II. Управление рисками в инновационной деятельности.
Инновационная деятельность происходит в условиях высокой неопределенности и связана с высокими рисками по сравнению с обычными процессами производственно-хозяйственной деятельности.
Под риском инновационной деятельности понимается многообразие ее промежуточных и окончательных результатов, которые имеют различную оценку в глазах инноваторов, инвесторов и других участников инновационныхпроцессов.
Развитие рыночных отношений в России определило инновационную деятельность как единственный способ выживания российских предприятий независимо от формы собственности и сферы их деятельности по всем стадиям жизненных циклов организаций, технологий и продуктов труда. При этом результативность инновационной деятельности прямо зависит от того, насколько точно произведена оценка и экспертиза риска, а также от того, насколько адекватно определены методы управления им.
2.1. Сущность и основные этапы управления рисками.
Под управлением рисками в инновационной деятельности понимается совокупность практических мер, позволяющих снизить неопределенность результатов инновации, повысить полезность реализации нововведения, снизить цену достижения инновационной цели.
К числу основных задач управления рисками в инновационной деятельности относятся:
Ø прогнозирование проявления негативных факторов, влияющих на динамику инновационного процесса;
Ø оценка влияния негативных факторов на инновационную деятельность и на результаты внедрения нововведений;
Ø разработка методов снижения рисков инновационных проектов;
Ø создание- системы управления рисками в инновационнойдеятельности.
Реализация целей и задач управления рисками возлагается на менеджеров инновационных проектов
4. Формы инновационного менеджмента.
Формы инновационного менеджмента
|
|
11.09.2011, 20:57 |
|
В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали, т. е. между всеми уровнями управления, так и по горизонтали - между подразделениями научно-производственной сбытовой цепи. Создание более гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а также стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационными процессами от возникновения идеи до ее реализации. Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся технической политикой и управлением нововведениями, рассредоточены по различным уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации. 1. Специализированные подразделения - советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики - создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Задачей таких подразделений является определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений для принятия решений. 2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к ней. в том числе: разработку единой технической политики; контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях (цехах, участках) и других центральных службах. 3. Отделения новых продуктов - это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов. 4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции - это самостоятельные хозяйственные подразделения для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управленческой иерархии и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. 5. Центры развития - это новая форма организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объемов продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. 6. Отделы НИОКР занимаются разработками и быстро доводят их до стадии освоения, производства и сбыта. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения, перевод персонала из центральных лабораторий в другие подразделения, включая лаборатории прикладных исследований, проведение регулярных совместных консультаций. 7. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе сформированных собственных фондов «рискового капитала». Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые затем поглощаются крупными, или устанавливают долгосрочные межфирменные связи. 8. Специализированные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет прибыли компаний и используются для ускорения внедрения новой продукции в серийное производство. Они способствуют увязке инновационных проектов и общей стратегии фирмы. 9. Фонды стимулирования нововведений создаются для поддержки НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственных отделений. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в их планы развития. 10. Консультационные, или аналитические, группы создаются в крупных компаниях в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений. В их функции входят: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию; выбор перспективных идей; определение тематики исследований; координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов. | |
Управление человеческими ресурсами
1. Оптимизация структуры и численности персонала.
Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.
Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.
проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.
Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:
должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;
затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.
Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100-процентную занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но на наш взгляд, более серьезный фактор увеличенной численности персонала — это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.
Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше — если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.
Итак, когда мы определились, что оптимизация численности персонала в данной организации или на предприятии необходима, возникает логичный вопрос: как именно это лучше сделать?
2. Профессиональная и организационная адаптация персонала.
Адаптация - приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.
Адаптация начинается с общей ориентации, включающей информирование об организации в целом и структурном подразделении, где предстоит работать новичку. В результате сотрудник знакомится с историей фирмы, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, правила внутреннего распорядка.
Процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность.
Организационная адаптация предполагает ознакомление со структурой организации, определение в ней собственной роли.
С организационной точки зрения выделяют несколько этапов адаптации.
1. Ознакомительный этап продолжительностью примерно один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности, хватит сил держать себя в руках, но недостаточно времени, чтобы сдаться.
2. Оценочный этап продолжительностью до года, когда достигается совместимость с коллективом.
3. На третьем этапе происходит постепенная интеграция в организацию.
Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.
В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.
Различают четыре стороны процесса адаптации сотрудника: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную.
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.
Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Данная форма адаптации наиболее важна для производственных предприятий и организаций, где используется сложная технология и существует опасность получения производственных травм.
Социально-психологическая адаптация предполагает установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.
Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и организационной структуре.
