23) Личностный аспект взаимодействия человека и организации

Бесспорным фактом является то, что все люди различны. Различия проявляются во всем многообразии характеристик человека. Люди имеют разный рост, вес, возраст, пол, образование, используют различные языки, по-разному делают одинаковые действия и по-разному ведут себя в аналогичных ситуациях. Это разнообразие делает человека человеком, а не машиной, существенно расширяя потенциал и возможности организации. И это же разнообразие порождает трудности в управлении организацией, проблемы и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением.

Создавая роли, организация стремится к стандартизации и унификации. Но если большинство ролей можно стандартизировать, то поведение большинства -людей с трудом вписывается в стандартизированные рамки. Для того чтобы разрешать противоречия между стандартизацией и разнообразием поведения человека, а также между поведением человека и нормами организационного окружения, необходимо понимать и знать, что определяет поведение человека, т.е. необходимо знать, как он воспринимает себя и окружающих, каким образом он реагирует на те или иные стимулирующие воздействия, чем определяются его предпочтения, что для него неприемлемо, а что является само собой разумеющимся. Тремя основополагающими личностными началами поведения человека являются восприятие, критериальная основа и мотивация.

24) Адаптация человека в организации: научение поведению в организации.

Адаптация — это процесс активного приспособления человека к организационной среде. Особенно этот процесс актуален при поступлении на работу. В контексте включения нового сотрудника в организацию адаптация означает, что происходит его интенсивное знакомство с деятельностью организации и изменение поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Этот процесс не всегда проходит успешно. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, личных обязанностях, особенностях коллег и т. д. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружен во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же сред люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степей" свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделе четыре предельных типа поведения человека в организации.

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и не является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке для того, чтобы добиться повышения зарплаты.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб.

Естественно, организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Возможный подход к решению данной проблемы — это подбор людей с определенными качествами,

которые могут гарантировать желаемое для организации поведении ее членов. Однако следует признать, что данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно, таким образом как этого ожидает организация, и, в-третьих, требования к поведении членов организации со стороны организационного окружения могу меняться во времени, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и базируется на том, что человек обладает способность обучаться поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны окружения.

25. Лидерство в организации: природа, содержание. Соотношение лидерства и менеджмента.

В отечественной науке долгое время доминировало узкое понимание феноменов лидерство и руководство.

^ Лидер — член группы, который в значимых ситуациях способен оказывать существенное влияние на поведение остальных участников. Лидерство — отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.

Согласно этому подходу лидер — член малой группы, который в результате взаимодействия членов группы при решении конкретной задачи выдвигается на первый план, принимая на себя функции организатора групповой деятельности. При этом он демонстрирует более высокий, чем другие, уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи. Остальные члены группы принимают лидерство, т.е. строят по отношению к лидеру такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми.

Феномен лидерства сводился к динамическим процессам малой группы.

Лидерство рассматривалось как способность влиять на группу, побуждая ее к достижению групповых целей и, если не противопоставлялось, то четко разграничивалось с управленческой деятельностью (руководством) менеджера.

^ Различия лидера и руководителя (менеджера):

1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;

^ 2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды, руководство — элемент макросреды;

3) лидерство возникает стихийно; руководитель - либо назначается, либо избирается;

4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, руководство — явление более стабильное;

^ 5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций;

6) процесс принятия решения руководителем более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, лидер принимает решения, касающиеся групповой деятельности;

7) сфера деятельности лидера — в основном малая группа, сфера действия руководителя – широкая соц. система.

По мнению ^ Г. Андреевой, лидерство выступает как психологический феномен, руководство — как феномен социальный как регламентированный обществом правовой процесс.

Понятие «власти», пользуется небольшим вниманием со стороны психологов и экспертов организационного поведения, являясь предметом исследования преимущественно политических наук. Отмечается, что настоящие лидеры не нуждаются в использовании власти, так как окружающие их люди с готовностью сами следуют за ними. Власть не требует совпадения целей руководителя и подчиненных, а основана лишь на зависимости. Лидерство требует соответствия между целями лидера и группы.

И власть, и лидерство имеют одинаковые цели — изменение поведения других людей — подчиненных или ведомых.

Сталкиваясь с какой-либо проблемой и необходимостью применить власть, менеджер оказывается перед дилеммой, как заставить подчиненного выполнить те или иные указания и на какой из видов власти опираться. Виды власти в организации могут быть отнесены к двум типам — органикратическому и персонократическому. К первому типу относятся насильственная, поощрительная, должностная и информационная власти, ко второму — экспертная и референтная.

Заняв должность руководителя, индивид автоматически приобретает возможность применять власть силы, власть поощрения, должностную и информационную власть. Овладение референтной и экспертной видами власти превращает руководителя в лидера.

Д. МакГрегор считал лидерство оптимальной формой власти. Идентифицируя себя со своим руководителем-лидером, стремящимся достичь поставленных целей, работник переносит эту идентификацию на цели, воспринимая последние как личностно значимые. Руководитель при этом все больше воспринимается не как индивид, а как носитель цели, ее олицетворение. И до тех пор, пока руководитель демонстрирует стремление к цели, стремление к ее достижению будет поддерживаться и у подчиненного. Но если ориентированность руководителя на цель ослабнет, то руководитель перестанет быть лидером.

Референтная и экспертная власти относятся к личностным видам власти, которыми индивид может овладеть только в результате долгого, настойчивого обучения или обладая опытом и определенными природными задатками, харизмой.

25. Теории лидерства: традиционный подход «теория черт»; поведенческий подход; концепции ситуационного лидерства.

Теория черт или теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивший предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Р. Стогдилл в 1948 г. и Р. Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

F ум или интеллектуальные способности;

F господство или преобладание над другими;

F уверенность в себе;

F активность и энергичность;

F знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

F управление вниманием, или способность так представить сущность результата, цели или действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

F управление значением, способность так передать значение идеи, чтобы она была понятна и принята последователями;

F управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

F управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей. Поведенческий подход к изучению теории лидерства

Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления.

Стиль лидерства отражает:

• степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным

• используемый тип власти

• методы работы с внешней средой

• способы влияния на персонал

• привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным.

К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория "X" и "Y" Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.

Основные теории лидерства различают два возможных поведения лидера:

1. Поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала).

2. Поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала).

В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача организации представлялась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.

Поведенческий подход заложил основы для классификации стилей руководства, направил усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале 1960-х гг. стал рассматриваться как ограниченный, так как не учитывал целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной ситуации.

Ситуационный подход в теории лидерства

Решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход "путь-цель" Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.

В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

Большое значение имеет теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара. В ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от "зрелости" исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работников, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, т.е. является характеристикой конкретной ситуации.

Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Герси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников.

Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала:

• высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

• одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

• низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

• одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации.

Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Она выделяет пять стилей лидерства, представляющих континуум, от автократического стиля принятия решений (AI и АИ), консультативного (CI и СИ) и до группового (стиля полного участия) (GII):

А1 - менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию;

А2 - менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осуществляется подчиненными;

С1 - менеджер принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными;

С2 - аналогично стилю С1, но консультации проводятся в групповой форме;

G2 - решение принимает группа, в которой менеджер играет роль "председателя".

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации (проблемы), для оценки которой разработаны семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев: значение качества решения; наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения; степень структурированности проблемы; значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения; вероятность поддержки автократического решения руководителя; степень мотивации подчиненных при решении проблемы; вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума-Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но в то же время подверглась серьезной критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в зависимости от ситуационных факторов.

