26.Понятие власти и авторитета.

Власть – возможность оказать влияние на поведение других людей. Должностная власть представляется в формальном статусе, личная власть зависит от нашего личного воздействия на других людей. Должностная власть делегируется нам вышестоящим начальником. Личная власть характеризует отношение к нам со стороны подчиненных и дается нам подчиненными. Оптимальная власть – когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Источники власти – конкретная основа власти, которая используется. Основа – означает, откуда власть происходит.

Источники власти разделяют на 2 группы: 1) имеющие личностную основу – экспертная власть, власть пр-ра, право на власть, власть. Потребности во власти – личное желание иметь влияние на других. 2) источники власти, имеющие структурно-организационную основу – принятие решений, вознаграждение, принуждение. Авторитет – власть, возникшая на основе того, что принимается людьми, с чем они согласны и считают правильным. Существует 3 формы авторитета: 1) формальный; 2) моральный; 3) функциональный. Доверие – внутренне согласие с носителем авторитета и готовность действовать с его уступками.

27.Понятие лидерства и стиля управления.

Лидерство – важнейший аспект управления. Способность быть лидером является одним из ключевых усилий для того, чтобы быть руководителем.

Осуществлять лидерство – значит вести, руководить, направлять, быть впереди. Лидеры помогают группе достичь намеченных целей с максимальной отдачей.

Для того, чтобы добиться полного использования способности подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств. В основе их всех лежат потребности подчиненных.

Лидерство состоит из трех частей:

- способность понимать, что людьми движут различные мотивы в различных ситуациях

- возможность вдохновлять

- способность действовать таким образом, чтобы создать атмосферу для возникновения мотивации и ответа на нее.

Существует значительное количество теорий лидерства:

Теория «великого человека». Лидерами рождаются, а не становятся. В данной теории были попытки определить физические, умственные и другие индивидуальные черты различных лидеров.

Теория черт. Исследование было направлено на рассмотрение определенной ситуации. Утверждалось, что лидерство подвержено воздействию ситуации, в которой менеджер работает. Сторонники утверждают, что существует взаимодействие между группой и лидером, т.е. люди имеют тенденцию следовать за теми, в ком они чувствуют средство достижения собственных желаний.

Увязывает две вышерассмотренных теории и утверждает, что люди становятся лидерами не только в силу свойств своей личности, но и в силу различных ситуационных факторов и взаимосвязи между лидером и ситуацией. Из этого были выведены три критические величины ситуаций, которые влияют на самый эффективный стиль лидерства:

- должность

- структура задач

- взаимоотношения между лидером и членами данной группы.

Стиль руководства – набор методов управления и приемов, которыми пользуется руководитель, воздействуя на подчиненных для достижения поставленной цели.

Выделяют следующие стили руководства: авторитарный (автократический); демократический (коллегиальный); либеральный (доверяющий). Использование того или иного стиля руководства зависит от следующих факторов: личности руководителя; характеров подчиненных; внешних факторов.

Руководителей - либералов отличает мягкость, безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов. Руководитель либерального стиля не проявляет ярко выраженных организаторских способностей.

28.Принятие решений.

Принятие решения – это процесс сознательного выбора наилучшего варианта (альтернативы) решения проблемы.

Процесс принятия решения – это нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов.

Этапы принятия управленческих решений:

1.Диагностика проблемы. Осуществляется на трех фазах: 1 фаза – осознание и установление симптомов затруднений и имеющихся возможностей, 2-я фаза – определение проблемы в общем виде и 3 фаза - выявление причин возникновения.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Ограничения зависят от ситуации и руководителей. Общие: недостаточное число работников, острая конкуренция, неадекватность средств, неспособность закупки ресурсов, законы и этические соображения.

3.Определение альтернатив. Необходимо выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

4.Оценка альтернатив

5.Выбор альтернативы. Если проблема правильно определена, а альтернативы тщательно оценены, принять решение сравнительно просто.

6. Реализация «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления» Харрисон.

Элементами данного процесса являются: проблемы, цели, альтернативы и окончательное решение (выбор альтернативы).

Проблема, или проблемная ситуация возникает в организации, когда фактическое состояние дел на объекте управления или результат его деятельности:

А) не соответствуют необходимому состоянию или нужному результату;

Б) в будущем не обеспечат нужного результата.

Проблема может проявляться как кризис, быть рутинной (повторяющейся), рассматриваться как возможность или угроза.

Проблемы бывают структурированные (известны, понятны, имеют высокую степень определенности, разделяются на более простые элементы, могут быть применены традиционные процедуры и методы решений) и не структурированные (высокая степень неопределенности, не применимы традиционные процедуры решений).

Рациональность решения. Если достижение поставленной цели обеспечивается с минимальными затратами, т.е. если путь к цели является правильным (дает необходимый результат), то решение считается правильным.

Поведенческие модели принятия решений. 1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. 2. Импульсивные решения - импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы. 3. Инертные решения - являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет: растягиванию во времени процесса принятия решений.4. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. 5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий.