Книги-МО / Энциклопедия менеджмента_Питер Друкер_2004

целей, а также те "внутренние" факторы, которые, по его мнению, высту­ пают важнейшими препятствиями для достижения этих целей. Он также перечисляет все то, чем руководство и компания помогают (или, наобо­ рот, мешают) ему в работе. Наконец, он излагает свои предложения на будущий год, реализация которых способствовала бы достижению по­ ставленных целей. Если руководитель соглашается с представленными доводами, "послание менеджера" становится планом дальнейшей работы для составившего его сотрудника.

Этот прием, как никакой другой, показывает, как сильно мимолетные замечания даже лучшего руководителя могут вводить в заблуждение его подчиненных. В одной крупной компании практика составления "посланий менеджера" используется в течение десяти лет. Тем не менее почти в каждом таком послании в качестве целей и стандартов перечис­ ляются такие моменты, которые ставят в тупик генерального директора. А когда он спрашивает у автора, что означает тот или иной "пассаж", то получает примерно следующий ответ: "А вы не помните, что сказали мне прошлой весной, когда мы с вами поднимались в лифте?"

"Послание менеджера" также демонстрирует, сколь противоречивы подчас требования, предъявляемые к работнику его руководителем и компанией в целом. Вы требуете от работника и скорости, и высокого ка­ чества выполняемой работы? Может быть, стоит чем-то пожертвовать, учитывая, разумеется, интересы компании? Вы требуете от своих работ­ ников проявления инициативы и самостоятельности суждений и, в то же время, просите их ничего не предпринимать, не посоветовавшись с вами? Вы просите их выдвигать собственные идеи и предложения, но никогда не используете и не обсуждаете их? Может быть, ваша компания рассчи­ тывает, что небольшую группу технических специалистов можно исполь­ зовать в качестве "пожарной команды" для срочного устранения любых неполадок оборудования на заводе, но основные усилия этой группы бу­ дут все же сосредоточены на реализации новых проектов? Вы требуете от подчиненного вам менеджера высокой эффективности и, одновременно, запрещаете ему увольнять нерадивых работников? Не кажется ли вам, что в результате подчиненные просто попытаются держать вас в неведе­ нии относительно своих дел, чтобы вы не усложняли и так нелегкую жизнь коллектива?

Перечисленные ситуации достаточно типичны. Они подрывают "боевой дух" компании и ее эффективность. Для исправления ситуации

150	ЧАСТЫ. МЕНЕДЖМЕНТ

нужны радикальные меры, "посланий менеджера" явно недостаточно. Но, по крайней мере, такие послания позволяют выявить существующие про­ блемы, показать, возможны ли какие-то компромиссы, указать цели, над которыми следует работать, правильно расставить приоритеты и, если требуется, изменить поведение.

Все сказанное выше подтверждает, что управление менеджерами требует особых усилий не только для того, чтобы установить единое направление деятельности, но и для того, чтобы устранить саму возможность неправиль­ ного руководства. Взаимопонимания нельзя достичь, "спуская сверху" дирек­ тивы и без конца поучая коллег. Оно возникает лишь после установления "обратной связи" — от подчиненных к руководителю. Оно требует от началь­ ника желания выслушать своих подчиненных и особого "инструментария", помогающего услышать мнение нижестоящих руководителей.

Самоконтроль через измерение эффективности

Величайшее преимущество управления на основе поставленных целей, возможно, заключается в том, что оно позволяет менеджеру контролиро­ вать результаты своей собственной деятельности. Самоконтроль дает бо­ лее сильную мотивацию — желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить "необходимый минимум". Благодаря самоконтролю повыша­ ются стандарты выполнения работы и расширяется кругозор исполните­ ля. Управление на основе поставленных целей позволяет предприятию выработать единую точку приложения усилий всей команды менедже­ ров. Но, что еще важнее, оно также позволяет наладить управление с по­ мощью самоконтроля.