В настоящее время прочно утвердилось мнение, что эффективность лидерства имеет ситуационный характер и зависит от предпочтений, личностных качеств подчиненных, степени их веры в свои силы и возможности воздействовать на ситуацию. Лидерство обусловливают также черты личности самого руководителя, его интеллектуальные, личностные, деловые и профессиональные качества. Они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений.

В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Эффективным окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, пределы своего влияния на исполнителей.

В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому успешным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды.

25. Поведение лидера в организации: развитие лидерского потенциала.

Чтобы стать успешным лидеру следует использовать некоторые правила в своем поведении. По сути ему нужно вырабатывать собственные методы, принимать решения исходя из текущей ситуации, однако при этом есть определенный фундамент, который необходимо брать в основу всем лидерам.

Чтобы стать успешным лидеру следует использовать некоторые правила в своем поведении. По сути ему нужно вырабатывать собственные методы, принимать решения исходя из текущей ситуации, однако при этом есть определенный фундамент, который необходимо брать в основу всем лидерам. Во-первых, следует строить стратегии, то есть ставить перед собой вопросы в долгосрочной перспективе и тут же начать поиск ответов на них. Важно увидеть проблемы в организации работы, прояснить для себя направление развития деятельности. Далее следует оценить ресурсы, которые требуются для успешной работы и развития перспектив. После этого можно вносить уже свою лепту для достижения результата.

Еще одна важная деталь – это видение картины в целом. Не нужно вдаваться в подробности, разбирать ситуацию по мелочам, докапываться до ядра. Если тратить время на ненужные мелочи, то можно упустить самое основное. Лучше направить свои усилия на то чтобы у сотрудников возникло желание достичь той цели, которую вы поставили перед собой. При этом очень важно доверять каждому сотруднику и позволить выполнять свою работу самостоятельно. И конечно же нужно стимулировать рождение новых идей у каждого подчиненного, так как никто не должен оставаться в стороне. Подключайте всех в общее дело, пусть цель будет достигнута благодаря вкладу хоть и небольшого каждого человека, который является звеном одной цепи. Хорошие идеи всегда следует поощрять и хвалить за них, чтобы появлялся стимул.

Последнее и не менее важное правило в поведении – подавать хороший пример своим подчиненным. Если вы будете раздавать указания и направлять каждого, при этом оставаясь в стороне и не принимая активного участия в самом процессе поиска верных решений, то не сможете достичь верного результата.

25. Мотивация и результативность организации: понятие, общая характеристика; мотивационный процесс.

Управление трудовой мотивацией персонала – механизм напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентноспособностью и эффективностью. При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.

Можно выделить несколько важных показателей системы мотивации определяющих ее эффективность и непосредственно влияющих на функционирование всего предприятия:

- приверженность и лояльность персонала к организации;

- заинтересованность персонала в конечном результате деятельности;

- продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом;

- привлекательность организации на рынке труда.

Управление мотивацией пресонала позволяет регулировать вышеперечисленные показатели в соответствии с планами организации, сбалансировать текучесть кадров, прогнозировать развитие бизнеса, повысить эффективность работы персонала.

Основная задача создания систем мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. Можно выделить два направления решения этой задачи.

1. Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения («подстройки») системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности.

2. Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух. Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией.

Создание оптимальной системы мотивации предполагает применение обоих направлений с учетом конкретной ситуации, сложившейся в организации.

Сформулируем основные принципы проектирования системы мотивации труда.

1. Соответствие корпоративной стратегии (миссия, корпоративные цели, стратегия). Система мотивации должна формировать и поддерживать то производственное поведение, которое способствует реализации заявленной стратегии.

2. Гибкость при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, способность к изменениям.

3. Принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой внешней среде.

4. Комплексность. Проблема мотивации должна решаться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип комплексности предполагает, что методы мотивации должны развиваться по совокупности направлений, охватывая не только отдельных работников или малые группы, но и всех сотрудников предприятия как членов единого коллектива.

5. Системность. Принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы мотивации. В результате должна быть создана такая система мотивации, которая способствует эффективному функционированию всей системы (организации).

6. Ясность системы мотивации предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты. Четко оговорены и промежуточные результаты в тех случаях, когда конечный результат может быть получен в отдаленной перспективе.

7. Эффективность системы мотивации. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных целей.

Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации.

Вознаграждение

в виде систем материального и нематериального стимулирования

Премии, дополнительные выплаты, нематериальное поощрение

Принуждение

основано на страхе подвергнуться наказанию

Штраф, перевод на нижеоплачиваемую работу и т.п.

Солидарность

развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы

Приспособление

воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена

Мотивация и результативность труда.

Система мотивации труда призвана согласовать интересы наемных работников и предпринимателей (работодателей). Материальный интерес наемного работника в том, чтобы получить за свой труд максимальную заработную плату. Интерес предпринимателя направлен на максимизацию прибыли, либо улучшение других показателей деятельности предприятия. Предпринимаемые в течение многих десятилетий попытки подчинить с помощью используемых во времена Советского Союза стимулов личные интересы коллективным и общенародным не дали ожидаемых результатов. Только выдвинув на первый план личный интерес работника и,

создав условия для его реализации при соответствующей отдаче с его стороны, руководитель может обеспечить стабильную и эффективную работу малого предприятия.

Состояние трудовой мотивации которое выражает кризис труда.

Мотивирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда. состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда.

25. Содержательные и процессуальные теории мотивации, их характеристика.

Содержательные теории:

а)теория иерархии потребностей (разработчиком был Маслоу, он утверждал, что все потребности которые испытывают люди делятся на 5 групп, он расположил их в форме пирамиды – физиологические, безопасность и защищенность, социальные, уважение, самовыражение. По данной теории неудовлетворённые потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворённые потребности перестают мотивировать и их место занимают неудовлетворённые потребности.

Вывод: Прежде чем потребности более высокого уровня будут удовлетворены должны быть удовлетворены потребности нижних уровней. Потребность в самовыражении не может быть удовлетворена никогда.

Рекомендации:

а)руководитель должен наблюдать за сотрудниками и стараться определить их активные потребности;

б)необходимо использовать систему мотивации в соответствии с изменениями в потребностях);

б)теория приобретённых потребностей (разработчик Мак Клелланд, рассматривает только потребности высшего уровня – потребности в успехе, власти, к причастности. Потребности проявляются в стремлении человека действовать самостоятельно. Потребность во власти выражается в желании влиять на других и отвечать за них. Эта потребность выражается в руководящей должности. Потребность к причастности выражается в желании иметь дружеские отношения с другими людьми.

Вывод: основой поведения людей являются потребности высших уровней, т.е. потребности в успехе, власти, к причастности.

Рекомендации:

а)работникам с потребностью в успехе необходимо ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий;

б)работников с потребностью во власти необходимо готовить на руководящие должности не ниже среднего звена;

в)сотрудникам с потребностью к причастности необходимо создавать условия для неформальной коммуникации);

в)теория двух факторов (разработчик Ф.Герцберг, по данной теории факторы которые влияют на трудовое поведение людей можно разделить на две группы:

а)способствующие удовлетворению другого;

б)препятствующие удовлетворению другому.

В первую группу включаются факторы связанные с содержанием работы, т.е. внутренние факторы – мотиваторы: признание заслуг человека, достижение успеха, служебное продвижение, ответственность, интерес к работе и возможности для профессионального роста. По данной теории наличие любого из этих факторов или их всех мотивирует работников на повышение эффективности, т.к. повышается удовлетворённость трудом. Если они отсутствуют, то это не вызывает неудовлетворённость работой.

