Оценка качества стратегии развития: «...Налево пойдешь – коня потеряешь, направо – голову, а прямо…»

Рассмотрим теперь имитационный эксперимент с фрагментом стратегии одного из российских банков. Его цель – демонстрация технологии моделирования: можно осуществлять анализ возможных последствий исполнения стратегии задолго до того, как менеджмент начнет реализовывать ее в жизнь. Выигрыш менеджмента, использующего данную технологию, заключается в возможности отработать варианты различных управляющих воздействий при разных вариантах развития внешней и внутренней среды банка. Проиллюстрируем сказанное на примере анализа когнитивной карты (рис. 5), построенной для моделирования стратегии управления взаимоотношениями с клиентами банка – «клиентского» слоя стратегии одного из российских банков.

Рис.5 Стратегический граф для финансового и клиентского слоя стратегии развития банка.

На рис. 5 все концепты окрашены в два цвета, что иллюстрирует их разделение на два класса – экзогенные и эндогенные. К первому классу относятся концепты, в которые не входят никакие внешние связи; концепты же, имеющие хотя бы одну внешнюю связь, – эндогенные – ко второму. Первые концепты обозначены бежевым цветом, вторые – светло-зеленым. Такое разбиение концептов позволяет моделировать различные управленческие воздействия при разных начальных состояниях (уровнях активности в эндогенных концептах), при различной динамике внешней среды (экзогенные концепты).

В целях иллюстрации применения обсуждаемой технологии моделирования стратегического управления, приведем результаты численных экспериментов, описывающих различные варианты динамики стратегии управления взаимоотношениями с клиентами банка. Для этого исследуем динамику приведенного фрагмента стратегии при разном начальном состоянии эндогенных концептов. Напомним, что интервал значений, в котором варьируют изменения любого из концептов, формирующих стратегию, расположен между 0 и 1. Допустим, что целью менеджмента банка в приведенном на рис.5 фрагменте стратегии являются поиск и реализация такого управления (изменения экзогенных концептов), которое приводило бы к росту рыночной доли банка. На возможность достижения указанной цели влияют две группы факторов. Первая – начальное состояние всех концептов, формирующих анализируемый фрагмент стратегии. Вторая – управление, которое реализует менеджмент за счет изменения динамики концептов, окрашенных в бежевый цвет.

Как уже говорилось, для работы с указанным графом надо оценить численно начальное состояние всех концептов графа (начальные условия имитации). Допустим, что в начальный момент времени анализируемый банк выводит на рынок новый продукт, т.е. его рыночная доля по упомянутому продукту практически не заметна для рынка. Это условие моделируется в когнитивной карте заданием активности в соответствующем концепте на низком уровне, скажем, менее 0,2. Банк выводит новый продукт на рынок в стабильных экономических условиях, что моделируется заданием высокого уровня активности в узле когнитивной карты с названием «экономические условия». Эти условия создают высокий спрос на продукт банка (высокая активность в узле «спрос» на уровне, скажем, 0,8).

Задача поиска оптимальной стратегии заключается в нахождении такой динамики управления экзогенными переменными, которая позволила бы увеличить рыночную долю банка не повышая, а лучше даже снижая активность в узле графа с названиями «цена продаж». Такое управление представлено на рис. 6; в левой его части (а) отражена динамика активности в узлах графа «контроль качества», «производительность» и «конкурентность», которые последовательно с течением времени улучшаются (активность в этих узлах растет). Результатом такого управления становится рост рыночной доли нашего банка, с одной стороны, и падение стоимости услуги – с другой (рис. 6 б).

Рис.6. Вариант стратегии управления отношениями с клиентами при выводе нового продукта банком, имеющим малую долю на рынке.

Из рис. 6 а видно, что для повышения рыночной доли банка и снижения стоимости выводимого на рынок банковского продукта необходимо повышать (управление) все три управляющие переменные, но в разных последовательности и мере. Прежде всего, надо значительно увеличивать производительность банка в части выводимого продукта (например, за счет резкого роста количества мест, где продукт будет продаваться). Основные усилия персонала должны быть направлены на опережающий рост этой управляющей переменной; она должна расти быстрее и более всего (до уровня выше 0,8) к концу периода имитации.