В период адаптации человек должен ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче войти в нее, а не проявлять оригинальность, инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное внимание. Новому сотруднику важно спокойно оглядеться, понять расстановку сил, неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителя, не участвовать в конфликтах, найти наставника, четко соблюдать субординацию, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими, как можно больше спрашивать и уточнять, выполнять работу квалифицированно и своевременно.
Повышенное внимание к адаптации персонала объясняется стремлением компаний повысить конкурентоспособность за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации и корпоративной этикой. Пренебрежение адаптацией новых сотрудников автоматически приводит к текучке кадров и непроизводительному расходованию средств.
3. Мотивация персонала.
Если рассматривать мотивацию с точки зрения получаемых благ, то мотивация персонала бывает двух видов: материальная и нематериальная. Оба эти вида мотивации применяются для успешного внедрения системы качества и поддержания ее работоспособности. Как правило, эти виды мотивации применяются совместно. В зависимости от уровня управления и поставленных целей мотивации, соотношение материальных и нематериальных видов мотивации изменяется.
Материальная мотивация предусматривает получение определенных материальных благ, которые могут быть выражены в денежном выражении, материальных объектах или услугах. Этот вид мотивации персонала применяется на уровне мотивации отдельного сотрудника или групп сотрудников. На уровне мотивации всего коллектива организации он применяется реже, так как является малоэффективным.
Нематериальная мотивация направлена на получение сотрудниками эмоциональных выгод. Выгоды могут проявляться в различных формах, например, повышение самооценки, психологический комфорт, гордость за труд и пр. Этот вид мотивации применяется на всех уровнях мотивации персонала. Наиболее часто его применяют на уровне мотивации всего коллектива организации, т.к. позволяет «сформировать» причастность каждого сотрудника к организации.
С точки зрения оказываемого воздействия, мотивация персонала может быть внешней и внутренней.
Внешняя мотивация предусматривает оказание на персонал определенного воздействия (позитивного или негативного), которое приведет к получению результата. За достижение результата персонал получает либо блага, либо наказание.
Внутренняя мотивация предусматривает самостоятельное стремление персонала выполнить определенные действия. Выполнение действий приносит сотрудникам удовлетворение или удовольствие. Однако внутренняя мотивация не означает, что персонал не будет искать выгоды. При внутренней мотивации внешних стимулов оказывается недостаточно, чтобы персонал получил желаемые выгоды.
При внедрении СМК и в ходе ее работы применяется внешняя мотивация персонала. Задача внешней мотивации заключается в том, чтобы стимулировать и развить внутреннюю мотивацию персонала. Добиться этого можно за счет регулярной оценки мотивации персонала и применением методов, соответствующих уровню мотивации.
Оценка мотивации персонала должна проводиться в соответствии с поставленными целями мотивации. Для каждого из уровней целей (см. цель мотивации персонала в СМК) должна проводиться своя оценка.
5. Управление карьерой.
Процесс управления карьерой включает следующие этапы:
1. Планирование карьеры.
2. Разработка моделей и планов развития карьеры.
3. Реализация планов развития карьеры.
4. Оценка эффективности процесса управления карьерой.
Этап 1. Планирование карьеры. Как правило, планирование карьеры работников организации осуществляется после проведения процедуры оценки (аттестации). Результаты оценки (аттестации) позволяют определить наиболее перспективных работников, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Данные работники включаются в состав кадрового резерва организации.
Однако реально планирование карьеры начинается еще в процессе приема нового работника в организацию, на этапе проведения отборочного собеседования. Новому работнику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста.
Этап 2. Разработка моделей и планов развития карьеры. Модели карьеры (карьерного роста) разрабатываются для различных групп специалистов организации и представляют собой графическую схему последовательного замещения должностей. Другими словами, составляется перечень тех должностных позиций, которые работник может занимать в процессе карьерного роста. Например,
Далее разрабатываются индивидуальные планы развития карьеры для конкретных работников. Они включают определение должностных перемещений, описание требований к работникам, временные периоды, необходимое обучение, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы. Перемещение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост (вертикальное перемещение) предполагает замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация (горизонтальное перемещение) предполагает назначение работника на должность одного должностного уровня.
Наиболее часто индивидуальные планы развития карьеры разрабатываются в табличной форме. В таблице указываются:
- последовательность возможного замещения должностей;
- необходимость развития соответствующих способностей (подготовка, переподготовка, повышение квалификации);
- необходимость развития необходимых личностных качеств;
- контроль результатов труда (систематическая оценка, аттестация).
Планировать карьеру рекомендуется не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит в течение 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия и содержание труда. В процессе реализации карьеры план ее развития может и должен корректироваться.
