Книги-МО / Энциклопедия менеджмента_Питер Друкер_2004

ЧА С ТЬ II

ЧЕ Л О В ЕК

ГЛАВА 13

УЧИТЕСЬ БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ

Служащий (работник умственного труда) должен быть эффектив­ ным. Где бы он ни работал — в коммерческой фирме или больнице,

вгосударственном учреждении или профсоюзе, в университете или ар­ мии — от него требуют, прежде всего, чтобы он организовал продуктивную

работу. Иными словами, от него требуется эффективность.

Тем не менее на должностях, предполагающих высокий уровень знаний, высокоэффективные работники встречаются не так уж часто. Работники ум­ ственного труда в большинстве своем обладают высоким интеллектом. Как правило, это творческие люди с хорошим образованием. Однако корреляция между эффективностью работника и его интеллектом, его творческим вооб­ ражением или его знаниями, по-видимому, не так уж высока Обладатели блестящего ума зачастую оказываются поразительно неэффективными: они не понимают, что сам по себе ум не является достижением. Они так и не уяс­ нили, что проницательность оборачивается высокой эффективностью лишь в результате упорного, систематического труда. И, наоборот, в каждой органи­ зации встречаются высокоэффективные служащие. В то время как их колле­ ги поглощены "творчеством" — или имитацией такового, — они шаг за шагом упорно продвигаются вперед и всегда достигают желаемого результата пер­ выми — точь-в-точь, как черепаха из старой притчи.

Интеллект, творческое воображение и высокий уровень знаний — очень важные ресурсы, но только эффективность превращает их в реаль­ ные результаты. Сами по себе эти качества лишь указывают на границы потенциально достижимого.

Зачем нам эффективность

Все сказанное выше по поводу эффективности достаточно очевидно. Од­ нако почему до сих пор так мало внимания уделяется повышению эффек­ тивности? Притом, что уже написаны горы книг и статей по всем другим аспектам деятельности руководителя.

Одной из причин "несерьезного" отношения к этим вопросам остается то, что эффективность в рамках организации связана исключительно с деятельностью работников умственного труда. А до последнего времени на предприятии таковых было сравнительно немного.

Когда речь идет о ручном, физическом труде, от рабочего требуется лишь производительность — определенные навыки, сноровка и умение, т.е. способность правильно выполнять порученное, а вовсе не организо­ вать продуктивную работу. О способностях работника, занимающегося физическим трудом, всегда можно судить, исходя из качества и количест­ ва произведенной им продукции, т.е. дискретного, поддающегося опреде­ лению результата (например, количества изготовленных пар обуви). За последние сто лет мы научились измерять производительность и опреде­ лять качество физического труда. К тому же мы умеем многократно по­ вышать производительность труда каждого отдельного работника.

В прежние времена в организациях преобладали работники физиче­ ского труда. Это касалось практически любой профессии, начиная с рабо­ чего-станочника и заканчивая солдатом на передовой. Эффективность — в том понимании, о котором было сказано выше, — требовалась лишь от избранных: главным образом, от руководителей, отдававших приказы, выполнять которые приходилось их подчиненным. Однако руководители составляли столь незначительный процент от общей численности работ­ ников, что их труд априори считался эффективным (даже если это было и не так). Мы полностью зависели от притока людей, одаренных от приро­ ды, — от незначительной прослойки гениев, присутствующих в любой сфере человеческой деятельности, которые на лету усваивали то, что всем остальным дается с огромным трудом.

По сути, в прежние времена лишь незначительный процент работников умственного труда бьш задействован в организациях. Большинство из них работали сами на себя, часто нанимая помощников. При этом эффективность (или отсутствие оной) волновала исключительно самих работников умст­ венного труда и влияла только на их собственное благополучие.

234	ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК

Однако в наши дни нематериальное производство занимает, по сути, центральное место в жизни общества. Современное общество — это ин­ ституциональное общество. В каждом из таких институтов (учреждений), включая армию, центр тяжести сместился в сторону работни­ ка интеллектуального труда — человека, который использует в качестве своего основного рабочего инструмента не мускулы и не ловкость рук, а мозги. Большинство работников организации составляют люди, кото­ рых в свое время учили применять на практике знания, теории и концеп­ ции, а не мускульную силу или определенные навыки и приемы ручного труда. Эффективность таких работников определяется их конкретным вкладом в деятельность организации.

Теперь эффективность уже не воспринимается как должное. Эффек­ тивностью больше нельзя пренебрегать.

Систему измерений и тестов, которая в свое время была разработана для ручного труда — начиная с организации производства и заканчивая контролем качества, — нельзя применить для интеллектуального труда. Трудно вообразить что-либо худшее, более бессмысленное и менее про­ изводительное, чем работа конструкторского отдела, выдающего один за другим чертежи продукта, который впоследствии не понравится потреби­ телям. Выполнение нужной работы остается основным признаком высо­ коэффективного интеллектуального труда.

