Книги-МО / Энциклопедия менеджмента_Питер Друкер_2004

основатели) должен сформировать команду высших руководителей, ко­ торая вскоре неизбежно понадобится этому предприятию. Это, так ска­ зать, профилактическое средство.

Прежде всего, основатели предприятия совместно с его ключевыми спе­ циалистами должны проанализировать важнейшие сферы деятельности своей компании. От каких именно видов деятельности зависит выживание и успех предприятия? Перечень этих сфер должен быть общеизвестен. Ес­ ли существуют какие-то расхождения на этапе определения ключевых на­ правлений деятельности (а по такому важному вопросу расхождения неиз­ бежны), то к ним следует отнестись со всей серьезностью. Любой вид дея­ тельности, который, по мнению любого члена группы, нельзя упускать, следует проанализировать и включить в перечень приоритетов.

Такие важнейшие виды нельзя определить "теоретически". Они выяв­ ляются в результате анализа конкретного предприятия. Две компании, идентичные с точки зрения стороннего наблюдателя, могут совершенно по-разному определить свои приоритеты. Одно предприятие может, на­ пример, поставить во главу угла производство, другое — обслуживание клиентов. В любой организации обязательными будут всего две сферы деятельности — управление людьми и управление финансами. Все ос­ тальное должно определяться самим предприятием, его сотрудниками, после анализа своих функциональных обязанностей, ценностей и целей.

Затем каждый член группы, начиная с основателя предприятия, дол­ жен ответить на следующие вопросы: "Что именно я умею делать хоро­ шо? А в чем отличился каждый из моих коллег на данном предприятии?" Опять-таки, следует достичь определенной степени согласия по ключе­ вым сотрудникам и их сильным сторонам. Но, как и раньше, к любым расхождениям нужно отнестись очень серьезно.

Потом надо ответить на следующие вопросы: "За какой ключевой вид деятельности каждый из нас будет отвечать, поскольку именно эта работа соответствует его способностям и наклонностям? Какой вид деятельно­ сти больше всего подходит каждому из нас?"

Затем можно приступать к формированию команды высших руково­ дителей. Основателю предприятия придется привыкать к тому, что отны­ не он уже не будет единолично распоряжаться судьбами людей и решать их проблемы (если, конечно, не принято решение о том, что именно этот ключевой вид деятельности в наибольшей степени соответствует его спо­ собностям и наклонностям). Возможно, для пользы дела будет лучше, ес-

190	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

ли основатель фирмы возьмет на себя разработку новых продуктов и вне­ дрение новых технологий. Возможно, наиболее подходящим для него ви­ дом деятельности окажутся производство, дистрибьюция или обслужи­ вание клиентов. Или же ему лучше заняться решением денежных и фи­ нансовых вопросов, а кадровые проблемы переложить на кого-то другого. В любом случае, ответственность за тот или иной ключевой вид деятель­ ности должен взять на себя человек, чьи способности и возможности в этом отношении ни у кого не вызывают сомнений.

Нет такого правила, которое гласило бы, что главный исполнительный директор предприятия должен заниматься именно этими и никакими другими вопросами. Разумеется, он остается "последней инстанцией" в любом споре и именно он, в конечном итоге, отвечает за все, что происхо­ дит на предприятии. И он должен располагать всей информацией, необ­ ходимой для принятия на себя такой ответственности. Но содержание работы главного исполнительного директора зависит от того, что именно требуется данному предприятию, а также от личных качеств носителя этой должности. Служебные обязанности главного исполнительного ди­ ректора могут включать самые разные виды деятельности. Но он также отвечает за адекватное распределение и выполнение всех остальных клю­ чевых видов деятельности.

Наконец, для каждого вида деятельности необходимо указать средне­ срочные и долгосрочные цели. Каждый, кто берет на себя основную от­ ветственность за то или иное ключевое направление (разработку новых продуктов, решение кадровых вопросов, управление финансами и т.п.), должен быть готов ответить на следующие вопросы: "На что может рас­ считывать предприятие, используя меня в данной должности? За реше­ ние каких вопросов я буду отвечать? Каких целей (и к какому сроку) я пытаюсь добиться?" Это элементарные вопросы, на которые следует от­ ветить при формировании команды управленцев.