Во вторую группу факторов входят факторы связанные с условиями работы, это внешние факторы. К ним относят – з\пл., безопасность труда, условия труда на рабочем месте, распорядок и режим работы, отношения с коллегами, с подчинёнными, гарантия занятости. Они называются гигиенические факторы. Отсутствие этих факторов вызывает у работников неудовлетворённость трудом и мотивация снижается. В тоже время наличие этих факторов не вызывает роста удовлетворённости трудом и мотивация не усиливается. Они помогают сохранить психологическое состояние работника.

Выводы:

а)отсутствие гигиенических факторов ведёт к неудовлетворенности трудом, наличие этих факторов воспринимается как естественная и не оказывает мотивационного воздействия,

б)мотиваторы, т.е. факторы 1 группы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворённости и мотивация не снижается.

Рекомендации:

а)необходимо обеспечить наличие в организации 2х групп факторов одновременно,

б)мотиваторы не следует использовать пока не удовлетворятся гигиенические потребности.);

г)теория СВР (разработчик Альдерфер, это потребности в существовании, взаимосвязи, росте. Может происходить в любом порядке. Если не удовлетворены потребности нижних уровней, то удовлетворяются потребности высокого уровня и наоборот.).

Процессуальные теории:

Они рассматривают влияние процесса труда на мотивацию.

В эту группу входят три основные теории:

а)теория ожиданий (мотивация определяется как процесс управления выбором, разработчик В.Врум. мотивация определяется 3 видами ожидания:

а)ожидание того что усилия дадут желаемый результат,

б) ожидание того, что результаты принесут ожидаемой вознаграждение,

в)ожидаемая ценность вознаграждения.

Вывод: работники сопоставляют цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, а также оценивают средства и вероятность достижения этих целей.

Рекомендации:

а)руководители должны сопоставлять предложенное вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие,

б)устанавливать твёрдое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу.);

б)теория равенства (справедливости) (Разработчик Стейси Адамс, по данной теории взаимодействие между работодателем и работником осуществляется в виде экономического обмена. Работник вносит свой вклад, опыт, образование. Это вход в систему взаимодействия. Выход осуществляет работодатель в виде оплаты труда, удовлетворённости трудом, безопасности труда. Каждый работник стремится к равновесию между входом и выходом, к равновесию между затратами труда и вознаграждением и оценивает степень справедливости.);

в)модель Портера-Лоулера (теория приобретённых потребностей, данная модель показывает взаимодействие процессов мотивации, усилия, затраты, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение.

Вывод: результативный труд ведёт к удовлетворению. Это сложный процесс в котором много разных элементов. Она служит для понимания мотивации)

25. Практика применения идей теории мотивации. Качество трудовой жизни.

Качество трудовой жизни - степень удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в трудовой организации. КАЧЕСТВО ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ — совокупность свойств, характеризующих условия труда и организацию труда (производства, быта, отдыха) с позиций наилучшей реализации способностей работника (интеллектуальных, творческих, моральных, организаторских и др.). Изучением вопросов, связанных с К. т. ж., в XX в. активно занимались американские и западноевропейские ученые. Были образованы различные научные центры, Международный совет по К. т. ж.

Слагаемые К. т. ж.:

справедливое вознаграждение за труд;

льготы и пособия;

страховое обеспечение;

безопасные и здоровые УТ;

возможность использовать и развивать свои способности;

профессиональный рост и уверенность в будущем;

хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе;

правовая защищенность;

достойное место работы;

социальная полезность работы.

Оценка К. т. ж. производится на основе показателей, являющихся результатом статистического учета, социологических опросов, анализа экспертов. К. т. ж. рассматривается с позиции работника, предпринимателя и общества. Несколько десятков параметров определяют по 5 группам:

технология;

организационные вопросы;

личные потребности работников;

внешняя среда и общество;

рабочее место.

Как результирующий показатель К. т. ж. используется степень соответствия предоставляемых организацией (предприятием) возможностей ожиданиям работника с учетом его способностей и нужд.

25. Формирование группового поведения в организации: основные стадии развития коллектива.

При создании коллектива нужно начинать с постановки ясных целей, которые представляют собой довольно мощное объединяющее средство. Сначала эти цели не обязательно должны быть большими и сложными, чтобы люди могли в них легко разобраться и наверняка добиться успеха. Успех порождает доверие, согласие и взаимопонимание, а это ключ к новому успеху. Ничто так не сплачивает коллектив, как совместный поиск решений, поэтому с людьми нужно как можно чаще советоваться. Творчество людей дает возможность раскрывать по-новому потенциал коллектива.

В процветающих компаниях складывается новый стиль управления, основанный не на указаниях и контроле сверху, а на принципах самостоятельной постановки целей, представления работникам конструктивной свободы действий в достижении этих целей, самоконтроля (см. приложение 4.1). Формируется команда единомышленников, разделяющих цели организации и имеющих сходную систему ценностей. Создание эффективно работающего коллектива-команды требует времени, методических и организационных способностей руководителя.

Процесс формирования коллектива состоит в прохождении последовательно нескольких стадий развития. Процесс и искусство управления коллективом со стороны руководителя заключается в грамотном переводе его из одной стадии развития в другую, более высокую (рис. 4.1). Существуют другие разновидности стадий развития коллектива, одна из них приведена в приложении 4.2. Отличия между ними несущественны и заключаются в наименованиях стадий и более подробной их градации.

Рис.4.1 Стадии формирования коллектива

К стадиям формирования коллектива относятся:

возникновение;

формирование;

стабилизация;

совершенствование или распад (последняя противоположна предыдущим стадиям, отрицает их).

Стадия возникновения характеризуется этапом создания новой организации или приходом нового начальника. На этой стадии задаются целевые установки (внешней организацией), проектируются формальная структура трудового коллектива, органы управления, системы отчетности.

На данной стадии только вырабатываются взаимные требования «начальник-подчиненный», взаимосвязь между работниками носит неустойчивый характер.

Например, создается новое предприятие. Цель его деятельности и структура организации определены, отдельные работники подобраны, но это еще не коллектив. У них нет опыта совместной деятельности, опыта реализации отношений «начальник-подчиненный», не определены направления взаимозависимости при выполнении производственных функций.

Психология коллектива на этой стадии - исполнительская, преобладает настроение ожидания, иногда настороженности. Это же характерно и для сложившегося коллектива, когда в него приходит новый руководитель.

Стадия формирования предполагает образование неформальных малых групп, когда внешние воздействия заменяются внутренними импульсами, а также формируется общественное мнение коллектива.

Данная стадия особенно сложна для управления коллективом. С одной стороны, создание малых групп - процесс объективный и помешать ему руководитель не в силах. С другой стороны, значительная дифференциация, особенно при наличии сильных неформальных лидеров, может затруднить выполнение основных целей, стоящих перед коллективом.

Поэтому, задача руководителя на этой стадии - умелое распределение баланса сил между неформальным группами за счет выдаваемых заданий, стимулирования, индивидуального подхода к каждой группе или отдельным исполнителям.

Для сплочения коллектива, особенно на стадии его формирования, рекомендуется проводить совместные мероприятия: спортивные, культурные.

Для стадии стабилизации характерно достижение состояния зрелости коллектива. Уже создана и действует неформальная структура коллектива, определены условия равновесия, сформированы социальные нормы коллектива, сложилось общественное мнение. Такой коллектив достаточно стабилен, может сопротивляться внешним воздействиям. Вместе с тем сложившаяся неформальная структура данного коллектива может создавать определенные сложности с точки зрения управления.