При составлении планов развития карьеры происходит сопоставление возможностей работника с требованиями, которые предъявляются к той или иной должности. Поэтому очень важно учитывать индивидуальные особенности каждого работника. И здесь требуется самое активное участие непосредственного руководителя. Именно он помогает службе управления персоналом наиболее четко оценить достоинства и недостатки работника, его потенциал, и правильно составить индивидуальный план развития карьеры.
Планы развития карьеры работников утверждаются руководителем организации и фактически представляют собой своеобразные обещания организации по карьерным возможностям работников.
Этап 3. Реализация планов развития карьеры. Один из наиболее ответственных этапов управления карьерой. В рамках реализации плана развития карьеры (в зависимости от уровня и специфики должности) может быть предусмотрено:
- подготовка в системе непрерывного обучения (СНО);
- стажировка в должности, на которую претендует работник (временная ротация);
- командирование работника в профильные организации для обмена опытом;
- зарубежная стажировка для изучения международного опыта в соответствующей области;
- привлечение работника к участию в работе научно-технических и практических семинаров, совещаний, конференций для ознакомления с новейшими достижениями в соответствующей области;
- самостоятельная подготовка по профилю планируемой должности.
На данном этапе очень важно проводить постоянную оценку результатов реализации планов развития карьеры, т.е. конкретных достижений работников. Работник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Таким образом, необходимы инструменты контроля за этим процессом. Оценка может проводиться либо в рамках процедуры очередной аттестации, либо как самостоятельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько работник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы, какие изменения или дополнения следует внести в его существующий план развития карьеры. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом организации, либо специально созданной для этой цели комиссией.
Этап 4. Оценка эффективности процесса управления карьерой. В масштабах организации для оценки эффективности управления карьерой работников, как правило, используются следующие показатели:
– повышение эффективности управления организацией;
– повышение производительности;
– снижение текучести персонала;
– соотношение работников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации.
Для более детальной оценки эффективности рекомендуется проведение опроса (анкетирования) работников организации о степени удовлетворенности (неудовлетворенности) их карьерных амбиций и об их отношении к перспективам карьерного роста в данной организации.
6. Развитие и обучение персонала.
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха.
Профессиональное развитие - приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности. Основные методы профессионального развития: профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.
Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков постредством специальных методов обучения.
Основные методы обучения:
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.
Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.
7. Конфликты в системе управления.
Конфликты в системе управления: причины, способы преодоления
Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений и позиций субъектов взаимодействия. Конфликты являются неотъемлемым компонентом человеческой деятельности, поэтому менеджеры должны уметь управлять конфликтом исходя из интересов и целей организации.
Виды конфликтов могут быть различны. Они классифицируются по следующим признакам:
1) по степени воздействия на эффективность работы - конструктивные (продуктивные, функциональные) и деструктивные (непродуктивные, дисфункциональные);
2) по числу участников - внутриличностный, межличностный, личностно-групповой, межгрупповой конфликт;
3) по содержанию – эк-е, технологические, социальные, национальные ;
4) по степени выраженности - открытые, скрытые, потенциальные;
5) по направленности воздействия – вертикальные, диагональные, горизонтальные;
6) по способу разрешения – антагонистические и компромиссные;
7) по природе возникновения – деловые и личные;
8) по скорости протекания – быстротечные и затяжные.
Каждый вид конфликта характеризуется определенными признаками. В практической сфере они проявляются взаимосвязано.
Причины конфликтов:
1) по источнику проблемы - внутренние и внешние;
2) по основе конфликта – деловые и личностные;
3) по характеру причин - объективные и субъективные;
4) по субъекту (инициатору конфликта) – инициированные руководителем или подчиненным.
В зависимости от типа межличностных отношений причины возникновения конфликтных ситуаций могут быть:
• организационно-управленческие;
• материально-технические;
• правовые;
• финансовые, материальные;
• оценочные;
• коммуникативные;
• социальные, демографические;
• личностные, индивидуально-психологические;
• моральные, нравственные.
В реальной конфликтной ситуации имеет место одновременное сочетание нескольких причин. Чтобы эффективно управлять конфликтами, менеджер должен анализировать их причины, давать им адекватную оценку и принимать решения, направленные на устранение причин конфликта.
