Тема 7. Инновационный подход в управлении персоналом, изменения в системе управления персоналом. Инновационная культура.

Учебные вопросы:

1. Инновационный подход в управлении персоналом, изменения в системе управления персоналом

2. Инновационная культура.

Методические рекомендации

При изучении первого учебного вопроса внимание уделить внедрению нововведений в систему управления персоналом.

Изменения в системе управления персоналом, прежде всего, нацелены на улучшение работы в области управления персоналом и на повышение эффективности работы персонала предприятия.

Разработка нововведений в системе управления персоналом должна осуществляться на основе исследований существующей системы управления персоналом, выявления ее недостатков и возможностей, а также с учетом требований последних тенденций в области управления персоналом и специфики развития предприятия.

Работа с персоналом должна строиться в большей мере на научно-обоснованных принципах, поэтому, если система управления персоналом на предприятии не отвечает этому требованию, то необходимо проводить нововведения и изменения в этом направлении.

Однако теоретические разработки не всегда в полной мере реализуются на практике, что может являться причиной возникновения проблем при внедрении и дальнейшем использовании нововведений в системе управления персоналом. Если нововведения в системе управления персоналом вводятся директивно, это может вызвать определенные последствия.

Что касается внедрения нововведений в системе управления персоналом, то выделяют восемь этапов:

1. диагностика ситуации, внесение корректив в действующие и проектируемые персонал-технологии;

2. согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих работу в рамках данного нововведения;

3. подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач, связанных с внедрением нововведения; 

4. утверждение пакета документов, регламентирующих работу системы управления персоналом в организации;

5. обучение руководящего состава;

6. информирование персонала о целях и содержании предстоящих преобразований;

7. создание организационной структуры, ответственной за реализацию нововведения;

8. собственно внедрение нововведения в системе управления персоналом.

При внедрении нововведений могут возникать различные трудности в системе управления персоналом. Они выражаются в следующем:

1. Непонимание высшим руководством необходимости внедрения того или иного нововведения, и, как следствие, необходимость объяснения причин изменений в системе управления персоналом.

2. Взаимоотношения с линейными менеджерами. Непринятие ими изменений в организационной структуре предприятия, обращение к высшему руководству по вопросам, которые необходимо решать совместно со службой управления персоналом, попытки действовать «за спиной» у службы управления персоналом.

3. Статус службы управления персоналом вообще и ее руководителя в частности среди других подразделений предприятия и их руководителей.

4. Адаптация сотрудников службы управления персоналом к происходящим изменениям. Консерватизм в работе, недостаток знаний и опыта.

5. Невозможность, трудность оценки эффективности нововведений в системе управления персоналом.

Изменения в системе управления персоналом могут касаться различных организационных изменений в самой службе управления персоналом (например, формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом), а также внедрения в работу с персоналом различных технологий (отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала, трудовые перемещения персонала, планирование карьеры), которые отсутствуют в существовавшей системе управления персоналом предприятия.

Потребность в изменениях системы управления персоналом, внедрении различных нововведений должна была осознана под действием внешних факторов (развитие практического применения последних разработок в области управления персоналом) и изменений в финансовой подсистеме организации.

Сейчас в целом подход к управлению персоналом заметно изменился, поэтому в настоящее время представляется целесообразным обозначить следующие приоритетные направления внедрения инноваций в кадровую работу:

1. Развитие персонала, управление деловой карьерой. В настоящее время большинство организаций взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала, установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями.

2. Построение систем традиционной и нетрадиционной компенсации. Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудником за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных — внутренней ценности занимаемого им рабочего места и внешней, рыночной ценности этого рабочего места.

Традиционная схема компенсации не лишена определенных недостатков, но ее достоинства более велики. К явным достоинствам этой системы можно отнести следующие характеристики: четкость, простота, высокая степень объективности, низкие издержки по управлению и администрированию, учет рынка труда, особенностей самой организации и каждого отдельного сотрудника. Традиционная система компенсации опирается на должностные инструкции, в которых описаны все функции сотрудника. Эта система предусматривает предоставление сотрудникам различных льгот.

