3.Формирование инвестиционного портфеля и осуществление работ по его оптимизации

Процесс стратегического управления инвестиционной деятельностью предприятия после разработки перспективных и текущих планов переходит в процессе текущего управления этой деятельностью через формирования инвестиционного портфеля предприятия. Управление портфелем инвестиций включает в себя задачи по формированию портфеля инвестиционных проектов (объект управления) и системы управления.

Инвестиционный портфель предприятия представляет собой набор входящих в него проектов и программ, принятых к реализации в соответствии с инвестиционными планами, совокупные инвестиционные качества которых существенно выше, чем каждого проекта по отдельности и возможны только тогда, когда они рассматриваются как единый комплекс.

Инвестиционный портфель представляет собой совокупность объектов реального и финансового инвестирования, сформированных в соответствии с целями стратегии развития предприятия. Это целостный объект управления, традиционно состоящий из: портфеля реальных инвестиционных проектов; портфеля инвестиций в ценные бумаги (портфельные инвестиции); портфель прочих финансовых вложений (банковские депозиты, производные ценные бумаги и т.п.).

Процесс формирования портфеля инвестиционных проектов предусматривает формирование: портфеля реальных инвестиций и портфельных ценных бумаг. Соотношения этих частей в структуре инвестиционного портфеля практически всегда соответствует структуре интересов инвесторов.

Принципы, исходя из которых осуществляется формирование портфеля:

обеспечение реализации инвестиционной стратегии предприятия (формирование инвестиционного портфеля предполагает такой подбор инвестиционных проектов, которые обеспечат реализацию целей стратегии развития предприятия);

соответствие портфеля инвестиционным ресурсам (в соответствии с эти принципом в портфель включают те проекты, которые предприятие сумеет обеспечить финансовыми и другими ресурсами);

альтернативность инвестиций (составляется список альтернативных инвестиционных проектов и осуществляется его оптимизация на основе соотношения доходности, риска и ликвидности проектов);

обеспечение управляемости портфелем предполагает: определение центров ответственности за каждый проект в целом; системы комплексного и прогнозирующего планирования и контроля;

создание и управление командой проекта с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, задействованных в нем.

Формирование портфеля реальных инвестиций предполагает принятие решения о целесообразности включения в портфель тех или иных инвестиционных проектов на основе определения их приоритетности, т.е. формируя портфель, предприятие должно найти ответ на следующий вопрос в рамках выбранной им инвестиционной стратегии: какие конкретные проекты следует включить в портфель, чтобы они соответствовали объему капитальных вложений и источникам финансирования, предусмотренным в инвестиционном плане на текущий плановый период?

Остановимся на процессе отбора проектов. На большинстве предприятий, как правило, ведется работа сразу по нескольким проектам одновременно. Количество больших и малых проектов в портфеле почти всегда превышает имеющиеся ресурсы (практика показывает, что запланированные и предложенные реальные проекты обычно превышают ресурсы с коэффициентом 3–4 за планируемый пятилетний период), и от некоторых проектов следует отказаться. Если не осуществить отбор проектов, возникающая перегрузка неизбежно приводит к неразберихе и неэффективному использованию скудных организационных и финансовых ресурсов. Отсутствие на предприятии системы отбора (системы приоритетов) приводит к тому, что оно сталкивается с серьезными проблемами. Наличие таких единых критериев и методов для оценки и отбора проектов, которые признают и используют все сотрудники, позволяет отобрать наиболее эффективные проекты, поддерживающие стратегическое направление развития предприятия.

Существует большое количество используемых методов для отбора проектов, которые можно применять на практике. Те из них, которые позволяют оценить финансовую сторону проектов, рассмотрены в лекции «Оценка эффективности инвестиций». Выбор того или иного метода (модели) отбора зависит от характера отрасли бизнеса, размера предприятия, уровня неприятия риска, технологии, конкуренции, сегмента инвестиционного рынка, стиля управления и т.д., и каждый из них может оказать сильное влияние на метод, используемый для выбора проектов.

Помимо методов, которые позволяют оценить финансовую сторону проектов, при отборе могут использоваться и ряд других приоритетов, связанных со стратегией предприятия. Для их применения по каждому поступившему предложению собирается информация, необходимая для оценки проекта и его будущей поддержки. Собранная информация направляется на рассмотрение в команду для определения приоритетности (или в специальный отдел по отбору проектов). Формирование приоритетов – сложный и противоречивый процесс.