К работнику умственного труда нельзя приставить надсмотрщика, ко­ торый будет контролировать каждый его шаг. Ему можно помогать — и то лишь в случае необходимости. Но такие работники сами должны опреде­ лять направление своих действий, способы совершенствования своих по­ казателей и пути повышения своего вклада в деятельность организации. Иными словами, они сами должны улучшать свою эффективность.

На одной из карикатур в журнале New Yorker изображен офис. Над­ пись на двери офиса гласит: Чарльз Смит, генеральный менеджер по сбы­ ту, компания по изготовлению мыла Ajax. На практически голых стенах красуется огромный лозунг: ДУМАЙ. В кресле, закинув ноги на стол и пуская в потолок кольца сигаретного дыма, восседает хозяин офиса. Ми­ мо кабинета проходят двое. Один из них спрашивает: "Ты уверен, что Смит думает о мыле?"

Вообще говоря, никто не знает, о чем действительно думает работник умственного труда. Тем не менее его конкретная работа заключается именно в том, чтобы думать.

ГЛАВА 13. УЧИТЕСЬ БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ

235

Мотивация работника умственного труда зависит от его эффективно­ сти, от его способности добиваться поставленной цели. Если его работа неэффективна, то его вклад в общее дело будет сокращаться, и постепен­ но такой человек превратится в малозаметную "штатную единицу", с тос­ кой отбывающую положенное время на службе.

Работник умственного труда не создает материальные блага — он не копает ямы, не шьет обувь, не точит гайки. Он "производит" знания, идеи, информацию. Сами по себе эти "продукты" бесполезны. Другой ра­ ботник умственного труда должен воспользоваться ими в качестве исход­ ного материала и преобразовать их в продукт. Лишь после этого упомя­ нутые нами знания, идеи и информация обретут физическую форму. Ве­ личайшая мудрость, которую не удается воплотить в действие, остается набором бесполезных и бессмысленных "данных". Следовательно, работ­ ник умственного труда должен делать нечто такое, чего вовсе не требует­ ся от работника, занятого физическим трудом. Он должен обеспечивать эффективность. В отличие от сапожника, который сшил пару обуви, ра­ ботник умственного труда не может зависеть от утилитарных свойств, за­ ложенных в результатах его деятельности.

Работник умственного труда выступает тем "фактором производства", который обеспечивает конкурентоспособность современных высокораз­ витых обществ и экономик — в Соединенных Штатах Америки, Западной Европе, Японии и, все больше, в странах бывшего Советского Союза.

Кто такой руководитель?

Каждый работник умственного труда в современной организации счита­ ется "руководителем", если в силу занимаемой должности или своих зна­ ний он отвечает за участок работы, который существенно влияет на спо­ собность организации добиваться требуемых результатов и успешно вы­ полнять поставленные перед нею задачи. Речь может идти, например, о способности фирмы выйти на рынок с новым продуктом или захватить большую долю рынка. Речь может идти о способности больницы обеспе­ чить должный уход за своими пациентами и т.п. Такой руководитель не просто исполняет приказы ~ он принимает решения. Он берет на себя ответственность за свой вклад в деятельность организации. От него, как от человека, обладающего знаниями, ожидают более продуманных и вер-

236	ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК

ных решений, чем от кого-то другого. Работника умственного труда могут обойти по службе, его могут понизить в должности или даже уволить. Но до тех пор, пока он исполняет свои должностные обязанности, он и только он несет ответственность за соответствующие цели, стандарты и вклад в обшую работу.

Это утверждение, наверное, лучше всего можно проиллюстрировать на примере интервью, которое одна газета взяла у молодого американского капитана пехотных войск в джунглях Вьетнама.

Репортер спросил: "Как в столь напряженной ситуации вам удается управлять действиями своих подчиненных?" Молодой капитан ответил: "Здесь я командир и я несу ответственность за все происходящее. Но если мои подчиненные, наткнувшись на врага в джунглях, не знают, что де­ лать, я ничем не смогу им помочь, поскольку нахожусь совсем в другом месте. Моя задача заключается в том, чтобы эти люди, оказавшись в по­ добной ситуации, знали, как поступить. Что именно они будут делать, за­ висит от конкретной ситуации. В деталях они, конечно, разберутся лучше, чем я. Таким образом, ответственность всегда лежит на мне, но решение в любом случае должны принимать люди на местах".

В условиях партизанской войны каждый становится "руководителем". Эффективность умственного труда не измеряется в количественных показателях. Не измеряется она и затратами. Эффективность умственно­ го труда измеряется по результатам. В этом отношении количественный состав группы и объем управленческой работы никак не связаны с эф­

фективностью.