Более высокая производительность возможна, если групповые нормы совпадают с официальными для данной организации. B противном случае, наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.

В результате действия внешних и внутренних факторов коллектив может перейти в стадию стабилизации (совершенствования) или распада. Распад коллектива совсем необязательно означает его ликвидацию. При выполнении условий, необходимых для возникновения коллектива (см. рис.4.1), он способен трансформироваться в новый эффективно развивающийся коллектив.

25. Формальная и неформальная структуры организации/коллектива, их взаимовлияние: проблемы участия работников в управлении.

Формальные организации

Организации — это основа мира менеджеров и причина существования менеджмента.

Существуют организации двух типов:

во-первых, организации, которые создаются сознательно и целенаправленно для достижения некоторых заранее определенных целей, внутри которых формируются и поддерживаются условия для побуждения их членов к достижению этих целей. Носителями таких целей являются лидеры, которые воспринимают эти цели как свои собственные и для их достижения осуществляют координацию деятельности членов организации;

во-вторых, организации, формирующиеся спонтанно на основе естественной общности целей их участников, участие в которых определяется свободной волей их членов. В этих организациях никто не предпринимает усилий для закрепления возникающей структуры и обеспечения достижения собственных целей. По мере достижения общих целей, послуживших причиной возникновения организации, они могут распадаться, но могут и перерождаться в организации первого типа.

Организации первого типа принято называть формальными. По мнению одного из классиков современного менеджмента Герберта Саймона, под формальной организацией мы понимаем планируемую систему совместных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник имеет свою четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять. Эти обязанности распределяются между участниками во имя достижения целей, которые ставит перед собой организация, а не во имя удовлетворения индивидуальных пожеланий, пусть те и другие часто совпадают.

Формальная организация — организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование — в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.

Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации.

Наконец, еще одна формулировка, хорошо отражающая специфику формальных организаций, гласит, что это есть формальное объединение людей, которое было сформировано для обеспечения достижения совместных целей на относительно постоянной основе (рис.3.2). Это объединение характеризуется очевидными границами, нормами поведения, наличием первичных (межличностных, неформальных) групп, коммуникационными каналами, деятельностью, нацеленной на решение определенных задач и отношениями власти.

Неформальные организации

Неформальные организации — это незарегистрированные в государственном органе организации либо в силу их малочисленности, либо по каким-то другим причинам.

Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом.

К неформальным организациям относятся объединения людей, связанных личными интересами в области культуры, быта, спорта и др., имеющие лидера и не ведущие финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение материальной прибыли.

Например, четыре рыбака-любителя постоянно в течение ряда лет совместно готовят снасти, выезжают на рыбалку, обсуждают результаты, получают от этого удовольствие. Это неформальная организация, так как налицо все признаки системы — наличие цели, элементов, иерархии, взаимодействия. Роль в обществе неформальных организаций очень велика. В них люди в большей мере могут реализовать свои потребности и интересы, чем в формальной; найти свое место в жизни; испробовать различные варианты поведения, отношений и т.д. Помощь и защита коллег, доступ к неформальным каналам информации (слухам и др.) — основные причины вступления в неформальную организацию.

Однако возможно возникновение неформальной организации внутри формальной. Это естественный процесс, возникающий тогда, когда развитие технологий, профессионализма персонала в организации идет быстрее, чем совершенствование организационных форм, функций, стиля и методов управления. Первый признак рождения неформальной организации в предметной области формальной организации — это появление неформального лидера. Как необходимо поступать руководителю, мы уже рассматривали выше. Важнейшей характеристикой системы управления организацией и трудовым коллективом является участие членов коллектива в управлении организацией (подразделением).

Участие работников в управлении

Многочисленные исследования и наблюдения за деятельностью трудовых коллективов и работников показывают, что участие (в той или иной форме) работников в управлении дает следующие положительные результаты:

улучшается использование человеческого потенциала организации;

повышается мотивация работников к труду;

повышаются производительность и эффективность труда;

при участии работников в обсуждении предлагаемых изменений они меньше сопротивляются этим переменам;

развивается система коммуникаций в организации, открывается коммуникационная система снизу и ослабляется тем самым давление на руководство со стороны подчиненных.

Участие работников в управлении основано на том, что многие из них имеют вполне естественное желание участвовать (в той или иной форме) в управлении организацией (подразделением), в происходящих в организации процессах, которые связаны с их деятельностью, хотя и выходят за рамки выполняемой ими работы и решаемых задач. Дело в том, что человек в организации проявляет себя не только как исполнитель. Он также проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях протекает, как сказывается на деятельности организации.

Лишь отдельные работники предпочитают трудиться в условиях авторитарного стиля руководства, находиться в жестко контролируемых ситуациях.

Привлечение работников к управлению в ряде случаев связано с некоторым отказом менеджеров от власти в решении текущих вопросов, предоставлением необходимых полномочий сотрудникам и возложением на них ответственности за решение проблем. Отказ от власти целесообразен там, где:

люди достигли высокой квалификации;

работники обладают опытом и желанием самостоятельно работать;

люди имеют высокий уровень честности, сознательности;

имеет место неопределенная ситуация, когда людям на низовых уровнях видно лучше.

В современных условиях формы участия работников в управлении весьма разнообразны. Основные из них состоят в следующем:

работникам предоставляется право принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Это может касаться таких аспектов, как режим работы, выбор средств выполнения работы и других;

работники участвуют в подготовке и принятии управленческих решений по вопросам деятельности предприятия (подразделения), производства (реализации) продукции и другим;

работники могут привлекаться к процессу принятия решения относительно выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. Иначе говоря, работник привлекается к сбору информации, необходимой для принятия решения, к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать, к организации работ;

работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и качеством продукции и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат;

представители рабочих участвуют в работе советов директоров корпораций;

создаются и функционируют рабочие советы (совместные комитеты рабочих и управляющих), в частности по вопросам материального поощрения в зависимости от улучшения качества продукции, роста производительности труда и т. д.;

работники участвуют в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений;

работникам предоставляется право на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы вместе работать. При этом, по существу, предоставляется право принятия решения не только по собственной работе, но и по работе тех, с кем кооперируются в работе;

работникам предоставляется право создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и прочее с целью более эффективного выполнения решений.

25. Социально-психологический климат: понятие, факторы формирования.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

совокупность социально-психологических характеристик группы;

преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

характер взаимоотношений в коллективе;

интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

уровень текучести кадров;

производительность труда;

качество продукции;

количество прогулов и опозданий;

количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

выполнение работы в срок или с опозданием;

аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

частота перерывов в работе.

Факторы формирования социально-психологического климата

Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем, социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации. А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания социальных факторов в структуре производства, с совершенствованием как организации, так и условий труда.

На формирование социально-психологического климата оказывает влияние ряд факторов макро- и микросреды.

Факторы макросреды - это тот общественный фон, на котором строятся и развиваются отношения людей. К этим факторам относятся: общественно-политическая ситуация в стране, экономическая ситуация в обществе, уровень жизни населения, организация жизни населения, социально-демографические факторы, региональные факторы и этнические факторы.

Факторы микросреды - разделяются на субъективные и объективные:

К субъективным факторам микросреды можно отнести: характер официальных и организационных связей между членами коллектива, наличие товарищеских контактов, сотрудничество, взаимопомощь, стиль руководства.

Благоприятный климат переживается каждым человеком как состояние удовлетворенности отношениями с товарищами по работе, руководителями, своей работой, ее процессом и результатами. Это повышает настроение человека, его творческий потенциал, положительно влияет на желание работать в данном коллективе, применять свои творческие и физические силы на пользу окружающим людям.

