Книги-МО / Энциклопедия менеджмента_Питер Друкер_2004

ных Штатах Америки примерами таких компаний служат Johnson & Johnson (предметы личной гигиены и здорового образа жизни) и ЗМ (высокотехнологичные товары как для промышленного, так и для потре­ бительского рынков). Citibank — крупнейшее в Соединенных Штатах Америки и мире негосударственное финансовое учреждение, созданное более чем сотню лет назад, остается серьезным новатором во многих об­ ластях банковской и финансовой сфер. Немецкая компания Hoechst, ко­ торая занимается производством химической продукции свыше 125 лет, успешно создает и по сей день новые рынки в фармацевтической про­ мышленности.

Во-вторых, неверно полагать, будто величина компании будет серьез­ ной помехой предпринимательству и новаторству. В ходе дискуссий о предпринимательстве часто звучат нарекания по поводу "бюрократизма" и "консерватизма" крупных организаций. Конечно, и то, и другое имеет место. Оба эти качества мешают не только предпринимательству и нова­ торству, но и эффективности организации в целом. Но, тем не менее, фак­ ты однозначно свидетельствуют о том, что среди частных и государствен­ ных организаций именно небольшие компании меньше всего склонны к инновациям. И наоборот, среди предприимчивых довольно часто встре­ чаются крупные компании. Приведенный выше перечень компанийноваторов можно легко расширить, если вспомнить не только Америку и Германию, но и другие страны мира, а список новаторских государствен­ ных учреждений тоже включает довольно много крупных предприятий.

Предпринимательству и инновациям мешает не величина компании; мешает сам способ организации ее деятельности — и особенно накоп­ ленный успешный опыт работы. Эту проблему легче решить крупной компании, чем мелкой фирме. Эксплуатация завода, технологии, произ­ водственной линии или системы распределения требует постоянных усилий и неослабного внимания. При любом способе организации про­ изводства мы неизбежно сталкиваемся с ежедневными кризисами. Ре­ шение критического вопроса нельзя отложить, с ним нужно разобраться немедля, не откладывая "на потом". Не удивительно, что в поле зрения сотрудников компании, прежде всего, попадают текущие проблемы. Существующие товары и услуги и насущные проблемы "сужают гори­ зонты" предприятия. Будущее вытесняется настоящим, оно теряет вес, превращаясь в неубедительное "когда-нибудь...", жалкое и сомнитель­ ное с точки зрения перспективы.

170	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

Говоря о сущности предпринимательства и новаторства, многие до­ пускают одну и ту же ошибку, приписывая им естественный, творческий и спонтанный характер. Считается, что если дух предпринимательства и новаторства не приживается в организации, значит его что-то душит. И тот факт, что предпринимательство и новаторство присущи очень не­ многим успешным "старым" компаниям, приводится как убедительное доказательство того, что истинными новаторами могут быть только "новички". Но предпринимательство не является, по своей внутренней сущности, ни "естественным", ни "творческим" процессом. Предпринима­ тельство — это просто работа. Следовательно, единственно правильный вывод из фактов, которыми мы располагаем, противоречит общеприня­ тому. То, что значительное количество "старых" коммерческих фирм (а среди них довольно много средних, крупных и даже очень крупных) преуспело в предпринимательстве и новаторстве, свидетельствует о том, что предпринимательство и новаторство вполне по силам любой фирме. Но к этому нужно стремиться. Этому можно научиться, но только при­ ложив определенные усилия. Предпринимательские фирмы относятся к предпринимательству как к обязанности. Они ориентированы на пред­ принимательство, ... они работают над ним,... они его применяют.

Структуры

Люди работают в рамках той или иной структуры.

Для того чтобы существующая фирма воспринимала инновации, нуж­ но создать структуру, которая позволяла бы людям проявлять свои пред­ принимательские способности. Организация должна культивировать ры­ ночные отношения между сотрудниками. Организация должна делать все, чтобы система поощрений, материальные вознаграждения, кадровые решения и политика в целом были направлены на поддержку духа пред­ принимательства и предпринимательского поведения, а не на создание препятствий предпринимательству.

1. Это означает, что все новое, связанное с предпринимательством, нужно структурно отделить в рамках данной организации ото всего при­ вычного, обыденного. Каждый раз, когда мы пытаемся переориентиро­ вать существующее организационное подразделение на выполнение того или иного инновационного проекта, мы обречены на неудачу.