Если на выполнение маркетинговых исследований "бросить" множе­ ство людей, то можно надеяться, что это приведет к более глубокому пониманию процессов, происходящих на рынке, к повышению творче­ ского воображения и росту качества, что, в принципе, способно повы­ сить темпы роста компании и увеличить ее шансы на успех. Для этого и 200 человек не жалко. Но при этом, скорее всего, на менеджера обру­ шится масса проблем, которые принесет с собой каждый из этих 200 че­ ловек, не говоря уж о проблемах, возникающих в ходе взаимодействия такого множества сотрудников. Так руководитель потратит время на устранение этих неурядиц, а на маркетинговые исследования и приня­ тие фундаментальных решений у него не останется сил. Огромное ко­ личество мелких проблем отвлекают от главного вопроса: "А что на са­ мом деле мы имеем в виду, когда говорим наш рынок?" Именно так ме-

ГЛАВА 13. УЧИТЕСЬ БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ

237

неджер упускает из виду важные перемены на рынке, что в конечном итоге приводит его компанию к краху.

Однако индивидуальный исследователь рынка, у которого вообще нет подчиненных, может оказаться как эффективным, так и неэффективным работником. Он может быть источником знаний и идей, которые прине­ сут его компании процветание. Или же он может "зарыться" в детали и частности настолько, что вообще перестанет слышать и видеть — и, есте­ ственно, осмысливать — происходящее вокруг.

В любой организации можно встретить людей, которые фактически стали руководителями, формально никем не управляя. Конечно, ситуа­ ции, подобные той, в которой оказался упомянутый нами капитан (когда в любой момент от любого члена группы может потребоваться принятие решений, от которых зависит жизнь остальных членов этой группы), встречаются довольно редко. Однако не исключено, что химик, работаю­ щий в исследовательской лаборатории и принимающий решение о выборе определенного направления исследований, отказываясь, таким образом, от других направлений, определяет дальнейшую судьбу своей компании. Этот химик может, например, возглавлять научно-исследовательский отдел. А может (часто именно так и случается) быть рядовым сотрудником, на которого никто и не думал возлагать какие-либо руководящие функции. Точно так же, решение о том, что именно следует считать "продуктом" в бухгалтерской книге, может принимать старший вице-президент компа­ нии. Однако такое решение может возлагаться и на его подчиненных. И так происходит практически во всех сферах деятельности любой со­ временной крупной организации.

Я называю "руководителями" тех работников умственного труда, ме­ неджеров или отдельных профессионалов, которые, в силу занимаемой ими должности или знаний, которыми они обладают, могут в рабочем порядке принимать решения, способные повлиять на конечные показа­ тели и результаты деятельности организации в целом. Однако лишь не­ многие понимают, как много людей даже в самой обычной организа­ ции — это может быть коммерческая фирма или государственное учре­ ждение, исследовательская лаборатория или больница — принимают ответственные решения. Сегодня авторитет знаний, безусловно, имеет не меньший вес, чем авторитет должности. Более того, эти решения, по своей сути, почти не отличаются от решений, принимаемых высшим ру­ ководством организации.

238	ЧАСТЬ п. ЧЕЛОВЕК

Служащий, стоящий на самой нижней ступени служебной лестницы, как нам теперь известно, может выполнять ту же работу, что и президент компании или администратор государственного учреждения, т.е. зани­ маться планированием, организацией, интеграцией, мотивацией и изме­ рением. Его сфера действия может быть ограниченной, однако в пределах своей компетенции этот человек является настоящим "руководителем". При этом его должность и фамилия не фигурируют ни в организацион­ ной схеме, ни во внутреннем телефонном справочнике организации.

И кем бы он ни был, главным исполнительным директором или но­ вичком, этот человек обязан быть эффективным работником.

Реалии руководителя

Реальные ситуации, в которых приходится действовать работникам умст­ венного труда, не только выдвигают высокие требования к эффективно­ сти, но и существенно затрудняют сам процесс достижения такой эффек­ тивности. Действительно, если работники умственного труда не будут повыщать свою эффективность, то в конце концов окажется, что они со­ вершенно не нужны организации.

Ситуация, в которой приходится действовать работникам умственного труда, характеризуется четырьмя важнейшими факторами, которые со­ вершенно неподконтрольны этим работникам и, в то же время, неотъем­ лемы от организации и повседневной деятельности руководителей. Руко­ водителям не остается ничего иного, как "смириться с неизбежным". Но каждый из этих факторов оказывает отрицательное влияние на ре­ зультаты и показатели их деятельности.

1. Как правило, время руководителя ему не принадлежит. Если попы­ таться определить "руководителя" с операционной точки зрения (т.е. че­ рез деятельность), то его можно назвать пленником организации. Каждый считает себя вправе распоряжаться временем менеджера и охотно пользу­ ется этим правом. Создается впечатление, что руководитель ничего не может поделать с этим. Как правило, он не имеет права, подобно врачутерапевту, выглянуть из кабинета и сказать медсестре: "Я прекращаю прием на полчаса". Если ему и взбредет в голову нечто подобное, тут же зазвонит телефон и придется отвечать на вопросы "лучшего клиента" компании, какого-либо чиновника из городской администрации или сво­ его начальника — и получаса как не бывало!

ГЛАВА 13. УЧИТЕСЬ БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ

239