Остальные управляющие переменные по степени их влияния на результат распределяются следующим образом. Второй по значимости является переменная, описывающая конкурентоспособность банка на рынке аналогичных товаров. В самом начале имитации темп активности этой переменной несколько уступает темпу переменной «производительность», но существенно опережает темп переменной «контроль качества». Для достижения заданного результата – увеличения доли на рынке при выводе нового продукта – на контроль качества нужно обратить внимание только на пятом «шаге» имитации, когда будет достигнут первоначальный рост доли рынка. После седьмого шага имитации требования к активности в узле «контроль качества» вновь можно ослабить (после этого момента темпы роста активности в узлах «конкурентоспособность» и «контроль качества» уравниваются).

Результаты имитационного моделирования с когнитивной картой на рис. 5 показывают, что ее расширение возможно даже для банка с малой рыночной долей. Для этого нужны стабильные экономические условия (эта гипотеза входила в постановку задачи разработки нашей тренировочной стратегии) и определенная последовательность шагов по контролю и регулировке управляющих воздействий на экзогенные переменные «клиентского» слоя.

Заметим, что описанная выше стратегия относится к классу стратегий, приведенных на рис. 2, которую мы назвали стратегией улучшения/имитации. Ее целью являлось приближение свойств объекта (банка), для которого она применялась, к границе эффективности.

Теперь на том же самом графе (см. рис. 5) промоделируем стратегию, направленную на сохранение рыночного положения банка (стратегия консолидации, см. рис. 2). Допустим, что новый продукт выводит на рынок банк, который уже занимает на рынке некую долю (что моделируется высокой начальной активностью в узле «доля рынка»). Как и в предыдущем примере, моделируемая стратегия реализуется на фоне стабильной ситуации в экономике (постоянно высокий, на протяжении всей имитации, уровень в узле «экономические условия»). Результаты этого имитационного эксперимента приведены на рис. 7. Для реализации стратегии консолидации нужна другая последовательность шагов, сравнительная значимость которых отлична от предыдущего примера.

Рис.7. Вариант стратегии управления отношениями с клиентами при выводе нового продукта банком, имеющим высокую долю на рынке.

Как и в предыдущем примере, нам удалось не уменьшить долю на рынке (эта переменная за время имитации даже немного вырастает) и снизить стоимость услуги. Но для реализации приведенного на рис. 7 б сценария необходима своя последовательность шагов. Во-первых, наиболее значимой для реализации стратегии консолидации является переменная «контроль качества». Лишь после седьмого шага имитации темп динамики этой переменной замедлился. Производительность банка в контексте новой услуги, в отличие от предыдущего примера, наименее значимая переменная, а после седьмого шага имитации ее значимость еще более уменьшается.

Наоборот, для реализации представленной на рис. 7 б динамики управляемых переменных (доля рынка и стоимость продукта) после седьмого шага имитации менеджменту необходимо приложить усилия к повышению значимости конкурентоспособности выводимого продукта. Сравнение рисунков показывает и еще одну особенность: чем слабее позиции банка, тем больше усилий необходимо, при прочих равных условиях, приложить менеджменту для достижения означенных целей. Так, наклоны кривых требуемой динамики управляющих переменных на рис. 6 существенно круче, чем на рис. 7.

Таким образом, нами показано, что представление стратегии развития банка в виде графа и методы анализа таких моделей позволяют решать основные проблемы формирования стратегии – согласование друг с другом стратегических целей, выделенных с помощью когнитивных технологий. Это, в свою очередь, позволяет устранить проблемы, свойственные подходу с использованием системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана и, более того, дать оценку качества выбранной стратегии в контексте реализуемой динамики стратегии развития, чего нет в методологии Нортона и Каплана.

Список литературы

1. Mintzberg H., The Rise and Fall of Strategic Planning. The free Press, N-Y, 1994.

2. Каплан Р., Нортон Д., Организация, ориентированная на стратегию, из-во «Олимпик-Бизнес», Москва, 2004.

3. Нили Э., Адамс К., Кеннерли М., Призма эффективности, из-во «Баланс-клуб», 2003

4. Ольве Н., Рой Х., Веттер М., Оценка эффективности деятельности компании, из-во «Вильямс», 2003.

5. Мусаев О., Применение Сбалансированной Системы Показателей в развитии розничного бизнеса в России (внедрение "правильного" ритейла в банке), Журнал «Финансовый директор, 2002 .

6. James P., Strategic Management Meets Knowledge Management: a literature review and theoretical framework, 5-th KM Conference, Australia, Canberra, October, 2004.

7. Ittner C., Larcker D., Meyer M., Performance, compensation and balanced scorecard, Wharton School, The Pennsylvania University, November, 1, 1997.

- 11-