Действительно, одно из важнейших преимуществ управления на осно­ ве поставленных целей заключается в том, что оно позволяет нам вместо управления через принуждение применять управление с помощью само­ контроля.

Преимущества управления с помощью самоконтроля уже не оспаривают­ ся в современном американском бизнесе. Эти принципы лежат в основе та­ ких хорошо знакомых методик, как "доведение решений до самого низкого уровня" и "оплата труда по его результатам". Однако для практической реа­ лизации управления с помощью самоконтроля требуется нечто большее, чем простое согласие с утверждением о правильности и желательности этой кон-

ГЛАВА 8. УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ И САМОКОНТРОЛЯ

151

цепции. Для его практической реализации требуются новые инструменты и глубокие изменения в традиционном мышлении и практике.

Чтобы менеджер мог контролировать свою эффективность и результа­ ты собственной деятельности, он должен знать свои цели, а также уметь измерить свою эффективность и результаты своей деятельности, исходя из этих целей. У каждого менеджера должны быть четкие и общедоступ­ ные методы оценки своей деятельности во всех главных направлениях деятельности предприятия. Возможно, эти средства измерения будут не количественными, а качественными; возможно, они будут не совсем точными, допуская некоторые отклонения в показателях. Главное, они должны быть четкими, простыми и рациональными. Они не должны уводить в сторону от проблем; напротив, они должны направлять наше внимание и усилия в требуемом направлении. Они должны быть доста­ точно надежными — во всяком случае, в той мере, в какой мы можем сделать поправку на их погрешность (и, разумеется, оценить саму эту погрешность). Кроме того, они должны быть понятны без сложных и заумных обсуждений.

Каждому менеджеру необходима информация для оценки собственной эффективности, причем он должен получать ее достаточно быстро, чтобы внести изменения, требуемые для получения желаемых результатов. Эта информация должна поступать непосредственно к менеджеру, а не к его начальнику. И она должна быть средством самоконтроля, а не инстру­ ментом контроля сверху.

Сегодня мы обладаем огромными техническими возможностями для сбо­ ра, анализа и обработки информации. И именно поэтому следует обращать особое внимание на качество и релевантность полученных данных. До сих пор информация о важных фактах либо вообще отсутствовала, либо на ее сбор уходило так много времени, что, в конце концов, она представляла для получателя лишь "исторический" интерес. Наша прежняя неспособность по­ лучать информацию, пригодную для оценки эффективности, была настоя­ щим несчастьем. Это затрудняло не только эффективный самоконтроль, но и контроль со стороны вышестоящего руководства, а в отсутствие информа­ ции, с помощью которой можно контролировать деятельность менеджера, приходилось полагаться на его сознательность и интуицию.

Сейчас менеджер может получать информацию, необходимую для из­ мерения его эффективности. По идее, это должно привести к колоссаль­ ному скачку эффективности менеджмента. Но если новая возможность

152	ЧАСТЫ. МЕНЕДЖМЕНТ

будет использоваться лишь для ужесточения контроля над менеджерами со стороны начальства, это приведет к колоссальному урону из-за демо­ рализации менеджеров и серьезного снижения эффективности их работы.

Примером эффективного использования этой информации для само­ контроля служит компания General Electric.

General Electric располагает специальной службой контроля, основу которой составляют "выездные аудиторы". Эти аудиторы, по крайней ме­ ре раз в год, тщательно изучают каждое подразделение компании. Но их отчеты предназначены только для менеджеров проверяемых подразделе­ ний. При этом каждый, кто хоть раз сталкивался с менеджерами General Electric, отмечает высокий уровень доверия и слаженность работы со­ трудников компании. Можно не сомневаться, что это достигается исклю­ чительно благодаря использованию информации для самоконтроля, а не для контроля сверху.

Однако практика General Electric почему-то не находит широкого приме­ нения и понимания. Типичное мышление руководства гораздо ближе к прак­ тике, ярким примером которой служит одна кр)шная химическая компания.