Методы управления конфликтами – совокупность приемов (способов) воздействия на конфликт с целью его оптимального разрешения. Различают структурные и межличностные методы:
1. Структурные методы – оказывают воздействие на содержание конфликта, наиболее применимы для конструктивных конфликтов, используются, как правило, для регулирования отношений в группах. Они вкл:
1) разъяснение требований к работе – четкое описание рабочих мест, прав, обязанностей, функций, разъяснение результатов, ожидаемых от работника или рабочей группы, порядка предоставления информации, системы полномочий и ответственности, четкое определение политики, процедур и правил организационного поведения;
2) введение жесткой системы единоначалия – установление жесткой иерархии для определения порядка подчиненности и ответственности, исключения двойственности подчинения, дублирования управления;
3) использование координационных и интеграционных механизмов – упорядочение взаимодействия между исполнителями, установление эффективных взаимосвязей, а также оптимизация процесса принятия решений и коммуникаций;
4) постановка общеорганизационных комплексных целей – ориентация усилий персонала на достижение общих целей, объединение индивидуумов, групп и отделов для совместного комплексного решения проблем организации;
5) совершенствование системы вознаграждений – установление общих оценочных показателей, стимулирование труда по результатам достижений группы или организации в целом;
6) поощрение бесконфликтной работы – использование материальных и нематериальных форм поощрения персонала за отсутствие конфликтов;
7) разрешение с учетом целей конфликтов – выяснение сути конфликта, определение истинных целей его участников, конструктивное обсуждение проблемы для устранения противоречий и нахождения оптимального решения.
2. Межличностные методы – оказывают воздействие на участников конфликта и применяются, для устранения неконструктивных противоречий.
1) уклонение – уход от конфликта, игнорирование спорных вопросов;
2) сглаживание - примирение, конформизм, призывы к солидарности;
3) принуждение – агрессивное поведение, силовое (властное) подавление 1 из сторон;
4) компромисс – частичное удовлетворение интересов сторон на основе взаимных уступок;
5) рациональное решение проблемы – открытое признание противоречий и нахождение взаимоприемлемых решений по их устранению путем открытого обсуждения, например, проведения переговоров.
Специалисты подтверждают эф-ть переговоров, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон без односторонних +. С целью предупреждения неконструктивных конфликтов менеджеру необх-о осущ-ть в организации мероприятия по профилактике конфликтных ситуаций.
8Оценка эффективности управления персоналом.
Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.
Используемые на практике методы оценки управленческого руда можно разделить на три группы: количественные, качественные и комбинированные. К количественным методам относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т.д. К качественным методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.
Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.
При выборе критериев оценки следует учитывать: для решения каких конкретных задач используются результаты оценки; для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.
В качестве критериев в области эффективности управления персоналом может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.
Оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.
В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом рассматривают:
- соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных целей;
- компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации.
К показателям социальной эффективности относятся:
- стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;
- гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.
Эффективность управления персоналом необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:
- полнота и достоверность производимой оценки;
- учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;
- учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;
- соответствие целям оценки;
- соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.
Систему показателей эффективности управления персоналом следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.
В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, можно принять среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала.
В качестве показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, выбирают коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период к среднему числу занятых в течение года, в процентах.
Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям:
- оценка организации управленческого труда;
- анализ технологии управления персоналом;
- анализ качества управления персоналом.
Финансовый менеджмент
Содержание финансового менеджмента и его роль в управлении финансами
Методы экономической диагностики в управлении финансами
Финансовая несостоятельность предприятий
Управление оборотными активами
Методы оценки эффективности инвестиционных проектов
Управление источниками финансирования
Анализ и управление финансовыми рисками на предприятии
Финансовое планирование
Планирование деятельности малого предприятия
Сущность, функции, цели и задачи планирования на малом предприятии.
Виды планирования, их содержание и задачи.
Методы планирования.
Стратегическое планирование на малом предприятии.
Планирование конкурентоспособности продукции.
Планирование инвестиций и источников их финансирования.
Бизнес планирование.
Планирование продаж.
Планирование закупок.
Планирование показателей по труду (производительности труда, численности, фонда оплаты труда).
Планирование издержек обращения.
Планирование цен.
Планирование товарооборота.
Планирование прибыли и рентабельности предприятия.
Исследование систем управления
Системный анализ в исследовании управления.
Тестирование в исследовании систем управления.
Параметрическое исследование и факторный анализ систем управления.
Социологическое исследование систем управления и исследование управления посредством социально-экономического экспериментирования.
Экспертные оценки в исследовании систем управления.
Научная и практическая эффективность исследования систем управления.
Диагностика систем управления.
Управление проектами
1. Основные характеристики, отличающих проект от других видов деятельности на предприятии.
2. Инициирование и концептуальное определение проекта.
3. Специальные модели, применяемые при управлении проектами.
4. Управление временем проекта (метод критического пути).
5. Требования, предъявляемые к системе контроля проекта. Возможные варианты действий при отклонении проекта от плана.
Управление качеством
1. Стандарты ИСО серии 9000 и их применение на российских предприятиях.
2. Основные положения концепции TQM.
3. Различия между Реинжинирингом и Кaizen.
4. Цели стандартизации и сертификации. Виды стандартов, действующих в РФ и их характеристика.
5. Статистические методы управления качеством.
Финансовый менеджмент