ГЛАВА 10. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ БИЗНЕС

171

Это происходит потому, что уже налаженный бизнес требует определен­ ных затрат времени и усилий со стороны людей, отвечающих за него, и, разу­ меется, он вполне заслуживает такого повыщенного внимания. Новые идеи теряют вес на фоне действующего, вполне осязаемого и зримого бизнеса Существующий бизнес, в конце концов, "кормит" инновацию, которая только пробивает себе дорогу. К тому же, приходится преодолевать повседневные "кризисы" существующего бизнеса. Таким образом, люди, отвечающие за уже налаженное дело, склонны откладывать любые новаторские действия "до лучших времен" (которые, между прочим, могут и не наступить). Что бы ни делали менеджеры (а за последние 30-40 лет они перепробовали самые раз­ ные механизмы поощрения новаторства), им так и не удалось отвлечь суще­ ствующие подразделения от расширения, модификации и усовершенствова­ ния уже налаженных направлений бизнеса. "Продукты будущего" так и про­ должают откладывать на будущее.

2. Это означает также, что для нового предприятия в рамках организа­ ции должно быть выделено особое место, и эта его роль должна быть дос­ таточно значимой. Несмотря на то, что практически любой новый проект, в силу его нынешних скромных масштабов, доходов и рынков, не может на равных соперничать с уже существующими продуктами, в высшем ру­ ководстве должен быть специальный человек, отвечающий за инноваци­ онные проекты.

Подобные обязанности далеко не всегда (например, только в доста­ точно крупных фирмах) требуют, чтобы руководитель посвящал им все свое рабочее время. Но такие должностные обязанности требуют четкого определения, а их исполнение должно возлагаться на руководителя, об­ ладающего соответствующими властными полномочиями и престижем.

Новый проект можно сравнить с младенцем, и таковым он останется в обозримом будущем. За "новорожденным" нужен присмотр и уход. У "взрослых", т.е. руководителей, отвечающих за уже существующий биз­ нес или продукты, просто нет времени, чтобы досконально разобраться в таком проекте. Они просто не могут позволить себе такую роскошь.

Один крупный производитель автоматизированных систем проигно­ рировал этот принцип — и утратил лидирующие позиции в отрасли робо­ тотехники.

Эта компания обладала базовыми патентами на станочные системы для автоматизированного массового производства. Она располагала самой со­ временной технологией, первоклассным оборудованием и пользовалась

172	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

превосходной репутацией. В первые годы бурной автоматизации пред­ приятий (примерно в середине 1970-х годов) все надеялись, что она ста­ нет лидером рынка. Но прошло десять лет, и бывший фаворит выпал из обоймы. Причина провала заключалась в том, что для подразделения, ко­ торое занималось разработкой станочных систем для автоматизированно­ го производства, в организационной структуре компании было отведено весьма скромное место — подразделение подчинялось руководителям, от­ ветственным за разработку, производство и сбыт традиционных станоч­ ных систем. Нельзя сказать, что идея новых станков была совершенно безразлична руководству, — наоборот, инициатива по их разработке ис­ ходила именно от топ-менеджеров. Но они слишком увлеклись защитой своих традиционных продуктов от конкурентных угроз (например, со стороны японцев). В частности, они решали проблемы, связанные с мо­ дернизацией традиционных станочных систем, а также демонстрацией, маркетингом, финансированием и обслуживанием этих моделей. Каждый раз, когда сотрудники, занимающиеся разработкой автоматизированных систем (т.е., по нашей терминологии, "младенцем"), приходили к началь­ никам за тем или иным советом или помощью, в ответ они обычно слы­ шали: "Сейчас мне некогда, заходите на следующей неделе". Робототех­ ника, по сути, была для них лишь отдаленной (и, к тому же, весьма ту­ манной) перспективой, тогда как существующие станочные системы приносили компании миллионы долларов ежегодно.

К сожалению, это весьма распространенная ошибка.

Наилучшим и, возможно, единственным способом избежать подобных ситуаций (т.е. полного пренебрежения новыми разработками) будет вы­ деление соответствующего инновационного проекта в отдельную струк­ туру организации.

Шире других известны три американские компании, использующие такой подход в своей повседневной практике: Procter & Gamble (производитель мыла, моющих средств, пищевого масла и продуктов питания) — огромная компания, придерживающаяся принципов "афессивного предприниматель­ ства"; Johnson & Johnson (известный поставщик средств личной гигиены и товаров для здоровья), а также ЗМ (крупный производитель высокотехноло­ гичных продуктов как для промышленного, так и для потребительского рын­ ков). Указанные компании различаются между собой в деталях организации практической деятельности, но, в сущности, все они проводят одну и ту же политику. Каждый раз с самого начала они вьщеляют новый проект в от-

ГЛАВА 10. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ БИЗНЕС

173

дельный, самостоятельный бизнес, руководителем которого назначается ме­ неджер проекта. Менеджер исполняет свои обязанности до тех пор, пока компания либо не откажется от дальнейшей реализации проекта, либо дове­ дет его до логического завершения, когда проект достигнет своих целей и превратится в полноценный бизнес. До тех пор менеджеру проекта пре­ доставляются все ресурсы, необходимые для проведения научноисследовательских работ, для запуска производства, маркетинга и т.п., для разработки данного проекта.

