ни разу не наблюдал соответст-

* Предельная полезность — дополнительная полезность, которую потребитель получает от потребления дополнительной единицы товара или услуги. В условиях конкуренции пре­ дельная полезность определяет рыночную цену товара или услуг. — Прим.ред.

274	ЧАСТЬ П. ЧЕЛОВЕК

ВИЯ между тем, как люди представляют свои затраты времени, и запися­ ми, отражающими фактическое положение дел.

Председатель одной компании был абсолютно уверен, что его время делится примерно на три части. Треть рабочего дня, по его мнению, он отводил на общение с высшими руководителями компании. Еще треть времени уходила на общение с важнейшими клиентами. И оставшуюся треть он, как ему казалось, занимался общественной деятельностью. Хро­ нометраж фактических затрат его рабочего времени за шесть недель на­ глядно показал, что ни одним из перечисленных видов деятельности он практически не занимался. Просто он знал, что на указанную работу он должен тратить определенное время, — и в памяти откладывалась ин­ формация о том, что он действительно решал перечисленные задачи. Од­ нако хронометраж фактических затрат времени показал, что большую часть дня он выполняет обязанности "диспетчера", отслеживая выполне­ ние заказов, поступивших от клиентов, которых он знал лично, и время от времени перезванивая на завод по поводу этих заказов. Большинство зака­ зов и без напоминания исполнялись строго в соответствии с производст­ венными планами, а вмешательство председателя лишь нервировало ра­ ботников. Но когда этому руководителю предъявили хронометраж факти­ ческих затрат времени, он отказался верить своим глазам. Измерения пришлось повторить еще два (или даже три) раза, прежде чем председа­ тель компании убедился, что когда речь идет об использовании времени, фактическим данным следует доверять больше, чем собственной памяти.

Таким образом, для разумного управления временем нужно, прежде всего, уяснить, на что оно уходит.

Потребность во времени

Существует немало факторов, способствующих непроизводительному и практически бесполезному расходованию времени. Любому работнику умственного труда, будь то руководитель или рядовой служащий, прихо­ дится много времени тратить на действия, которые не обеспечивают ре­ ального вклада в деятельность организации с его стороны. Большая часть времени неминуемо расходуется впустую. Чем выше должность данного работника, тем больше времени он затрачивает на "организационные", а по сути — непродуктивные — вопросы.

ГЛАВА 16. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

275

Глава одной крупной компании однажды сказал мне, что за два года, в течение которых он занимает пост главного исполнительного директора, у него не было ни одного свободного вечера — за исключением Рождества и Нового года. Все остальные ужины неизбежно превращались в "официальные мероприятия", каждое из которых растягивалось на не­ сколько часов. Тем не менее, даже осознавая это, он не видел для себя возможной альтернативы. С чем бы ни было связано очередное "официальное мероприятие" — с выходом на пенсию ветерана компании или посещением компании губернатором щтата, в котором она вела свой бизнес, — в нем непременно должен участвовать главный исполнитель­ ный директор. Присутствие на "официальных мероприятиях" — одна из важнейших его обязанностей. Мой собеседник не питал иллюзий насчет возможного "вклада" этого "официоза" в развитие компании или в разви­ тие его как личности. Более того, он даже не считал это приятным время­ препровождением для себя лично. Тем не менее он посещал эти "званые обеды", улыбался окружающим и вел светскую беседу.

Подобных примеров бессмысленной траты драгоценного времени пре­ достаточно в жизни каждого работника умственного труда. Когда звонит "лучший клиент", менеджер по сбыту не может просто ответить ему: "Я занят". Он должен терпеливо выслушать клиента, даже если тому взбре­ дет в голову подробнейшим образом обсудить партию в бридж, состояв­ шуюся с его участием в прошлую субботу, или шансы своей дочери на по­ ступление в престижный колледж. Администратор больницы вынужден j^iacTBOBaTb в каждом профсоюзном собрании своей организации, иначе врачам, медсестрам или техническому персоналу может показаться, что ру­ ководство проявляет равнодушие к их профессиональным проблемам. Го­ сударственный чиновник должен отложить в сторону все дела, когда ему звонит конгрессмен и выражает желание получить информацию, которую он вполне мог бы найти — и притом значительно быстрее — в телефонном справочнике. И таких звонков ежедневно раздается не один десяток.