В этой компании отдел контроля проводит проверки каждого подраз­ деления компании. Результаты этих проверок, однако, поступают вовсе не менеджерам проверяемых подразделений. Они попадают в руки пре­ зидента компании, который сам ставит менеджеров в известность о ре­ зультатах аудита. Как все это повлияло на нравы в компании, вырази­ тельно демонстрирует прозвище, которым менеджеры наделили отдел контроля; "гестапо нашего президента". В этой компании основные уси­ лия менеджеров направлены не на повышение эффективности, а на "пускание пыли" в глаза проверяющих.

Все сказанное выше не следует рассматривать как попытку встать на защиту заниженных стандартов производительности или отсутствия кон троля. Напротив, управление на основе поставленных целей и самокон троля, в первую очередь, служит для достижения более высоких станда!

тов, чем те, которые действуют в большинстве компаний. При этом каж­ дый менеджер должен нести всю полноту ответственности за результаты своей деятельности.

Но работу менеджера по достижению этих стандартов должен контро­ лировать он сам, и только он. Разумеется, следует четко понимать, какие методы и поведение считаются в компании неэтичными, непрофессио­ нальными или ошибочными, и потому не поощряются. Однако в рамках

ГЛАВА 8. УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ И САМОКОНТРОЛЯ

153

дозволенного каждый менеджер волен решать, что ему делать, а что — нет. И лишь при наличии у менеджера всей информации, касающейся его профессиональной деятельности, можно говорить о его полной ответст­ венности за результаты этой деятельности.

Отчеты и внутренние процедуры компании

Управление с помощью самоконтроля требует серьезного изменения мышления, особенно при использовании отчетов и внутренних процедур компании.

Отчеты и процедуры, безусловно, нужны. Но именно эти инструменты чаще всего ставятся на службу ложным целям, и именно они зачастую приносят наибольший вред, если их неумело используют.

Существуют три весьма распространенные формы неправильного исполь­ зования отчетов и внутренних процедур. Первая связана с практически по­ всеместной убежденностью в том, что внутренние процедуры — это инстру­ мент морального влияния. Вовсе нет: они имеют исключительно экономиче­ скую основу. Они никогда не указывают, что именно нужно делать; они лишь определяют, как это сделать побыстрее. Вопросы правильного поведе­ ния еще никому и никогда не удавалось втиснуть в процедурные рамки.

Вторая форма неправильного использования внутренних процедур — это подмена ими собственных суждений и мнений. Процедуры примени­ мы лишь в том случае, где подобные суждения уже не требуются, т.е. в повторяющихся ситуациях, для которых уже выработаны и проверены соответствующие стандартные решения. Наше общество немало страдает от слепой веры в волшебную силу всевозможных "стандартов". Подобное заблуждение особенно опасно, когда оно приводит нас к попыткам найти выход из исключительной, нестандартной ситуации с помощью какой-то стандартной процедуры. На самом деле, признаком хорошей процедуры как раз будет ее способность быстро выявлять ситуации, которые — даже в самых стандартных процессах — не подпадают под общий шаблон, а требуют особой обработки и принятия решения на основе суждения.

Однако самой распространенной формой неправильного применения отчетов и внутренних процедур остаются попытки использовать их в ка­ честве инструмента для контроля со стороны руководства. Это особенно относится к тем отчетам и процедурам, которые снабжают информацией

154	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

высшее руководство, т.е. к "формулярам", фиксирующим повседневную жизнь предприятия. Производственный менеджер, вынужденный запол­ нять по 20 бланков для бухгалтерии, технологического отдела и отдела кадров, — это только одна из тысяч жертв производственной бюрократии. Внимание менеджера отвлекается на решение проблем, не имеющих от­ ношения к его прямым обязанностям. Как следствие, главной целью дея­ тельности такого менеджера становится сбор информации и подготовка бумаг, необходимых для отчетности; реальная работа подменяется бу­ мажной. Возмущаясь необходимостью заполнять формуляры, менеджер, тем не менее, тратит на них большую часть рабочего времени.