Сначала целесообразно сформировать "неформальную" команду руко­ водителей. На новом растущем предприятии нет необходимости сразу же присваивать людям те или иные громкие должности или платить им по­ вышенную заработную плату. С этим можно и повременить год-другой, предварительно убедившись, что новая структура вполне работоспособна. За это время членам команды предстоит многому научиться. Они долж­ ны хорошо изучить свои новые должностные обязанности, научиться ра­ ботать вместе, понять, что им следует делать, чтобы каждый член коман-

ГЛАВА и. НОВОЕ ВЕНЧУРНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

191

ды как можно эффективнее выполнял свою работу. Через два-три года, когда растущее предприятие не сможет обходиться без топ-менеджеров, команда управленцев у него уже будет.

Если предприятию не удастся сформировать дееспособную фуппу выс­ шего руководства еще до того, как таковая понадобится на практике, то оно утратит способность эффективно управлять своей деятельностью задолго до возникновения такой потребности. Основатель предприятия будет так перефужен множеством самых разнообразных обязанностей, что на выполнение важных задач у него просто не останется времени. Начиная с этого момента, компания пойдет по одному из следующих двух путей. Первый предполагает, что основатель может сосредоточиться на одном-двух участках, которые от­ вечают его реальным способностям и интересам. Несмотря на то, что эти уча­ стки относятся к ключевым, они все же будут далеко не единственными жиз­ ненно важными направлениями, и другие участки окажутся без должного присмотра Через пару лет "беспризорные" участки неизбежно придут в упа­ док, и предприятие окажется в чрезвычайно затруднительном положении. Второй, еще худший, вариант заключается в том, что основатель предприятия может оказаться очень добросовестным человеком. Ему хорошо известно, что кадры и деньги требуют самого пристального внимания. Однако его собст­ венным способностям и интересам в гораздо большей степени отвечает про­ ектирование и разработка новых продуктов (что, собственно, и послужило поводом для создания данного предприятия). Но, оставаясь верным долгу, как он себе представляет этот долг, директор вынужденно занимается кадро­ выми и финансовыми вопросами. Поскольку он не слишком в этом силен, дела на указанных участках идут не лучшим образом. По той же причине на принятие таких решений у него уходит чересчур много времени. Пребывая в постоянном цейтноте, он вынужден отказываться от работы, которую он дей­ ствительно любит, и в которой компания могла бы ожидать от него наиболь­ шей отдачи (т.е. от проектирования и разработки новых продуктов и внедре­ ния новых технологий). Через три года предприятие останется "у разбитого корыта", оказавшись не только без новых продуктов, но и без надлежащего управления кадрами и финансами.

В первом случае компанию еще можно спасти. В конце концов, у нее есть продукты. Однако основателю компании наверняка придется усту­ пить руководящую должность кому-то другому, кто займется спасением предприятия. Во втором случае фирме уже ничто и никто не поможет — ее нужно продавать или ликвидировать.

192	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

Таким образом, приступать к формированию команды высших руко­ водителей следует еще задолго до того, как у нового венчурного предпри­ ятия возникнет потребность в использовании такой команды. Еще задол­ го до наступления момента, когда основатель окажется не в состоянии эффективно управлять всеми делами своего детища, он должен научиться совместной работе со своими коллегами, должен научиться доверять лю­ дям, правильно распределять между ними обязанности и ответствен­ ность. Основатель компании должен собрать команду единомышленни­ ков, а не "свиту", покорно внимающую каждому слову "босса".

"Где я принесу наибольшую пользу?"

Формирование команды высших руководителей может оказаться важ­ нейшим этапом на пути продвижения к предпринимательскому управле­ нию в новом венчурном предприятии. Однако для самих основателей предприятия это лишь первый шаг, после которого они должны заду­ маться над своим собственным будущим.

По мере роста и становления нового предприятия роли предпринима­ телей-основателей, а также отношения между ними неизбежно меняются. Если основатели предприятия откажутся признавать этот факт, тем са­ мым они лишь помешают дальнейшему развитию своего бизнеса и могут даже подорвать его.