На основании имеющихся критериев отбора из портфеля проектов эта команда принимает либо отвергает тот или иной проект. Роль команды по приоритетам гораздо значительнее, чем просто принятие или отказ от проектов на базе выбранных финансовых критериев. Эта команда отвечает за публикацию приоритетов каждого проекта и обеспечение открытости и независимости от влияния внутренней политики на предприятии. Например, большинство организаций, где есть команда по приоритетам или отдел проектов, используют электронное табло, чтобы распространить имеющийся портфель проектов для всей организации. Критерии отбора должны отражать критические факторы успеха. В таблице представлена оценочная матрица гипотетического проекта. Выбранные критерии указаны в верхней части матрицы. Руководство взвешивает каждый критерий (по шкале от 0 до 3) относительно его важности для целей организации и стратегического плана. Предложения по проекту затем представляются команде по определению приоритета проекта. Каждое предложение проекта затем оценивается по его относительной значимости дополнительно к выбранным критериям. Каждый критерий оценивается от 0 до 10 для каждого проекта. Эта величина определяет соответствие проекта конкретному критерию. Например, проект 1 хорошо согласуется со стратегией организации, так как его оценка 8. И, наоборот, проект 1 совершенно не способствует сокращению дефектов (его оценка 0).

Таблица Матрица просмотра проектов

Критерии	Вес проекта по критериям:
	Остается в рамках Основных ключевых компетенций	Подходит к стратегии	Срочность	25% объема продаж от новых продуктов	Уменьшает дефекты менее, чем на 1%	Улучшает лояльность потребителей	ROI более 18%	Общая оценка
	2,0	3,0	2,0	2,5	1,0	1,0	3,0
Проект 1	1	8	2	6	0	6	5	66
Проект 2	3	3	2	0	0	5	1	27
Проект 3	9	5	2	0	2	2	5	56
Проект 4	3	0	10	0	0	6	0	32
Проект 5	1	10	5	10	0	8	9	102
Проект 6 ...	6	5	0	2	0	2	7	55
Проект N	5	5	7	0	10	10	8	83

И, наконец, эта модель использует оценку руководства каждого критерия по степени важности по шкале от 1 до 3. Например, ROI и согласованность со стратегией имеют вес 3, тогда как срочность и ключевые компетенции имеют вес 2. Прибавляя вес к каждому критерию, команда по приоритетам выводит общий балл для каждого проекта. Например, проект 5 имеет высший балл 102, т.е. [(2*1)+(3*10)+(2*5)+(2,5*10)+(1*0)+ (1*8)+(3*9)=102], а проект 2 имеет низкую оценку – 27. Если имеющиеся ресурсы создают разрыв в 50 баллов, то команда по приоритетам откажется от проектов 2 и 4. Проект 4 имеет некоторую срочность, но он не квалифицируется, как «обязательный». Поэтому его просматривают вместе с другими проектами. Проект 5 получит приоритет, проект N будет вторым по приоритетности и т.д. В редких случаях, когда ресурсы сильно ограниченны и предложения по проекту одинаковы по весу, обычно выбирают проект, который требует меньше ресурсов. Модели взвешенных множественных критериев, подобные этой, играют решающую роль при определении приоритета проектов.

Когда портфель проектов сформирован, стратегические цели предприятия и проекты тесно увязаны, следующий шаг, который следует сделать, – это установить последовательный, формальный, строгий процесс управления и осуществления проектов. Для этого отобранные проекты группируются по классам в соответствии с: а) целями проектов; б) предметной областью предназначения проектов (технические, технологические, экономические и т.д.); в) необходимыми для их осуществления объемами ресурсов; г) оценкой их взаимодополняемости и взаимоподчиненности .

6. 4. Управление реализацией конкретными инвестиционными проектами, программами в составе инвестиционного портфеля (методология управления проектами).

Управление отдельными инвестиционными проектами можно определить как целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание, изменение или модернизацию исходного состояния объекта управления, учитывающую цели стратегии его развития на всех шагах разработки проекта. Каждый проект – это не повторяющееся, а всегда уникальное по содержанию мероприятие, то, чего ранее не делалось, имеющее свою конкретную цель, с фиксированным бюджетом, установленными ограничениями по ресурсам, имеющее конечную дату завершения, и цели действий исполнителей, отвечающие интересам заказчика. Объектом управления является жизненный цикл проекта, который включает деятельность по планированию, организации, координации участников и контролю на протяжении каждой фазы этого жизненного цикла.