Несколько лет назад одна крупная страховая компания приступила к масштабной программе "совершенствования менеджмента". С этой целью

вцентральном офисе было создано мощное подразделение, на которое возлагались такие задачи, как пересмотр издержек производства, рас­ смотрение исковых заявлений, выбор методов продаж и т.п. Это подраз­ деление выполнило чрезвычайно важную задачу — топ-менеджмент уз­ нал много нового о работе страховой компании. Однако фактическая эф­ фективность компании с тех пор существенно снизилась. Это объяснялось тем, что менеджеры вместо работы с клиентами все больше времени тратили на написание всевозможных отчетов. Еще хуже то, что со временем они научились подменять эффективную работу ее "отчетной" видимостью. При этом не только пострадала производитель­ ность труда менеджеров, но и существенно ухудшился моральный климат

вколлективе. Рядовые менеджеры стали рассматривать топ-менеджмент и экспертов по работе с персоналом как враждебную силу, которую нуж­ но как-то перехитрить или, по крайней мере, держаться от нее подальше.

Подобные примеры можно приводить до бесконечности, они присутст­ вуют практически в любой отрасли и в любой компании. В какой-то мере эта ситуации вызвана неправильной расстановкой сил в организации. Но главная причина заключается все же в неправильном использовании от­ четов и процедур как средства контроля.

Количество отчетов и процедур необходимо свести к минимуму и ис­ пользовать их лишь в той мере, в какой они позволяют экономить время и труд человека. Кроме того, они должны быть как можно проще.

Президент одной ведущей американской компании рассказал следую­ щую историю. Пятнадцать лет назад он купил небольшое независимое предприятие в Лос-Анджелесе. Это предприятие давало ежегодную при-

ГЛАВА а УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ И САМОКОНТРОЛЯ

155

быль около 250 тыс. долл.; исходя из этой суммы, оно и было куплено. Пройдя по цехам вместе с бывшим владельцем (которого решили оста­ вить в должности управляющего), президент спросил:

—Как вы определяете цены на свою продукцию?

—Очень просто, — ответил бывший владелец. — Мы берем за каждую тысячу на десять центов ниже, чем ваша компания.

—А как вы контролируете свои издержки?

—Очень просто. Мы знаем, сколько мы платим за сырье и каков уро­ вень заработной платы на нашем предприятии. Мы знаем также, какую продукцию должны получить за эти деньги.

—А как вы контролируете накладные расходы? — спросил, наконец, президент.

—Нас это не волнует, — прозвучало в ответ.

—Прекрасно, — подумал президент, — мы сможем сэкономить кучу денег, введя здесь жесткую систему контроля.

Но год спустя прибыль предприятия снизилась до 125 тыс. долл.; при этом объем продаж и цены остались прежними. Половину доходов "съело" введение сложных процедур контроля.

Руководство каждого предприятия должно регулярно выяснять, так ли ему нужны все эти отчеты и процедуры, которыми оно пользуется. По крайней мере, каждую пятилетку нужно проверять целесообразность ис­ пользования каждого формуляра. Однажды мне пришлось порекомендо­ вать еще более жесткие меры, чтобы справиться с буйством отчетов и ве­ домостей, которые разрослись, подобно джунглям Амазонки, и угрожали самому существованию одной солидной компании. Я предложил на два ме­ сяца приостановить составление всех отчетов, а затем вернуть лишь те из них, без которых менеджеры не могут, по их мнению, обойтись. Так нам удалось сократить объем отчетов и внутренних процедур на три четверти.

Отчеты и процедуры нужно составлять и использовать только для тех работ, которые непосредственно влияют на результаты в ключевых сфе­ рах предприятия. "Контролировать все" означает не контролировать ни­ чего. Попытки контролировать то, что не относится к делу, лишь уводят в сторону от нужного результата.

