Лідерство та організаційна культура

Цінності фірми:

– торговельна марка, ім’я та репутація фірми «Бордюр», яка добре відома серед молоді регіону, телекомпаній та замовників реклами, а тепер стає дедалі відомішою серед фірм, які працюють для зарубіжних телерадіокорпорацій;

– особистості працівників як довгострокові гарантії якості або іміджу.

ПЕРСПЕКТИВИ: РОЗШИРЕННЯ – ЦЕ ПАСТКА АБО СПРИЯТЛИВА МОЖЛИВІСТЬ?

«Бордюр» має вирішити незвичну для нього управлінську проблему – проблему зростання. У 1996 році, коли фірма почала своє існування, її штат нараховував 3 особи (засновники фірми). У 2000 році кількість персоналу зросла до 8 осіб. Усі вони прийшли у фірму в останні два роки. Ці люди починали співпрацювати з «Бордюром» у межах певного проекту, а потім залишилися у фірмі, «прикіпівши» до неї, оскільки поділяли її ідеологію та стиль життя. У фірмі ніколи не використовувалися методи відбору персоналу.

Починаючи з 2000 року, коли фірма стала сміливіше працювати із зарубіжжям, кількість комерційних пропозицій та замовників проектів швидко зросла й досягла обсягу, який важко було уявити ще кілька років тому. Пропорційно зросли вимоги щодо технічного рівня та якості проектів, для чого потрібно було дедалі частіше оновлювати та вдосконалювати обладнання і створювати нові знання. У нинішньому стані фірма не в змозі виконати всі контракти.

Перспективи зростання обговорювалися в фірмі, і (що бувало в «Бордюрі» нечасто) члени колективу зайняли протилежні позиції.

Прибічники зростання наводили аргументи на користь диверсифікації, збільшення кількості замовників, зростання прибутків. Їхня уява малювала просторий офіс у діловій частині міста, кар’єру менеджерів, закордонні відрядження.

Їхні опоненти захищали ту стратегію, яка привела фірму до успіху: концентрація на найбільш привабливих, цікавих та складних завданнях, підтримка популярності у молодіжному середовищі, «дружньо сімейне» коло працівників.

Сваритися, ділитися на дві фірми і працювати окремо не бажала жодна зі сторін. Було очевидно, що занепад та розпад багатьох українських фірм, що працюють в одному бізнесі, починався з розбіжностей у колективі, егоїзму та неповаги до чужих амбіцій.

Навіть прибічники збереження старого стилю життя шкодували про контракти та прибутки, від яких потрібно буде відмовитися.

Поки що жодна зі сторін не бажає поступитися. Рішення повинно бути прийнято, і за домовленістю його мають виконувати усі. Обговорення триває.

ЗАПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ

1. Назвіть ключові фактори успіху фірми «Бордюр». Що з описаного в ситуації здається вам національною специфікою, а що загальним правилом життя інтелектуальних фірм різних країн?

2. Розробіть систему факторів оцінки ринкової вартості інтелектуального підприємства. У чому полягає відмінність оцінки ринкової вартості інтелектуального підприємства і виробничого підприємства?

3. Оцініть перспективи розвитку фірми за альтернативними сценаріями. Чи є зображена ситуація «пасткою зростання», чи сприятливою можливістю?

4. Оцініть необхідність стратегічних змін в організації. Чи потрібні стратегічні зміни? Якщо так, то які саме?