В основу концепции методологии управления проектами положено понятие проекта, под которым понимается что-либо, то, что задумывается или планируется, некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами. То, что задумывается или планируется «воспринимается как управляемое изменение исходного состояния, связанное с затратами времени и средств» [48]. Среди различных формулировок содержания понятия Управление проектами приведем следующее. «Управление проектами – это наука определения цели деятельности и организации работ группы людей так, чтобы эти цели достигались по завершении деятельности». В этой формулировке на первый план выдвигается задача определения цели деятельности по проекту. В тех случаях, когда цели определены, методы управления проектами используются для организации ее достижения.

Ключевая цель проекта: выполнить задачи, поставленные заказчиком именно этого проекта; высшим руководством предприятия или организацией, выступающей заказчиком проекта (отчего хорошо известные приемы организации производства при их использовании для выполнения конкретного проекта очень часто реализуются с учетом особенностей заказчика). Конкретизируя свойства проекта, следует выделить следующее: в работе по достижению целей проекта объединяются усилия специалистов из различных подразделений, т.е. создается команда проекта, и специалисты, в нее вошедшие, могут быть временно переподчинены руководителю (менеджеру) конкретного проекта, который несет персональную ответственность за проект.

Управление инвестиционными проектами – основной инструментарий управления инвестициями в основной капитал. Методология управления проектами включает следующие подсистемы управления проектом:

• управление содержанием и объемами работ;

• управление временем, продолжительностью;

• управление стоимостью;

• управление качеством;

• управление закупками и поставками;

• управление распределением ресурсов;

• управление человеческими ресурсами;

• управление рисками;

• управление запасами ресурсов;

• интеграционное управление;

• управление информацией и коммуникациями.

Набор форм и методов управления проектами позволяет хозяйствующему субъекту успешно решать следующие важнейшие задачи:

1) после оценки доходности и риска сформировать некоторую рациональную структуру инвестиционного портфеля;

2) оценить целесообразность использования привлекаемых и заемных средств на базе методов расчета эффективности инвестиционных проектов, включаемых в программу производства;

3) оценить эффективность отдельных инвестиционных проектов;

4) определить отдельные: конкретные убытки в результате учета в расчетах, рисков;

5) обоснованно оформить контрактные (договорные) отношения с целью защиты своих интересов;

6) обоснованно провести планирование и выработать рациональные формы оперативного управления как отдельными инвестиционными проектами, так и группой реализуемых проектов;

7) разработать мотивационные процедуры и рациональную систему контроля реализации отдельных инвестиционных проектов и программ (нескольких проектов);

8) обосновать формы и методы завершения каждого инвестиционного проекта;

9) с определенными доказательствами провести мобилизацию ресурсов всех участников инвестиционных проектов.

Построение системы управления инвестиционным проектом в значительной степени зависит от того, что положено в основу такой системы, т.е. от взаимоотношений участников проекта на верхнем уровне управления проектом.

В настоящее время можно выделить четыре основные структуры управления проектом на верхнем уровне системы:

1. Традиционная система – это когда финансовую ответственность принимает на себя один из участников инвестиционного проекта, а назначаемый руководитель (менеджер) проекта, как представитель заказчика, осуществляет управление ходом разработки и реализации проекта. Руководитель (менеджер) проекта в контрактные отношения с другими, кроме заказчика, не вступает. В данной системе руководитель проекта может действовать более независимо, но в то же время он снимает с себя часть финансовой ответственности, что не во всех случаях может быть оправданно.

2. Система расширенных функций руководителя (менеджера) проекта – это когда руководитель проекта принимает на себя ответственность в пределах фиксированной цены, осуществляя руководство проектом с оформлением соглашений с участниками проекта. В качестве руководителя проекта может быть любая организация, даже, когда она не имеет прямой связи с конкретным проектом, в котором она выступает руководителем.

Первоначально руководителем проекта, чаще всего, выступали подрядные организации, хотя в последнее время таковыми выступают также консалтинговые и инжиниринговые организации. В этих случаях руководитель (менеджер) проекта принимает на себя возможные убытки от наступления рисков.

3. Система под «ключ», чаще всего, используется при освоении капитальных вложений в проектах строительного плана. При этой системе в качестве руководителя проекта выступает проектная, или строительная, или проектно-строительная организация, с которой заказчик и оформляет договор на строительство (реконструкцию, перевооружение и т.п.) объектов. Руководство проекта не только получает всю полноту власти при реализации проекта, но и принимает на себя всю ответственность за результаты реализации проекта с наличием такого значимого ограничения в виде фиксированной цены.