Отчеты и процедуры нужны только для тех, кто их заполняет или выпол­ няет. Сами по себе они не должны использоваться для оценки эффективно­ сти их автора. Человека нельзя оценивать по качеству заполняемых им про­ изводственных формуляров — если, конечно, речь не идет о клерке, прямой

156	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

обязанностью которого является ведение бумаг. Человека всегда следует оценивать по результатам его непосредственной деятельности. Проще всего это делать тогда, когда он вообще не заполняет никаких формуляров и не со­ ставляет отчетов — за исключением, возможно, одного-двух документов, не­ обходимых ему самому для повыщения эффективности работы.

Философия менеджмента

Предприятию требуется некий общий принцип управления, который по­ мог бы в полной мере проявить сильные стороны каждого работника и, в то же время, дал бы общее направление для приложения способностей и усилий всего персонала, способствовал бы гармонизации целей каждого отдельного сотрудника с общими целями предприятия.

Единственный принцип, отвечающий всем этим требованиям, — это управление на основе поставленных целей и самоконтроля. Именно этот принцип ориентирует каждого менеджера на достижение общего успеха. Именно он заменяет "контроль извне" более жестким, требовательным и эффективным самоконтролем. Именно он мотивирует менеджера к дей­ ствиям, которые тот соверщает не потому, что кто-то просит или застав­ ляет его что-либо сделать, а потому, что это вызвано объективными по­ требностями выполняемой задачи. Менеджер делает что-то не по указке начальства, а потому, что он сам рещил, что так нужно. Иными словами, менеджер действует как истинно свободная личность.

Управленцы часто злоупотребляют словом "философия", прибегая к нему по поводу и без повода. Однако управление на основе поставленных целей и самоконтроля можно называть "философией" менеджмента на вполне законных основаниях. Оно основывается на концепции менедж­ мента как такового. Оно основывается на анализе конкретных потребно­ стей менеджмента и препятствий, с которыми ему приходится сталки­ ваться. Оно основывается на концепции человеческой деятельности, по­ ведения и мотивации. Наконец, оно применимо к каждому менеджеру, независимо от занимаемой должности и выполняемых функций, и к лю­ бому предприятию, независимо от размера. Оно гарантирует эффектив­ ность работы менеджеров, преобразуя объективные потребности в лич­ ные цели. И именно в этом заключается истинная свобода — свобода за­ ниматься любимым делом, не ущемляя интересы других.

ГЛАВА 8. УПРАВЛЕНИЕ ИА ОСНОВЕ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ И САМОКОНТРОЛЯ

157

ГЛАВА 9

БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

На управление людьми и принятие кадровых решений руководители затрачивают больше времени, чем на выполнение всех остальных

своих обязанностей. И следует признать, что эти усилия вполне оправданы. Кадровые решения, как правило, оказываются самыми сложными и самы­ ми важными в долгосрочной перспективе. Тем не менее в вопросах, касаю­ щихся продвижения по службе и расстановки кадров, руководители сплошь и рядом допускают промахи. В лучшем случае, "коэффициент пра­ вильных решений" составляет 0,333; т.е. верными оказываются не более чем 30% назначений. Еще одна треть кадровых решений дает минимальный эффект, тогда как остальные оказываются абсолютно ошибочными.

Не существует других сфер управления с такой ничтожной эффектив­ ностью. Разумеется, подобное положение нас не может и не должно уст­ раивать. Конечно, менеджеры, принимающие кадровые решения, как и все смертные, могут ошибаться. Но КПД кадровиков должен приближаться к 1,0 — ведь ни в одной другой сфере менеджмента наши теоретические по­ знания нельзя назвать столь обширными, как в подборе персонала.

Впрочем, бывают руководители, которые почти не ошибаются, подби­ рая людей. Во времена Перл-Харбора средний возраст командира амери­ канской армии приближался к пенсионному. Несмотря на то, что до на­ чала войны новобранцы не знали боевых действий и не командовали крупными воинскими соединениями, Соединенные Штаты Америки вы­ шли из Второй мировой войны с крупнейшим корпусом хорошо подго­ товленных офицеров. Генерал Джордж С. Маршалл, начальник штаба