Каждый из предпринимателей-основателей, конечно, согласится с этим. Кто же не слышал ужасных историй об основателях, которые не су­ мели измениться по мере развития своего предприятия и в итоге разру­ шили не только собственное дело, но и самих себя. Но даже признавая, что в ответ на такие перемены в компании нужно как-то меняться самим, очень немногие предприниматели представляют, как изменить свою роль и отношения со своими коллегами. Как правило, они начинают с вопроса: "Чем бы лично я предпочел заниматься?" Или, в лучшем случае: "Какая работа мне подходит больше всего?" А на самом деле начинать следует с вопроса: "Какая система управления объективно нужна нашему предпри­ ятию сейчас, а также в ближайшем будущем?" Если речь идет о растущем новом венчурном предприятии, то этот вопрос должен подниматься каж­ дый раз, когда компания (или государственное учреждение) делает серь­ езный рывок, когда меняется направление или характер ее деятельности

ГЛАВА 11. НОВОЕ ВЕНЧУРНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

193

(например, ассортимент продукции, услуги, рынки или тип специалистов, в которых нуждается это предприятие).

Очередные вопросы, которые должен задать себе основатель, можно сформулировать так: "К какой работе у меня есть способности? Какие из известных мне потребностей нашего предприятия я сумел бы удовлетво­ рить лучше остальных?" Только ответив на эти вопросы, основатель мо­ жет перейти к следующему пункту: "Чем я на самом деле хочу занимать­ ся? На что я готов потратить многие годы, если не весь остаток своей жизни? Действительно ли это принесет пользу моему предприятию? Бу­ дет ли мой вклад действительно важным, существенным, значимым?"

Однако ответы на вопросы о том, что действительно нужно данному предприятию, каковы сильные стороны его основателя и чем именно он хочет заниматься, могут весьма существенно отличаться.

Например, Эдвин Лэнд — человек, который изобрел линзу Polaroid и фотоаппарат Polaroid, — руководил одноименной компанией в течение первых 12-15 лет ее существования, до начала 1950-х годов. Затем ком­ пания стала стремительно расти. Учитывая это обстоятельство, г-н Лэнд сформировал команду высших руководителей и поставил ее во главе предприятия. Что же до себя самого, то он решил, что не готов работать в команде топ-менеджеров. Он полагал, что наибольшую пользу своей фирме принесет, занимаясь внедрением инноваций. Именно поэтому г- н Лэнд создал при компании научно-исследовательскую лабораторию, учредив для себя должность директора-консультанта по фундаменталь­ ным исследованиям. Что же касается текущей производственной дея­ тельности предприятия, то г-н Лэнд переложил управление ею на дру­ гих сотрудников.

Рэй Крок, отец-основатель McDonald's, в свое время пришел пример­ но к такому же выводу. Он оставался президентом McDonald's до самой смерти, когда ему было уже далеко за 80. Но он поставил во главе компа­ нии команду высших руководителей, а для себя оставил должность "маркетингового мозга" предприятия. До самой смерти он еженедельно посещал два-три ресторана сети McDonald's, тщательно проверяя качест­ во пищи, чистоту помещений, уровень обслуживания и т.п. Главное, он наблюдал за посетителями, разговаривал с ними, выслушивал их мнения и пожелания. Это позволяло компании вносить в свою деятельность не­ обходимые корректировки и удерживать за собой лидирующие позиции в индустрии "быстрого питания".

194	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

Конечно же, ответы на вышеприведенные вопросы не всегда приводят к таким удачным решениям. Бывает, что основателю приходится поки­ нуть свою компанию.

Именно к такому решению пришел основатель одного из самых ус­ пешных венчурных предприятий в Соединенных Штатах Америки, ока­ зывающего финансовые услуги. Он своевременно сформировал команду высших руководителей. Он спросил себя, в чем же действительно нужда­ ется его компания. Он проанализировал свои достоинства и недостатки и пришел к выводу, что потребности компании и его собственные способ­ ности существенно расходятся. Более того, он не обнаружил ничего об­ щего между потребностями компании и тем, чем ему хотелось бы зани­ маться. "Примерно полтора года я готовил своего преемника, затем пере­ дал ему все свои дела и уволился", — сказал он. С тех пор этот человек основал три новые фирмы — ни одна из них не относится к финансовой сфере, — каждую из которых он "доводил до кондиции", а затем уволь­ нялся. Ему просто нравится создавать новые фирмы, но управлять ими он поручает другим людям. Фигурально выражаясь, он старается вовремя распрощаться со своим детищем, пока они не надоели друг другу.