Есть еще одна причина, в силу которой инновационную деятельность предпочтительнее выделить в самостоятельный бизнес: ее следует осво­ бодить от "нагрузок", которые могут оказаться непосильными для нового бизнеса. Например, инвестиции в новую линию продукции и доходы от нее не следует включать в традиционный анализ прибыли на инвестиции до тех пор, пока не пройдет несколько лет после выпуска этой продукции на рынок. Требовать от бизнеса, который переживает период своего ста­ новления, чтобы он взвалил на свои плечи бремя, которое несут уже ус­ тоявшиеся подразделения, — все равно, что требовать от шестилетнего малыша, чтобы он преодолел марафонскую дистанцию с двадцатикило­ граммовой ношей на плечах. Вряд ли ребенок покажет хороший результат в забеге... Тем не менее к существующему бизнесу предъявляются требо­ вания (касающиеся бухгалтерского учета, кадровой политики, всех видов отчетности), от которых он не может просто так отмахнуться.

Инновационная деятельность и подразделение, которое "тащит" ее на се­ бе, требуют разных подходов, правил, политики и измерений во многом.

Я постиг эту истину много лет назад в одной крупной химической компании. Все знали, что центральное подразделение этой компании должно заниматься производством новых материалов — без этого нельзя выжить в бизнесе. Были разработаны планы по производству, велась на­ учно-исследовательская работа, но ... результата — т.е. материалов как та­ ковых — все не было. Из года в год находилась очередная уважительная причина. Наконец генеральный менеджер подразделения выступил на очередном совещании со следующим заявлением: "Я и подчиненная мне группа руководителей получаем заработную плату, исходя из величины прибыли на инвестиции. Как только мы потратим деньги на разработку новых материалов, наша прибыль снизится наполовину — как минимум, на последующие четыре года. Даже если на протяжении всех четырех лет, в течение которых компания, предположительно, получит первые прибы-

174	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

ли на инвестиции, я все еще останусь на своем посту, — а я сомневаюсь, что компания согласится так долго терпеть меня на должности руководи­ теля подразделения при столь низком уровне прибыли, — я буду, по сути, отбирать кусок хлеба у своих коллег. Неужели кто-то всерьез рассчиты­ вает, что я пойду на это?" В конце концов, столь неудачную формулу рас­ пределения доходов было решено изменить, и затраты на разработки по новому проекту были исключены из показателей прибыли на инвестиции. Примерно через полтора года новые материалы, разработанные этим под­ разделением, появились на рынке. Через два года это подразделение ста­ ло лидером рынка в данном сегменте и по сей день продолжает удержи­ вать лидирующие позиции. Через четыре года прибыль удвоилась.

Самые распространенные ошибки

Существует несколько вещей, несовместимых с духом истинного пред­ принимательства. Дальновидное руководство ни в коем случае не будет предпринимать следующее.

1. Не станет совмегцатъ управленческие функции с предпринимател скими. Предпринимательский компонент ни в коем случае нельзя подчи­ нять существующей управленческой структуре. Служащие, которые зани­ маются поддержкой, эксплуатацией и оптимизацией уже существующих направлений, не должны отвечать за инновацию.

Кроме того, компания никогда не станет предпринимательской, не из­ менив базовую политику и методы ведения бизнеса. Попытка достичь но­ вых целей со старыми силами обречена на провал. Практически нельзя добиться успеха, обращаясь к предпринимательским средствам "между делом".

В течение последних 10-15 лет многие крупные американские компа­ нии привлекали предпринимателей-одиночек для реализации совмест­ ных инновационных проектов. Ни одна из таких попыток не увенчалась успехом: у свободных предпринимателей неизменно возникало ощуще­ ние, что их загоняют в угол всеми этими корпоративными правилами, что они задыхаются в атмосфере бюрократии, косности и реакционности. С другой стороны, их партнеры, сотрудники крупной компании, не пони­ мали, чем именно занимаются одиночки, считая их недисциплинирован­ ными и необузданными фантазерами.