Неблагоприятный климат индивидуально переживается как неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием труда. Это сказывается на настроении человека, его работоспособности и активности.

К объективным факторам микросреды относятся: комплекс технических, санитарно-гигиенических условий труда: жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив- хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

Можно выделить шесть основных групп факторов, определяющих состояние социально-психологического климата и.

1. Служебно-функциональные факторы (условия труда и оборудование рабочих мест; обеспеченность труда техникой, связью, защитными средствами и т.п.; организация труда, режим труда и отдыха, график работы и т.п.; обоснованность и четкость распределения функций между работниками; функциональная определенность структуры деятельности каждого сотрудника, четкость его обязанностей, прав и ответственности; отношение руководства к вопросам организации труда работников и др.).

2. Экономические факторы (система оплаты труда; своевременность получения денежного содержания; установление границ окладов в соответствии с затратами труда; справедливое (или несправедливое) распределение материальных вознаграждений; льготы, премии, надбавки и т.д.).

3. Управленческие факторы (стиль и методы управления персоналом; отношение руководителей к работникам; сплоченность управленческого звена; преемственность в оценке и выборе способов воздействия на подчиненных; социальная дистанция между руководителями и подчиненными; этика взаимодействия управленческого и исполнительного звена и др.).

4. Психологические факторы (взаимоотношения работников между собой; степень социально-психологической совместимости; уровень конфликтности; состояние взаимодействия между подразделениями; взаимоотношения сотрудников с непосредственным руководителем; групповое мнение, нормы и традиции поведения; характер восприятия и оценки работниками друг друга и т.д.).

5. Факторы профессионально-квалификационной характеристики персонала (численность персонала; укомплектованность личного состава; соответствие квалификации персонала выполняемой деятельности; обеспечение адаптации и вхождение в должность; перспектива повышения квалификации; перспектива служебного роста и карьеры; обоснованность подбора и расстановки персонала и др.).

6. Правовые факторы (оптимальность и непротиворечивость правовых актов, регулирующих профессиональную деятельность; соответствие правовых актов требованиям современной деятельности; наличие по каждой должности должностной инструкции с указанием объема обязанностей, прав и ответственности; форма и содержание правовых актов; удобство в их применении и т.д.).

Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

в общении и дружеских межличностных отношениях;

в успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. -- все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

25. Коммуникативное поведение в организации: уровни межличностного общения.

Коммуникации - это способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений, параметров речи.

^ Виды коммуникаций. Общение людей осуществляется с помощью вербальных, невербальных и письменных коммуникаций.

Вербальные коммуникации реализуются посредством устных и письменных сообщений. Устная передача информации осуществляется в процессе речевого диалога, совещания, переговоров, презентации, телефонного разговора, когда наибольший объем информации передается посредством голосовой связи. Письменные коммуникации реализуются через документы в форме писем, приказов, распоряжений, инструкций, положений, когда руководитель передает подчиненному письменные указания. Несмотря на развитость вербальных коммуникаций, их удельный вес в процессе человеческого общения, по мнению ученых, не превышает 10%.

^ Невербальные коммуникации осуществляются посредством языка телодвижений и параметров речи. Язык телодвижений - главный компонент невербальных коммуникаций, оказывающих воздействие на другого человека (до 55% всех коммуникаций). К нему относятся одежда, осанка, жесты, собственно телодвижения, фигура человека, поза, выражение лица, контакт глазами, размер зрачков, расстояние между говорящими. Великолепная методика использования языка телодвижений дана в книге А. Пиза. Параметры речи - второй по значимости компонент невербальных коммуникаций, который составляет до 35% всех коммуникаций. К параметрам речи мы относим интонацию, тембр голоса, темп речи, частоту дыхания, выбор слов, употребление жаргона, громкость голоса, произношение слов и др.

^ Основные функции коммуникации: 1) информативная — передача истинных или ложных сведений; 2) интерактивная (побудительная) — организация взаимодействия между людьми, например, согласовать действия, распределить функции, повлиять на настроение, убеждения, поведение собеседника, используя различные формы воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение; 3) перцептивная функция — восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания; 4) экспрессивная — возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.

^ Передача информации может осуществляться в следующих направлениях:

а) сверху вниз:

— постановка задач (что, когда делать),

— инструктирование (как, каким образом, кто),

б) снизу вверх:

— донесения об исполнении,

— донесения о проверках,

— донесения о личном мнении сотрудника;

в) в горизонтальном направлении:

— обмен мнениями,

— координация действий,

— планирование,

— сообщения об исполнении.

Эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации.

Горизонтальные потоки сообщений в организации имеют место чаще, чем вертикальные. Одна из причин состоит в том, что люди более расположены говорить свободно и открыто с равными себе, чем со старшими Горизонтальный обмен информацией в этом случае менее подвержен искажениям, поскольку у работников разного уровня взгляды совпадают чаще. Более того, содержание горизонтальных сообщений носит в основном координационный характер, тогда как у вертикальных, идущих сверху вниз, — приказной. Сообщения, движущиеся снизу вверх, содержат главным образом информацию обратной связи о производственной деятельности.

Организационные структуры, как правило, препятствуют горизонтальным потокам информации между индивидами различных подразделений. Предполагается, что сообщения движутся по ступеням иерархии до общего начальника, а затем направляются вниз. Естественно, это замедляет скорость горизонтальных сообщений. А. Файоль защищал идею специально предусмотренных механизмов поперечной коммуникации в организации, заметив, что имеется много видов деятельности, успех которых зависит от их быстрого исполнения, и что необходимо найти способы сочетания должного почтения к иерархическим каналам с удовлетворением потребности в быстрых действиях. Такой особый горизонтальный канал формальной коммуникации называют «мостиком Файоля».

Этапы процесса коммуникации:

Отправитель (кто?);

Кодирование

Сообщение и каналы передачи (что и каким образом говорит?)

Декодирование

Получатель (кому?)

Обратная связь (с каким результатом понятно)

Потери информации в процессе передачи сообщения посчитаны П. Мицичем. Из 100% задуманного и того что приобрело словесные формы, высказано 80%. Услышано будет 70%, понято 60%, а останется в памяти только около 24%.

^ Коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающие смысл сообщения, называются барьерами, различают: личностные барьеры, физические барьеры, семантические барьеры, языковые барьеры, организационные барьеры, различие в статусе, культурные барьеры, временные барьеры, коммуникативные перегрузки, нежелание делиться информацией.

^ Правила эффективного общения:

Первое правило (правило Гомера): Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные — средние — один самый сильный (слабыми аргументами вообще не пользуйтесь, они приносят вред, а не пользу). Сила (слабость) аргументов должна определяться не с точки зрения выступающего, а с точки зрения лица, принимающего решение.

Второе правило (правило Сократа): Для получения положительного решения по важному для вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых для собеседника вопроса, на которые он наверняка без затруднения ответит вам «да». (когда человек говорит слово «да», в его кровь поступают эндорфины («гормоны удовольствия»), а получив две порции «гормонов удовольствия», собеседник настраивается благожелательно и ему психологически легче сказать «да», чем «нет»).

Третье правило (правило Паскаля): Не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность «сохранить лицо», сохранить достоинство. «Ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции». (Покажите, что предлагаемое вами удовлетворяет какую-то из потребностей собеседника.)

Четвертое правило: Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего. Высокое должностное или социальное положение, компетентность, авторитетность, поддержка коллектива повышают статус человека и степень убедительности его аргументов.

