PocketBook Электронная книга 650 White

Процессор: 1000 MHz; Объем оперативной памяти мб" unit=": 512; Важно!: Память в устройстве доступна не в полном объеме, часть памяти использует операционная система (доступно 12.9 Гб памяти!); Цвет корпуса дополнительный: Черный; Объем собственной памяти мб" unit=": 4096; Цвет корпуса: Коричневый; Батарея: Li-Pol (1500 мАч); Время работы: 8000 страниц; Слот для карты памяти основной: MicroSD; Размер экрана: 6; Разрешение: 1024 x 758; Сенсорный дисплей: Да; Количество цветов: 16 градаций серого; Тип: E-Ink Carta; WiFi: Да; Bluetooth: Нет; 3G: Нет; Встроенный динамик: Да; Разъем для наушников: Нет; Встроенный микрофон: Нет; Аудио: MP3; Фото: JPEG, BMP, PNG, TIFF; Текстовые: EPUB DRM, EPUB…

• позиционная оборона: в этом случае компания возводит определенные труднопреодолимые барьеры вокруг своей продукции, чтобы как можно дольше оставаться лидером в своей нише. Но использование только этой стратеги не всегда приводит к успеху, некоторые маркетологи называют её «военной близорукостью».

• фланговая оборона: все силы брошены на защиту наиболее уязвимых мест в позиции компании на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты. Эта стратегия хороша тем, что из неё можно без проблем «перейти наступление».

• упреждающая оборона: подразумевает предвосхищающие действия, делающие потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющие ее. Такая стратегия часто носит чисто психологический характер – «припугнуть» одно конкурента, «опередить» второго, «дать ложную информацию» третьему, чтобы даже не предпринимали попыток занять чужое место.

• контратака: используется фирмой-лидером, если упреждающая и фланговая оборонительные стратегии потерпели фиаско. В этом случае лидер сам атакует слабые места конкурентов, отвечает атакой на атаку, применяет «экономическую блокаду» или лоббирование проведение акцийконкурентом.

• мобильная защита: предполагает, что лидер расширяет своё производство, открывает новые «оборонительные плацдармы». В этом случае необходимо четко определить свои задачи и цели в будущем, но не забывать учитывать слабые места конкурентов, иначе такая стратегия превратится в «маркетинговую дальнозоркость», то есть сосредоточение только на долгосрочных планах.

• вынужденное сокращение (сжимающаяся оборона): представляет собой своеобразное «отступление». В этой ситуации компания оставляет конкуренту наиболее ослабленные рынки и вкладывает все инвестиции в наиболее перспективные ниши своего бизнеса.

Компании недавно появившиеся на рынке стремятся занять позицию «повыше», поэтому им приходится выбирать наступательные стратегии. Преимущество новичка заключается в том, что у него есть конкретные цели, направленные на развитие своей фирмы, и он всеми усилиями стремится их достичь, а фирма-«старичок» уже достигла определенного уровня, успокоилась и в большинстве своем не предпринимает решительных действий. Выделяют несколько стратегических целей фирмы, в соответствии с которыми вырабатываются определенные стратегии:

• наступление на позиции лидера рынка;

• атака на близкие по размерам компании-конкуренты;

• нападение на небольшие местные и региональные компании.

После того, как фирма определилась с целями, можно выбирать стратегию действий:

• фронтальное наступление – наносится сильный удар по основным силам конкурента: по его продукту, рекламе и целям. Выигрывает «сражение» обычно тот, у кого больше человеческих и денежных ресурсов, притом больше как минимум в три раза. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но здесь необходимо, чтобы противник не мог ответить тем же и убедить потребителей, что ваш товар не хуже, но дешевле.

•  фланговое наступление: представляет собойнастоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером, либо определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их.

• попытка окружения: подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения.

• обходной маневр:предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.

• партизанская война – заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Хоть эти атаки и небольшие, требуют достаточно огромных затрат, и следует учитывать то, что конкурент может ответить на эти провокационные атаки контрнаступлением.

И, наконец, в зависимости от занимаемой компанией позиции на рынке выделяют лидеров, претендентов, последователей и компании, оперирующие в нише. В соответствии с позицией выбирают и стратегию фирмы:

        Лидер владеет большей долей рынка определенного товара. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик.