Нетрадиционная компенсация включает в себя плату за результаты и плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации.

3. Формирование корпоративной культуры. Взаимодействие людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура — это совокупность базовых гипотез и ценностей. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство может и должно работать по следующим направлениям:

1. создание системы ценностей;

2. разработка стратегии поведения руководителей;

3. управление персоналом;

4. согласованность.

Эффективность руководителя связывать воедино ценности, направляющие разные системы управления проявляется в управлении конфликтами и формировании субкультур.

4.Разработка модели компетенций для конкретной компании. Организации используют различных внешних консультантов, которые разрабатывают модели компетенций.

Достаточно часто в модель компетенций включают такие пункты, как полифункциональность, управление исполнением, организацию технологических цепей, разрешение конфликтов, развитие подчиненных, ориентацию на качество и оперативность внедрения инноваций. В настоящее время не многие компании имеют модели компетенций, поэтому их разработка является одним из важных направлений

5. Использование компьютерных технологий в управлении персоналом. Последнее время все большую популярность получают различные программные продукты, которые дают возможность компаниям вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом компаний.

Второй вопрос

В последнее десятилетие в развитых странах обозначил­ся переход к качественно новому типу экономического роста, называемому научно-техническим или инновационным. Его характеризуют:

1. массовая творческая активность, меняющая отноше­ние к формам самовыражения личности, риску, инициативе, поиску;

2. предпринимательское поведение, направленное на освоение высоких технологий;

3. модификация отношений собственности в крупных корпорациях (внутренние венчуры);

4. преобразующий характер менеджмента.

По существу меняется и сама организационная культура. Традиционный технократический тип культуры характеризуется:

а) жесткой субординацией, иерархией в системе управления;

б) преобладанием регламентированного исполнительского поведения;

в) рационально-экономической мотивацией;

г) специализацией органов управления и должностных лиц в выполнении организаторских, хозяйственных, творческих функций.

Инновационному типу культуры присущи:

1. значительно более высокий образовательный уровень персонала;

2. творческая обстановка, новаторство;

3. постоянное совершенствование, экспериментаторство;

4. готовность к риску;

5. динамизм.

Инновационная культура отражает целостную ориентацию человека, закрепленную в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также образах и нормах поведения. Она показывает, как уровень деятельности соответствующих социальных институтов, так и степень удовлетворения людей участием в них и его результатами.

Стимулирующую роль играет явление так называемого “культурного запаздывания”, когда возникает противоречие из-за отставания перемен вне материальной сферы (новшества и нововведения в управлении, праве, организации) от трансформации в материальной культуре (новшества, и нововведения в науке, технике).

Инновационные организации сильно отличаются друг от друга по структуре, целям, характеристикам, даже по организации и философии менеджмента. Но они имеют и ряд общих характеристик:

1. знают, что такое "инновация";

2. понимают ее динамику;

3. имеют инновационную стратегию;

4. знают, что инновация требует задач, целей, планов, измерения результатов иных, чем цели, планы и измерения в традиционном бизнесе;

5. менеджмент, особенно 1ор тапаgетепt (играет в ин­новационной организации особую роль, выступает главной движущей силы инновации);

6. инновационная организация структурируется иначе, чем другие;

7. обучение — непрерывный процесс для всех ее членов.

Главный стратегический девиз действующего предприятия можно сформулировать так: «Больше и лучше». Девиз инновационной стратегии: «Новое и иное». Инновационная организация работает так, что изменения становятся нормой.

Вопросы для самоконтроля:

1. Инновации в кадровой работе.

2. Роль менеджера по персоналу в работе с персоналом и внедрении нововведений.

3. Дайте понятие «инновационный менеджер».

4. Инновационный подход к персоналу организации. Создание инновационной атмосферы в компании.

5. Инновационная культура. Общая характеристика.

6. Назовите основные принципы инновационной культуры.