Ненамного легче приходится и рядовым работникам. На их время по­ сягают все, кому не лень, что ни в коей мере не способствует росту произ­ водительности труда, но от этих посягательств нельзя отмахнуться.

Таким образом, какую бы должность человек ни занимал, какую бы работу он ни выполнял, значительную часть времени он тратит на дейст­ вия, не приносящие практической пользы (или приносящие минималь­ ную пользу), но избежать которых нет никакой возможности.

276	ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК

Вместе с тем большинство задач, которые приходится решать работ­ нику умственного труда — даже при минимальном уровне эффективно­ сти, — требуют весьма значительных временных затрат. Потратить на ка­ ждую операцию меньше этого минимума — значит понапрасну потерять время. В этом случае все равно не удастся получить ощутимый результат, и в следующий раз, как правило, все приходится начинать сначала.

Например, чтобы написать отчет (по крайней мере, его черновой вариант), нужно шесть-восемь часов. Бессмысленно разбивать этот период на пятна­ дцатиминутные интервалы и пытаться написать отчет в течение трех недель, затрачивая на него дважды в день по 15 минут. Скорее всего, результатом та­ кой трехнедельной "работы" будет чистый лист бумаги с изображениями за­ бавных рожиц и чертиков. Но если вы возьмете себя в руки, закроете дверь на ключ, отключите телефон и пять-шесть часов подряд просидите за отчетом, то у вас наверняка получится то, что я называю "нулевым черновым вариан­ том" (за которым, естественно, должен последовать "первый черновой вари­ ант"). После этого действительно можно работать небольшими "урывками", переписывать, корректировать и редактировать раздел за разделом, абзац за абзацем, предложение за предложением.

То же самое касается эксперимента. Чтобы установить и настроить ап­ паратуру и провести хотя бы один полный "прогон", исследователю требу­ ется непрерывный "отрезок" времени продолжительностью от пяти до две­ надцати часов. Если по ходу такого "прогона" произойдет непредвиденный перерыв, в следующий раз эксперимент придется начинать с начала.

Таким образом, чтобы обеспечить эффективность, каждый работник умственного труда (и особенно — каждый руководитель) должен нау­ читься планировать свое время крупными "блоками". Разбивать выпол­ нение одной операции на мелкие порции нецелесообразно и неэффектив­ но, даже если суммарное время оказывается весьма продолжительным.

Это особенно справедливо для времени, выделяемого на работу с пер­ соналом, т.е. на работу, самую важную в деятельности каждого руководи­ теля. Люди склонны растрачивать впустую чужое время, и требуется немалое мужество и собранность, чтобы прервать увлекательную, но пус­ тую болтовню и перевести разговор в конструктивное русло.

При этом нецелесообразно и непроизводительно тратить на работу с людьми лишь несколько минут. Если вам нужен осязаемый результат, то придется выделить на собеседника достаточно большую "порцию" време­ ни. Работник умственного труда, полагающий, что за 15 минут он обсудит

ГЛАВА 16. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

277

планы, направления и показатели работы кого-либо из своих подчинен­ ных (а именно такой точки зрения и придерживаются многие менедже­ ры), просто обманывает себя. Если человек надеется каким-то образом повлиять на развитие ситуации, он должен уделить решению соответст­ вующей проблемы, по меньшей мере, час (а, как правило, гораздо боль­ ше). А на то, чтобы повлиять на отношения между людьми, изменить их, понадобится несравнимо больше времени.