Другие предприниматели в подобных ситуациях поступают по-иному. С подобной дилеммой столкнулся, например, основатель одной извест­ ной клиники, лидирующей в своей отрасли. Этому учреждению требовал­ ся хороший администратор, человек, умеющий находить спонсоров. Ос­ нователь клиники, напротив, считался хорошим практикующим врачом и предпочитал заниматься исследовательской работой. Вместе с тем выяс­ нилось, что он вполне успешно управляется с финансовыми вопросами и вполне комфортно чувствует себя в роли главного исполнительного ди­ ректора. "Мне показалось, — говорит он, — что мой долг перед предпри­ ятием, которое я создал, и перед моими коллегами, которые здесь работа­ ют, требует, чтобы я отказался от собственных предпочтений, приняв на себя обязанности главного администратора и лица, ответственного за привлечение средств. Но я никогда не поступил бы так, не будь уверен, что действительно способен справиться с указанными задачами, и если бы мои консультанты и совет директоров не убедили меня, что я действи­ тельно обладаю такими способностями".

На вопрос "Что мне делать дальше?" предприниматель-основатель должен ответить сразу же, как только венчурное предприятие обнаружит первые признаки успеха. Впрочем, этим вопросом можно задаться еще

ГЛАВА 11. НОВОЕ ВЕНЧУРНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

195

раньше. Более того, будет гораздо лучше, если предпринимательоснователь ответит на этот вопрос еще до того, как новое предприятие приступит к работе.

Именно так поступил Соичиро Хонда, основатель и создатель япон­ ской компании Honda Motor, когда после окончания Второй мировой войны решил открыть небольшую фирму. Его компания не начинала ра­ боту до тех пор, пока он не подыскал для себя подходящего партнера, ко­ торый занимался администрацией, финансами, распределением, марке­ тингом, сбытом и кадрами. Что же касается самого г-на Хонда, то он с са­ мого начала оставил за собой сферу проектирования и производства. В результате этого тандема и появилась Honda Motor Company.

Можно привести еще один, более давний и еще более показательный пример — пример Генри Форда. Когда в 1903 году Генри Форд решил за­ няться бизнесом, он поступил точно так же, как спустя 40 лет Соичиро Хонда: прежде чем запустить предприятие, он нашел партнера, которому предстояло заняться вопросами, в которых Генри Форд, по его собствен­ ному признанию, был не слишком силен: администрацией, финансами, распределением, маркетингом, сбытом и кадрами. Подобно г-ну Хонда, Генри Форда гораздо больше интересовало проектирование и производ­ ство. Именно этим направлениям Генри Форд посвятил всего себя. Парт­ нер Форда — Джеймс Казенс, сделал для успеха компании не меньше, чем сам Генри Форд. Многие из методов Ford Motor Company, которые впо­ следствии стали широко известны и заслуга изобретения которых зачас­ тую приписывается Генри Форду (например, введение в 1913 году знаме­ нитой системы оплаты труда — пять долларов за день, а также передовые методы дистрибьюции и обслуживания клиентов), на самом деле внедрил г-н Казенс. Более того. Форд поначалу отвергал многие из этих идей. Со временем Казенс добился столь впечатляющих успехов, что мучимый завистью Форд в 1917 году выжил его из своей компании. Последней ка­ плей, переполнившей чашу терпения Форда, были настойчивые напоми­ нания Казенса о том, что Model Т уже устарела и что хорошо бы напра­ вить часть огромных прибылей компании на разработку более современ­ ного автомобиля.

Компания Ford Motor успешно развивалась и процветала, пока г-н Ка­ зенс не уволился. С этого момента началась история падения Ford Motor. Забыв о своем решении заниматься исключительно вопросами проекти­ рования и производства, Генри Форд взял на себя все функции управле-

196	ЧАСТЫ. МЕНЕДЖМЕНТ

ния компанией. Еще долгих десять лет он упорно цеплялся за устарев­ шую Model Т — пока потребители не утратили интерес к этому автомоби­ лю. Закат Ford Motor растянулся на целых 30 лет, пока, после смерти де­ душки, на сцену не вышел юный Генри Форд II, которому досталось в на­ следство практически обанкротившееся предприятие.