ГЛАВА 10. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ БИЗНЕС

175

Крупные компании преуспевали в рискованных инновационных пред­ приятиях только тогда, когда к реализации новых проектов привлекались собственные сотрудники, когда им удавалось задействовать людей, кото­ рых они понимали, которым они доверяли и которые, в свою очередь, знали, как вести дела в рамках существующего бизнеса, — иными слова­ ми, людей, с которыми можно работать как с партнерами. Но сказанное предполагает, что компания в целом уже прониклась духом предприни­ мательства, что она ощущает потребность в инновации и стремится к ней, считая инновацию не только жизненной необходимостью, но и благопри­ ятной возможностью. Сказанное также предполагает, что организация в целом настроена на перемены.

2.Не станет заниматься инновациями в чужой, неизученной сфере дея­ тельности. Инновация не означает "диверсификация". Какими бы значи­ тельными ни были выгоды от диверсификации, ее не следует путать с предпринимательством и инновацией. Действительно, часто велик соблазн применить новинку в малоизученной сфере деятельности. Но поддаваться этому соблазну не стоит: новые открытия обычно происходят в сфере, ко­ торую автор инновации досконально изучил (например, ему знаком соот­ ветствующий рынок или технология). Новое начинание почти всегда стал­ кивается с трудностями, и поэтому нужно хорошо знать бизнес, в котором будет применяться новшество. Сама по себе диверсификация редко приво­ дит к успеху, если разнообразные направления не объединены общим на­ чалом (например, общим рынком или технологиями). Однако даже в этом случае диверсификация может вызвать определенные проблемы. Но если к трудностям и особым потребностям диверсификации добавить трудности

иособые потребности инновационной деятельности, то бизнес почти на­ верняка провалится. Поэтому инновации лучше всего осуществлять в хо­ рошо знакомых областях.

3.Не станет полностью переориентировать свой бизнес на инновацион­ ную деятельность, скупая подряд мелкие венчурные предприятия. Такие приобретения редко приносят пользу, если компания, поглощающая мел­ кие фирмы, не готова к полной и немедленной смене руководства этих фирм. Руководители, которые "достаются в нагрузку" с новоприобретенной фирмой, редко задерживаются на прежней должности. Если они были вла­ дельцами компании, то после сделки купли-продажи они и так получили выгоду; если они работали по найму, то им есть смысл оставаться на преж­ ней должности, коль в поглотившей компании им будут предоставлены

176	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

большие возможности. Поэтому через пару лет придется укрепить куплен­ ные фирмы новым руководством. Это особенно важно, когда непредпри­ нимательская компания покупает предпринимательскую. Старое руково­ дство рискованного предприятия довольно быстро поймет, что ему трудно находить общий язык с новыми хозяевами, и наоборот. Лично я не знаю ни одного случая, когда не пришлось бы поменять топ-менеджеров в погло­ щенной компании.

Предприятие, которое желает поддерживать и развивать свою способ­ ность к инновациям, стремится процветать в эпоху быстрых перемен, должно строить свою систему управления на основе принципов предпри­ нимательства. Оно должно проводить политику, которая вызывает во всей организации стремление к инновациям, формирует дух предприни­ мательства и новаторства. Чтобы компания, независимо от ее размеров, стала предпринимательской, ее руководство должно принять идеи и принципы предпринимательства.

ГЛАВА 10. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ БИЗНЕС

177

ГЛАВА 11

НОВОЕ ВЕНЧУРНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

Для существующего предприятия, будь то коммерческое или государст­ венное учреждение, ключевым в словосочетании "предпринимательский

менеджмент" остается слово "предпринимательский". Для нового венчурно­ го предприятия^ таким ключевым элементом будет "менеджмент". Для уже существующей компании основным препятствием для предпринима­ тельского развития становится накопленный опыт, устоявшиеся модели работы. Для нового рискованного предприятия таким препятствием бу­ дет отсутствие опыта.

В основе нового предприятия лежит идея; это может быть продукт или услуга, которые могут даже продаваться, и иногда уровень продаж бывает довольно существенным. Новое дело, несомненно, требует вложений. Оно способно приносить определенные доходы и даже прибыль. Но у но­ вого предприятия нет опыта ведения бизнеса, т.е. жизнеспособных, ре­ ально действующих, организованных "производственных координат", ис­ ходя из которых работники могут с уверенностью сказать, в каком на­ правлении они движутся, каких действий от них ожидать и каковы

' Венчурное, или рискованное предприятие — относительно небольшое предпри­ ятие, занимающиеся прикладными научно-техническими исследованиями и разработ­ ками, проектно-конструкторской деятельностью, внедрением технических инноваций с неопределенным заранее доходом. Различают внутренние венчуры — малые внедрен­ ческие фирмы, выделяемые из структуры корпораций на период создания и освоения инновации, и внешние венчуры — малые независимые внедренческие фирмы, которые сотрудничают с крупными корпорациями, когда те предоставляют им финансовые средства, консультации, экспериментальную базу и т.д. — Прим. ред.