Претендент агрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, используя все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию.

К последователям относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Их особенность – специализация на конкретном товаре/услугах. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы:

• Специализация по конечным пользователям. Например, юридическая компания специализируется на уголовных, гражданских или промышленных делах.

• Специализация по вертикали. Например, компания концентрирует усилия на производстве определенных металлов или продуктов из них.

• Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

• Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.

• Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию.

• Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

• Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

• Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

• Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта.

Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции

Инновационный менеджмент

1. Нововведения как объект инновационного управления.

Нововведения как объект инновационного управления

11.09.2011, 21:22

Инновационный менеджмент – это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций. Как система он состоит из двух подсистем: управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления). Объектом управления в инновационном менеджменте являются инновации, инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций.  Инновации – это процесс постоянного обновления в различных областях производства. Инновацией называют любые разработки в технических и технологических сферах, стимулирующие производственную деятельность обновления. Предпосылки для возникновения инноваций активизируются потребителями, новыми научными открытиями или потребностями фирмы. Причина возникновения инноваций заключается в постоянном стремлении человека усовершенствовать существующую общественную систему, устранить противоречия между реальным и желаемым состояниями. Нововведение характеризуют следующие аспекты:  - нововведение является результатом планируемой творческой деятельности людей, направленной на совершенствование существующей системы;  - нововведение считается новшество, реализованное на практике; - нововведения могут способствовать преодолению кризисов на макро- и микроуровнях, увеличивают конкурентоспособность; - нововведения связаны с рисками. По типу нововведения классифицируются на:  - продуктовые - новая продукция, потребляемая в сфере производства или в сфере потребления; - технологические - новые технологии производства выпускаемой или новой продукции; - организационно-управленческие – новые методы организации работ и управления производством. По инновационному потенциалу нововведения делятся на: - радикальные - принципиально новые изделия, технология методы организации и управления; - комбинаторные - использование различных сочетаний конструктивного соединения элементов; - модифицирующие – улучшения, дополнения исходных конструкций, форм, принципов. По особенностям инновационного процесса выделяют нововведения: - внутриорганизационные; - межорганизационные.  По источнику возникновения нововведения классифицируются на: - нововведения, вызванные развитием науки и техники; - нововведения, вызванные потребностями рынка; - нововведения, вызванные потребностями производства. По роли в воспроизводственном процессе нововведения делятся на: инвестиционные; потребительские.

2. Разработка программ и проектов нововведений.

Разработка программ и проектов нововведений

11.09.2011, 18:49

Инновационный проект - форма организации и управления инновационной деятельностью, результатом которой служит конкретная инновация. Инновация - результат инновационного процесса, изобретение, доведенное до стадии коммерческого использования и распространяющееся на рынке в виде нового продукта или процесса.  К основным элементам инновационного проекта относятся: - цели и задачи, отражающие основные направления проекта; - комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации поставленных целей; - увязка проектных мероприятий по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта; - основные показатели проекта и показатели, характеризующие его эффективность.  Инновационные проекты могут формироваться в составе научно-технических программ – для реализации задач отдельных направлений программы и самостоятельно – для решения конкретной проблемы развития науки и техники.   Инновационные проекты классифицируют по таки признакам, как период реализации проекта, характер целей проекта, вид удовлетворяемой потребности, тип инноваций и уровень принимаемых решений.   Инновационный проект – это процесс, в котором можно выделить ряд последовательных этапов, различающихся по видам деятельности, обеспечивающих его осуществление: 1) формирование инновационной идеи – процесс зарождения инновационной идеи и формулирования конечной цели проекта. Определяются конечные цели проекта и пути их достижения, субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники; 2) разработка проекта – процесс поиска решений по достижению конечной цели проекта и формированию взаимоувязанного по времени, ресурсам и исполнителям комплекса заданий и мероприятий реализации проекта. Осуществляется сравнительный анализ вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее эффективного для реализации; разрабатывается план реализации проекта; решаются вопросы организации работы над проектом; 3) реализация проекта – осуществляются контроль исполнения планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений и оперативное регулирование хода реализации проекта; 4) завершение проекта – процесс сдачи результатов проекта заказчику и закрытия контрактов. Этим завершается жизненный цикл инновационного проекта.

3. Управление рисками в инновационной деятельности.