Пятое правило: Не загоняйте себя в угол, не понижайте свой статус проявлением признаков неуверенности, излишних извинений (фразы: «Извините, если я помешал», «Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать...» снижают статус).

Шестое правило: Не принижайте статус собеседника, ибо любое проявление неуважения, пренебрежения к собеседнику вызывает негативную реакцию.

Седьмое правило: К аргументам приятного нам собеседника мы относимся благосклонно, к аргументам неприятного —- с предубеждением. Приятное впечатление создается многими факторами: уважительным отношением, умением выслушать, грамотной речью, приятными манерами, внешностью и т. д.

Восьмое правило: Желая переубедить, начинайте не с разделяющих вас моментов, а с того, в чем вы согласны с оппонентом.

Девятое правило: Проявите эмпатию, постарайтесь понять эмоциональное состояние другого человека, представить ход его мыслей, поставить себя на его место, сопереживать ему.

Десятое правило: Будьте хорошим слушателем, чтобы понять ход мыслей собеседника.

Одиннадцатое правило: Проверяйте, правильно ли вы понимаете собеседника.

Двенадцатое правило: Избегайте слов, действий, могущих привести к конфликту.

Тринадцатое правило: Следите за мимикой, жестами, позами — своими и собеседника.

25. Конфликты в организации\коллективе: сущность, причины возникновения, модель развития; последствия конфликтов в организации, способы разрешения конфликтов; личное поведение в конфликтах.

Сущность и содержание конфликтов

С позиций управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, формальными или неформальными группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами.

Плюсы конфликтов:

Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения.

Во-вторых, конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сотрудничества в коллективе.

В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии.

Именно поэтому их часто лучше не подавлять, а регулировать.

Минусы конфликтов:

Ухудшают морально-психологический климат в коллективе, порождают враждебность, формируют образ врага и стремление к победам, а не решению проблем.

Это ведет к неудовлетворенности людей, росту текучести кадров, снижению трудовой активности и производительности.

Модель развития

Последствия конфликтов в организации

В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт в организации может иметь как негативные, так и позитивные последствия.

К негативным последствиям можно отнести следующие:

• Усиление напряженности в отношениях между оппонентами,

• рост враждебности, ухудшение социального самочувствия.

• Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

• Уменьшение деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация общения, рост группового и индивидуального эгоизма.

• Падение мотивации к труду вследствие негативного настроения

• и неуверенности в положительном решении возникших проблем; снижение производительности труда и рост текучести кадров.

• Отвлечение от работы, потеря времени и средств на ведение

• конфликта и ликвидацию его последствий.

• Бессмысленная трата сил и энергии на конфронтацию; субъективные переживания и стрессы.

• Чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.

К позитивным последствиям конфликта можно отнести следующие:

• Адаптация и социализация членов организации.

• Снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки.

• Выявление и закрепление новой расстановки сил в организации.

• Выявление скрытых недостатков и просчетов.

• Радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений.

• Активизация информационных процессов.

• Групповое сплочение для решения общих проблем, рост самосознания, чувства собственного достоинства и сопричастности к решаемым проблемам.

• Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Способы разрешения конфликтов

• Cоздание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации.

• Cправедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации.

• Разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций.

• Успокаивающая материальная среда, окружающая человека.

Личное поведение в конфликтах

1. Уклонение.

2. Сглаживание.

3. Принуждение.

4. Компромисс.

5. Решение проблемы.

25. Общение и этика, профессиональная этика менеджера: деловой этикет, деловое общение; организация встреч, переговоров; особенности делового этикета и общения в разных странах.

Для менеджера немаловажное значение имеет знание делового этикета — сложившихся в определенной социальной среде привил поведения, а также следование им.

Этикет — это также одна из форм регуляции человеческого поведения. Но правила этикета носят сугубо формальный характер и не ставят человека перед проблемой свободного выбора. Их надо знать и соблюдать. Язык этикета преимущественно выражает требования общечеловеческой вежливости, но при этом он регламентирует иерархию возрастных, служебных, половых различий людей, в нем заранее оговаривается ситуация и предлагаются уже готовые модели конкретного действия.

Общая культура человека складывается из многих компонентов, в том числе ее составляет и внешнее проявление воспитанности.

Костюм делового человека должен учитывать его положение в обществе, комплекцию, возраст и то, куда он направляется.

Рабочий костюм — это прежде всего обычный костюм (брюки и пиджак), а также это могут быть брюки и кожаный пиджак, хорошо сшитая куртка, но во всех перечисленных случаях непременное условие — рубашка и галстук.

Деловой костюм мужчины — это брюки любого цвета и пиджак, соответственно подобранные рубашка и галстук.

Вечерний костюм делового человека определяется модой. Главное то, что выходной, праздничный, вечерний костюм мужчины должен состоять обязательно из брюк и пиджака одного цвета, и непременное условие — белая рубашка.

В одежде деловой женщины должно быть два-три предмета ведущего тона. Если у вас черные юбка и пиджак, то допустимо иметь либо черные туфли, либо черную сумку.

Универсальной одеждой женщины являются юбка, блузка, а также платье и костюм. Вечерний туалет — платье, платье- костюм. Женщину украшают прежде всего прическа, далее туфли, сумка и бижутерия.

Общее правило для всех: встречают по одежке, провожают по уму.

Культура речи — один из существенных показателей образованности, воспитанности и общей культуры человека. Успешная деятельность фирмы, ее имидж в определенной степени зависят от того, насколько правильным языком разговаривают ее руководители и служащие, насколько грамотно и литературно они ведут переписку.

Имеются общие признаки речевой культуры человека: правильность речи; богатство (оригинальность) языка; краткость; ясность и точность; эмоциональность.

Считается, что короткие и несложные предложения легче воспринимаются на слух, но обилие коротких фраз делает речь отрывистой и резкой, она утрачивает плавность, смысловое и ритмическое единство. Длинная фраза при условии ее четкого логического и интонационного членения помогает оратору показать взаимосвязь и движение мыслей, нарастание и спад эмоциональной напряженности, создать ощущение плавности речи.

Правильное словоупотребление — один из важнейших элементов культуры речи.

Основное внимание слушателей сосредоточено в основном на восприятии смысла высказывания, однако это возможно лишь при безупречном произношении оратора. Стоит ему исказить привычную форму слова, неверно поставить ударение, и аудитория немедленно реагирует, невольно сравнивая незнакомое звучание с хранящимся в памяти эталоном.

Речь должна быть также краткой и ясной

Злейший враг эффективной речи — пространные рассуждения. Доказано, что современная аудитория вообще не приемлет «общих мест», т. е. не воспринимает речь, не содержащую ничего нового.

Важное значение имеют деловые отношения менеджера с подчиненными, коллегами. Сюда относится прежде всего поведение человека в лифте, на улице, в офисе, т. е. все, что создает его имидж. Поэтому руководителю необходимо знать правила поведения в обществе. Вот некоторые из них.

Какого бы ранга начальник ни вошел в кабинет подчиненного, руку протягивает хозяин кабинета независимо от возраста и пола. Только не следует протягивать руку навстречу идущему человеку или через стол. Правильно будет, если вы спокойно подойдете к посетителю, протяните руку, поздороваетесь и предложите ему присесть.

В общественных местах подавать руку сослуживцам необязательно. Достаточно сделать поклон головой. При этом молодые люди должны сделать более глубокий поклон.

Дружить с подчиненными надо за порогом офиса.