Отношения с другими работниками умственного труда отнимают особен­ но много времени. По разным причинам — это может быть отсутствие "классового" и субординационного барьера между начальником и подчинен­ ным или тот факт, что работник умственного труда лучше осознает собствен­ ную значимость, — "интеллектуалам" следует уделять значительно больше внимания (а значит, и времени), чем работникам, занятым преимущественно физическим трудом. Кроме того, работа, требующая высокого уровня квали­ фикации, не измеряется в показателях, применимых к физическому труду. Поэтому работнику умственного труда не объяснишь в двух словах, в чем и почему он не справляется со своими обязанностями. Обычному рабочему можно сказать: "У нас в компании установлена норма выработки, состав­ ляющая два кубометра (литра, погонных метра) в час, а ты наколол (надоил, накопал) всего полтора". Если вы имеете дело с работником умственного труда, то вам придется посидеть вместе с ним и подумать, что и как делать дальше. Он согласится с замечаниями только после детального анализа оши­ бок. А для этого, как нетрудно догадаться, потребуется время.

Поскольку работник умственного труда сам определяет направление своей деятельности, он должен понимать, каких результатов от него ожи­ дают и почему. Он должен также понимать, чем занимаются люди, на­ прямую использующие результаты его труда. Поэтому ему приходится получать дополнительную информацию, участвовать в обсуждениях и инструктаже, — а для всего этого нужно время. И вопреки широко рас­ пространенному мнению, время придется потратить не только начальни­ ку данного работника, но и его коллегам.

Чтобы работник умственного труда добился хоть каких-то результатов

ихоть какой-то эффективности, его нужно ориентировать на результаты

иэкономические показатели организации в целом. Это означает, что он дол­ жен увязать свою работу с результатами деятельности организации и свою специализацию с миром, который лежит за пределами его организации, по­ скольку именно там проявляются результаты деятельности организации.

278	ЧАСТЬ п.ЧЕЛОВЕК

Высшие руководители крупных компаний, в которых успешно трудятся работники умственного труда, регулярно выделяют время на встречи с под­ чиненными (в том числе и с новичками), задавая им следующие вопросы: "Что мы, менеджеры, должны знать о вашей работе? Как вы оцениваете дея­ тельность нашей организации? Какие из возможностей, открывающихся пе­ ред нашей организацией, мы упускаем или используем не в полной мере? На какие опасности и угрозы мы не обращаем должного внимания? И наконец, что вы хотели бы узнать от нас, менеджеров, об этой организации?"

Такой свободный обмен мнениями необходим в равной степени и в го­ сударственном учреждении, и в коммерческой фирме, и в научноисследовательской лаборатории, и в армейских структурах. Без такого обмена мнениями работники умственного труда либо теряют энтузиазм и превращаются в обыкновенных поденщиков, либо направляют энергию исключительно на свою специализацию, все больше отрываясь от воз­ можностей и потребностей организации. Однако такой обмен мнениями требует времени, особенно учитывая, что его нельзя проводить в спешке и напряжении, что участники должны чувствовать себя раскованно, что их нельзя торопить. По сути, это означает, что руководителю придется быст­ рее выполнить другую работу, чтобы оставить для таких собеседований несколько часов. При этом собеседование нельзя прерывать — или же ко­ личество перерывов должно быть сведено к минимуму.

Если на рабочие отношения накладываются личные, то времени на обмен информацией затрачивается еще больше. И если кого-то не успе­ вают дослушать, возникают трения в коллективе. Тем не менее, ни одна из организаций не обходится без пересечения "личных" и "рабочих" от­ ношений. Чем дольше люди работают вместе, тем больше времени у них уходит на "простое общение" друг с другом и тем меньше времени остает­ ся на работу в чистом виде и на достижение результатов, которых органи­ зация ожидает от своего персонала.

Таким образом, чем больше организация, тем меньше полезного вре­ мени остается у работника умственного труда и тем важнее для него знать, на что же в действительности уходит его время, и научиться управ­ лять тем относительно небольшим временным ресурсом, который нахо­ дится у него в распоряжении.

Чем больше людей работает в организации, тем чаще приходится при­ нимать кадровые решения. Но спешка в этих вопросах обычно приводит к ошибкам. Для правильного кадрового решения требуется довольно много

ГЛАВА 16. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

279