Потребность в советах со стороны

Вышеприведенные примеры указывают на еще один фактор, чрезвычайно важный для руководителя растущего венчурного предприятия — потреб­ ность в независимом, объективном совете "со стороны".

Растущее венчурное предприятие вполне может обойтись без формаль­ ного совета директоров. Более того, типичный совет директоров зачастую не сумеет дать совет, в котором больше всего нуждается основательпредприниматель. Но основателю действительно нужны люди, с которыми он мог бы обсудить актуальные вопросы и к мнению которых он прислу­ шался бы. Таких людей редко удается найти на самом предприятии. Необ­ ходим человек, способный непредвзято оценить и оспорить мнение основа­ теля компании. Нужен человек, который сможет усомниться в способно­ стях самого основателя. Необходим независимый специалист, который будет задавать "неудобные" вопросы, анализировать принятые решения и, главное, постоянно подталкивать руководство компании к удовлетворению таких потребностей нового рискованного предприятия, которые обеспечи­ вают его выживание в долгосрочной перспективе. Такой советчик поможет не сбиться с рыночного курса, уяснить истинные финансовые потребности и создать дееспособную команду высших руководителей. Поиск такого че­ ловека становится еще одной крайне важной обязанностью руководителя нового венчурного предприятия.

Если новое венчурное предприятие сумеет включить предпринима­ тельский менеджмент в свою политику и практику, то со временем оно наверняка превратится в крупную процветающую компанию.

Слишком многие компании — особенно в сфере высоких техноло­ гий — с презрением отвергают методы, о которых шла речь в этой главе. Называя себя "свободными предпринимателями", они не принимают са­ му идею формализации менеджмента. Но такой подход не является при­ знаком свободы, он скорее указывает на безответственность. В этом слу-

ГЛАВА 11. НОВОЕ ВЕНЧУРНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

197

чае форма подменяет сущность. Старая мудрость гласит: где нет закона, нет и свободы. Свобода без закона — это вседозволенность, которая не­ минуемо перерождается в анархию, а затем — в тиранию. Именно поэто­ му новое венчурное предприятие должно всемерно поддерживать и укре­ плять дух предпринимательства, который оно, в то же время, должно вво­ дить в определенные рамки и дисциплинировать. Оно должно готовиться к решению новых проблем, которые возникнут в связи с его же собствен­ ным успехом. И главное — новому венчурному предприятию нужна от­ ветственность, которую, в конечном счете, обеспечивает именно предпри­ нимательский менеджмент.

198	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

ГЛАВА 12

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ СТРАТЕГИИ

Предпринимательский менеджмент предусматривает не только на­ бор определенных методов ведения бизнеса и политику в рамках

самого предприятия, но также определенные методы работы и политику вне предприятия, т.е. на рынке. Иными словами, предпринимательский менеджмент требует применения предпринимательских стратегий.

В последнее время в моду вошло словосочетание "стратегия бизнеса", а так называемым "стратегиям" посвящено немало книг и статей. Однако до сих пор нет литературы по предпринимательским стратегиям. А ведь эти стратегии чрезвычайно важны, разнообразны и интересны.

Итак, различают четыре особые предпринимательские стратегии.

1.Блицкриг.

2.Удар в спину.

3.Экологическая ниша.

4.Модификация продукта, рынка или отрасли.

Эти четыре стратегии отнюдь не взаимоисключающие. Один и тот же предприниматель зачастую пытается объединить элементы двух, иногда даже трех стратегий в единую систему. К тому же не всегда между ними проходит четкая граница: одну и ту стратегию можно, например, класси­ фицировать как "удар в спину" или как стратегию "экологической ниши". Тем не менее для каждой стратегии существуют свои предпосылки. Каж­ дая подходит для определенных видов инновации и не подходит для дру­ гих. Каждая требует определенного поведения предпринимателя. Нако­ нец, каждой присущи особые ограничения и особые риски.