Руководителям любого ранга не рекомендуется с утра говорить своим подчиненным: «Не могу, не хочу, не нужно, нельзя». Среди руководителей в Японии и Соединенных Штатах распространено мнение, что весь день сотрудника пройдет под отрицательным знаком, если в начале дня дать ему отрицательный настрой.

С участниками собрания или совещания следует здороваться либо со всеми за руку по часовой стрелке, либо просто кивком головы.

Особое отношение к одному или нескольким сотрудникам не способствует единству и взаимопониманию людей в коллективе.

Необходимо считаться с самолюбием людей. Всякая критика должна быть справедливой, обоснованной и корректной. Лучше всего высказывать свои претензии к подчиненному наедине с ним, выслушав его объяснения своих поступков.

Неформальное, сердечное поздравление высоко ценится в любом коллективе. Иногда месячный оклад не так важен, как приход руководителя и благодарность, высказанная им в присутствии сотрудников.

Важным правилом делового этикета, на которое нужно обратить внимание, является соблюдение точности во времени и в обещаниях. С позиции морали непунктуальность, недисциплинированность — это проявления неуважения или пренебрежения ко времени или интересам партнера или другого человека.

Важное значение имеет стиль переговоров. Следует заметить, что любые переговоры уникальны: каждый раз новый предмет для обсуждения, новые условия, новые участники.

Один из важнейших этапов переговоров — подготовка к ним. Именно на этом этапе во многом закладывается успех переговоров.

Подготовка включает два основных направления работы: решение организационных вопросов и проработка основного процесса переговоров.

К организационным вопросам относятся:

составление программы приема партнеров;

формирование группы (делегации) участников;

определение места и времени;

составление повестки дня каждого заседания;

согласование с заинтересованными организациями касающихся их вопросов и т. д.

При подготовке к основному процессу переговоров:

анализируются проблемы и заинтересованность участников в их разрешении;

формируется общий подход к переговорам;

определяются собственная позиция на них и возможные варианты результатов.

Для того чтобы успешно вести переговоры, надо еще перед первой встречей собрать всю возможную информацию о фирме- партнере. Поскольку личностные моменты играют очень важную роль в достижении взаимного доверия, полезно узнать о руководстве фирмы-партнера и о тех, с кем предстоит вести переговоры. И если в беседе с представителем фирмы вы проявите осведомленность в делах его фирмы, это, безусловно, произведет благоприятное впечатление. Еще более эффективно действует на партнеров предварительное изучение особенностей предмета переговоров.

Готовясь к встрече с партнером, необходимо наметить свою тактическую линию. Для этого полезно усвоить определенные тактические приемы, которые можно применять в ходе переговоров, добиваясь своей цели.

Основная задача переговоров в психологическом плане — убедить собеседника, заставить его захотеть сделать то, что вам нужно. При этом переговоры должны проходить в вежливо- предупредительном тоне, все нетактичные и грубые методы должны быть исключены. Но и слишком серьезная и официальная манера проведения переговоров не способствует успеху. Ни при каких обстоятельствах не стоит стремиться к достижению односторонних выгод для себя.

Прежде всего необходимо заинтересовать партнера своим предложением. Нужно так повести разговор, чтобы ваш партнер сам высказал то, что вы хотели бы услышать от него. Для этого надо попытаться посмотреть на проблему с его точки зрения.

Один из важных принципов переговоров — внимательное отношение к партнеру. Если вы покажете ему, что вы заинтересованный слушатель, это самый приятный комплимент. Любой собеседник на переговорах будет доволен присутствием терпеливого слушателя, который молча слушает, пока он выскажет все свои проблемы.

Наиболее трудна в процессе переговоров фаза аргументации. Необходимо хорошо владеть материалом и четко определить цели, которые хотим достигнуть.

При этом рекомендуется:

оперировать простыми, ясными понятиями;

применять достоверные аргументы;

иметь в виду, что три-четыре ярких довода достигают большего эффекта, чем множество мелких;

наиболее сильные аргументы оглашать в начале;

всегда открыто признавать правоту собеседника, когда он прав, даже если это может иметь для нас неблагоприятные последствия. Это дает нам право требовать такого же поведения со стороны собеседника;

избегать пустых фраз;

как можно нагляднее, на конкретных примерах, излагать собеседнику свои доказательства, идеи;

применять наглядные вспомогательные средства, что повышает внимание и активность собеседника, помогает лучше узнать и понять аргументы;

учитывать, что убедительность доказательств зависит от восприятия слушателей, поэтому сначала следует выявить позицию собеседника, настроить его благожелательно по отношению к вам.

После встречи рекомендуется следующее.

Выполнить анализ проведенной встречи и беседы, дать ей оценку.

Отправить благодарственное письмо с подтверждением своих обязательств, данных во время встречи.

При благоприятном исходе встречи следует (сразу после встречи) составить краткое (1–2 страницы) письмо — коммерческое предложение. В нем подтвердить оговоренные во время встречи решения, включив в него план реализации проекта и смету. Можно приложить дополнительные материалы как подтверждение нашей высокой репутации.

Переговоры в других странах.

В США рекомендуется фиксировать внимание на целях партнера и на вашей помощи в достижении этих целей. Всеобщий принцип американского бизнеса — получение прибыли. Цели ваших совместных действий могут быть ближними и дальними. Если ваши предложения помогают достижению важнейшей цели, то они обязательно заинтересуют американского партнера. Но эти предложения должны быть только реальными.

В Великобритании, вступая в деловые контакты с местными фирмами, необходимо учитывать специфику английского бизнеса.

Позиция на переговорах любой английской фирмы, как правило, жесткая. Переговоры ведутся с привлечением многочисленного фактического, справочного и статистического материала. Просчитывается каждая позиция, строго фиксируется каждая деталь, каждый параметр контракта. Обговаривается и определяется не только все, что связано с контрактом, но также и деятельность, направленная на дальнейшее развитие делового сотрудничества, в частности, перспективы заключения возможных сделок, возможность сотрудничества в производственной и сбытовой сферах.

Во Франции рекомендуется, узнав как можно больше об интересующих фирмах, послать в их адрес комплект рекламной литературы и каталогов по продукции своего предприятия, а также условия, на которых желательно ее поставлять. Следует быть готовым к бюрократической волоките, особенно на национализированных крупных предприятиях. Если у вас нет прямого выхода на ответственных руководителей и вы ведете переговоры на менее высоком уровне, следует дождаться, пока ваше предложение дойдет до соответствующего управлен­ческого звена и будет выработано решение — здесь решения принимаются ограниченным числом лиц высокого ранга.

Несмотря на присущую национальному характеру французов эмоциональность, для них важнее аргументы, подкрепленные фактами и хорошим технико-экономическим анализом, обоснованными данными.

Контракты, заключаемые французами, архиконкретны, точны в формулировках, лаконичны: не более четырех страниц французского текста, цены во франках, предложения из 10–15 слов. Французы не любят, если их партнеры вносят какие-то изменения в ходе переговоров.

В Италии нередко для установления деловых связей обращаются к услугам посредников, сеть которых в стране сильно развилась в последнее время.

Итальянские бизнесмены придают большое значение тому, чтобы переговоры велись между людьми, занимающими примерно равное положение в деловом мире или обществе. Поэтому перед деловыми встречами они стремятся узнать трудовую биографию потенциальных участников, их возраст, должность и т. д.

В случае спорных вопросов итальянцы стремятся к разумному компромиссу, в исключительных случаях прибегая к помощи арбитража.

В Германии, как известно, местные жители весьма аккуратны и щепетильны. Если вы сомневаетесь в том, что сможете соблюсти все условия и сроки договоренностей с немецкими коллегами, лучше заранее отказаться от своих предложений.