4. Система управления инвестиционным проектом, который, наряду с другими проектами, входит в состав Государственной или региональной инвестиционной программы. Руководство программы выступает в качестве заказчика, который заключает контракт с руководителем (менеджером) проекта. В контракте определяются и функции управления, и мера ответственности руководителя проекта. Их уровень и значимость зависят от того, в какой мере руководство программы получает право распоряжаться ресурсами по рассматриваемому конкретному инвестиционному проекту. Как подвариант четвертой системы можно рассмотреть случай, когда в одной, обычно крупной организации, может реализовываться несколько инвестиционных проектов.

5. Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между моментом выдвижения идеи проекта и моментом его ликвидации, т.е. период времени осуществления проекта. Это исходное понятие для инвестора, который определяет по нему время выхода на рынок, начало получения отдачи от вложенных в проект средств, а по завершению и ликвидации проекта – время начала нового проекта (здесь следует подчеркнуть именно тот факт, когда для инвестора фаза ликвидации проекта означает не просто прекращение деятельности по проекту, а прекращение с одновременным выдвижением следующей идеи проекта). Чем точнее определен период жизненного цикла, тем эффективнее используются инвестиции для реализации стратегии развития. Стадии жизненного цикла в строительстве: прединвестиционная, инвестиционная, эксплуатационная и стадия завершения.

1) Предынвестиционной - от предварительного исследования до окончательного решения о принятии инвестиционного проек­та к осуществлению (реализации), включая принятие заказчи­ком, инвестором и другими решения о его финансировании.

На этой стадии изучаются возможности будущего объекта, принимаются решения об инвестировании, их объеме, выбирается руководитель объекта, определяется затраты на выполнение. Важно предусмотреть возможные неожиданности и риски, найти самые экономичные пути достижения заданных результатов, оценить эффективность проекта. Важно придерживаться принципа заключающегося в том, чтобы вовремя остановиться. Лучше отказаться от неудачного проекта в начале работ, чем в конце, когда инвестиции израсходованы получить неожиданный результат.

Работы на этой стадии чаще всего заканчиваются разработкой бизнес-плана, представляющего собой конкретный план действий по реализации идеи.

2) Инвестиционная стадия включает разработку проектно-сметной документации и подготовку к строительно-монтажным работам, проведение тендеров, заключение контрактов, организацию закупок и поставок материальных ценностей.

На этой стадии определяются генеральный подрядчик и субподрядчики, утверждается план платежей.

В процессе выполнения этой стадии предпосылки для ускорения этапов осуществления проекта, оптимизации затрат с целью обеспечения необходимых конечных результатов. От принятых решений на этой стадии зависят не только затраты на осуществление проекта, но и расходы на его эксплуатацию, рассчитываемые на третьей стадии, включающую хозяйственную деятельность объекта проектирования.

Заканчивается инвестиционная стадия реализацией проекта, под которой понимается ввод в действие отдельных элементов инвестиционного проекта.

3) Эксплуатационная фаза (производственная) включает период использования предприятия (объекта проектирования), в течение которого к инвестору возвращаются вложенные в проект инвестиции. Она включает подфазы: период тестирования и приемки проекта. Пробная (опытная) эксплуатация проекта. Приемка и сдача (запуск в эксплуатацию) проекта. Подготовка производства. Иногда выделяемый этап проекта между окончанием строительства предприятия и началом производства, необходимый для формирования и обучения контингента будущих работников, закупки материалов и комплектующих. Эксплуатация объекта проекта. Период эксплуатации, во время которого осуществляется использование результатов проекта, иногда включается в жизненный цикл проекта в качестве фазы.

4)Фаза завершения, ликвидация, сворачивание проекта. Включает выход организаций из работ по проекту, составление окончательной отчетности по проекту, проведение заключительной ревизии и составление документации, отражающей проект в состоянии «сразу после завершения», приемка проекта заказчиком. Может также включать эксплуатационные испытания и закрытие контрактов по проекту. В других случаях означает переход к концептуальной фазе нового проекта, демонтаж оборудования, перебазировка рабочей силы и технологических ресурсов на новые проекты.

При этом результат одной стадии является основным исходным материалом для следующей (т.е. на базе полученных результатов разрабатываются цели следующего этапа). По завершению каждой стадии наступают моменты принятия ключевых решений, проводится анализ состояния всего проекта, на основании чего принимается решение об осуществлении следующей фазы, закрытии проекта или повторном выполнении работ предыдущей фазы.

Иногда понятие жизненного цикла воспринимается в качестве центральной идеи методологии управления проектами, когда возможность предсказать действия по отдельным работам в период жизненного цикла позволяет осуществлять цели проекта в ограниченный жизненным циклом временной период.