Желательно учитывать приверженность немцев к титулам. Для этого нужно еще до начала переговоров уточнить все титулы условных партнеров.

В Финляндии прежде всего обращает на себя внимание национальный характер местного населения — трудолюбие, основательность, упорство. Финны имеют репутацию сдержанных, замкнутых и не очень коммуникабельных людей. Но это не совсем верно. Современная финская этика коммерческой работы отличается надежностью, четкостью, корректностью и честностью в отношениях и не уступает немецкой в пунктуальности и педантичности.

В Китае стиль ведения переговоров с местными партнерами отличается длительностью — от нескольких дней до нескольких месяцев.

Переговоры с китайскими партнерами имеют технический и коммерческий этапы. Успех переговоров уже на первом этапе зависит от того, насколько удается убедить партнера в реальных преимуществах сотрудничества с вами. Затем начинается коммерческий этап переговоров. Ваша коммерческая позиция должна основываться на хорошем знании конъюнктуры мирового рынка, подкрепляться грамотным технико-экономическим анализом и конкретными материалами и предложениями.

В Японии деловая этика бизнесменов существенно отличается от правил и норм делового мира Запада.

Знакомство с представителем японского бизнеса начинается с обязательного обмена визитными карточками. Если в ответ на протянутую визитную карточку вы не дадите свою, это может озадачить и даже оскорбить японского бизнесмена.

При встречах с руководством фирмы и переговорах необходимо быть пунктуальным — японцы болезненно относятся к опозданиям, какими бы причинами они ни были вызваны.

Избегайте рукопожатий при встрече с японцами — они предпочитают поклон.

В Корее кодекс делового общения так сильно отличается от западных стандартов, что это заставляет бизнесменов других стран считать корейцев одними из самых трудных деловых партнеров в мире.

Так же, как и в Японии, контакт с корейскими бизнесменами невозможно наладить, обратившись к ним в письменном виде. Договориться о встрече с ними тоже непросто. Без посредников здесь тоже не обойтись. Необходимо, чтобы кто-то представил или рекомендовал корейской фирме, причем хорошо знающий как сотрудников этой фирмы, так и суть предложения. Если корейские бизнесмены проявят интерес к партнеру, они добиваются личной встречи — никакого другого способа переговоров они не признают.

У южнокорейцев принято обращаться по должности или по фамилии. Следует помнить, что у корейцев первый слог — это фамилия, а два последующих — личное имя.

В Турции весьма любят дарить и получать подарки. Любой прием, устраиваемый турецкими бизнесменами, завершается вручением приглашенным небольших сувениров.

Немаловажным условием успеха в арабских странах является соблюдение и уважение местных традиций. Для арабов стран Персидского залива характерны чувство собственного достоинства, предельное уважение и корректность по отношению к своим коллегам. Перед тем как сообщить мнение по тому или иному вопросу, они предпочтут демонстративно посоветоваться и выразить коллективную точку зрения, а не выпячивать свою роль в принятии решений и ведении переговоров.

25. Виды карьеры, управление карьерой в организации: учет психологических факторов в управлении организацией\коллективом.

1. «Вертикальная», иерархическая карьера – карьера управленца.

Наиболее привлекательный вид карьеры, поскольку заметен для многих и позволяет получить достаточные материальные и моральные «блага». Зачастую именно по должности окружающие судят о карьере специалиста. Примером может послужить следующая цепь: лаборант – ассистент – преподаватель – старший преподаватель – доцент – профессор – академик.

2. Но не все люди хотят быть «боссами» или начальниками, кого-то удовлетворяют должности «менеджера», «водителя» и т.д. Для многих на первый план выходит профессиональное совершенствование в постижении новых профессиональных знаний, умений без видимого изменения должностей. Такой вид карьеры называется «Горизонтальная карьера» — это освоение новых видов работы без изменения своего статуса.

3. Нормальная карьера — постепенное продвижение человека к вершинам должностной иерархии в соответствии с постоянно развивающимся его профессиональным опытом (считается, что должность обычно осваивается в среднем за 3-5 лет).

4. Скоростная карьера — стремительное, но последовательное должностное перемещение по вертикали организационной структуры; должность осваивается за 1-3 года (особо одаренные, талантливые люди).

5. Десантная карьера — спонтанное замещение руководящих должностей.

6. Множественная карьера обычно связана с теми ситуациями, когда сотрудник меняет место работы, то есть работает в различных организациях. Может случиться так, что в организации А карьера сотрудника была неуспешной, в то время как в организации Б — успешной (стабильной).

7. Идеальная карьера — развитие по восходящей линии (прогрессивный тип) без особых спадов и подъемов.

8. Регрессивная карьера – имеющая выраженные «затухающие» части, которые могут быть связаны, например, у женщин с рождением ребенка или, например, с болезнью и.д.

25. Кадровая политика в организации.

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

тенденции экономического развития;

научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики). Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

кадровое планирование;

текущая кадровая работа;

руководство персоналом;

мероприятия по его развитию, повышению квалификации;

мероприятия по решению социальных проблем;

вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:

проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;

разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

официальное утверждение кадровой политики организации;

этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;

реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

25. Цели и задачи профессионального психологического отбора. Прогнозирование успеха кандидата.

Сущность понятия «профессиональный отбор»

Профессиональный отбор — это специализированная процедура изучения и вероятностной оценки пригодности людей к овладению специальностью, достижению требуемого уровня мастерства и успешному выполнению профессиональных обязанностей в типовых и специфически затрудненных условиях. В профессиональном отборе выделяются четыре стороны, или компонента: медицинский, физиологический, педагогический и психологический. [7;8]

Таким образом, по своей сути и критериям оценка эффективности П. о. является социально-экономическим мероприятием, а по методам — медико-биологическим и психолого-педагогическим.

1. Профессиональный психологический отбор

Одним из этапов в реализации стремления к профессиональному мастерству основе учета характера склонностей, интересов и возможностей конкретного: вида является проведение профессионального отбора кандидатов на обучение или выполнение реальной деятельности. Профессиональный отбор — это комплекс мероприятий, направленных на выявление лиц, в наибольшей степени соответствующих требованиям конкретной специальности по своим индивидуальным качеств Профессиональный отбор включает в себя изучение социальных характеристик человека и уровня его общеобразовательной и специальной подготовленности, а так медицинское и психологическое обследование, — эти направления изучения человека часто выступают как самостоятельные виды отбора, которые, однако, тесно связаны и взаимно дополняют друг друга.

Психологический отбор — это процедура изучения и оценки степени развития, психических и психофизиологических качеств человека, требуемых конкретной профессией, что способствует успешному овладению профессией и последующей эффективной деятельности. В процессе психологического отбора в зависимости от его зада характера контингента и профессиональных требований может быть предусмотрен оценка, во-первых, биологически устойчивых психофизиологических качеств (пороги ощущения и восприятия, типологические свойства высшей нервной деятельности психомоторные качества и т. д.), во-вторых, социально-психологических характеристик (направленность личности, коммуникативность, склонность к лидерству, конформизм и т. д.), в-третьих, особенностей психических процессов, состояний и свойств. В практическом отношении психологический отбор может разрабатываться и проводить либо в полном своем объеме (по всем трем направлениям) для всестороннего изучения личности, либо только в виде психофизиологического отбора (водители, связис-1 ты и т. п.) или социально-психологического отбора (на руководящие специальности или должности).

25. Методы получения информации о кандидатах на рабочее место: селективное интервью, правила проведения.

Бла бла

25. Центр оценки кадров (assessment center).

Бла бла