Где находятся ресурсы

В действительности я немного забежал вперед. Называя тот или иной товар «минимально эффек­тивным» или выясняя, нельзя ли сохранить пози­ции товара без того, чтобы обеспечивать ему допол­нительные услуги (например сложное техническое обслуживание), я предвосхитил результаты следую­щего этапа анализа – этапа, включающего исследо­вание распределения ключевых ресурсов.

До сих пор наш анализ концентрировался на том, что происходит с бизнесом и его товарами. Те­перь мы задаем вопрос, что предпринимается для того, чтобы дело шло вперед. В бизнесе существует только два вида ключевых ресурсов: знания, т. е. квалифицированные кадры в сферах управления, покупки, продажи и обслуживания покупателей, тех­нического обслуживания товара, и второй вид ре­сурсов – деньги.

На что расходуются эти дефицитные и доро­гие ресурсы? В каких результативных областях они размещаются? Используются ли они применительно к решению проблем или применительно к благо­приятным возможностям, в частности, к самым ли многообещающим возможностям?

В таблицах 3 и 4 представлен такой анализ распределения ресурсов в компании «Юниверсал Продактс» – хотя снова, конечно, в обобщенном и упрощенном виде.

Эти ресурсы дают (или должны давать) наи­большую отдачу в бизнесе. То, что отличает силь­ную компанию от слабой, – это прежде всего уровень квалификации ее специалистов и техническо­го персонала, кадров, занимающихся продажей и об­служиванием товаров, управленческого состава, его знаний, мотиваций и устремлений.

Таблица 4

Анализ продукции компании «Юниверсал Продактс»: деньги

Товар	Доход, млн. долл.	Распределение средств в процентах к общим затратам компании
		Оборотный капитал (товарно-материальные запасы и дебиторская задолженность)		Затраты на продвижение товара на рынок
А	19,0	15%	Вместе составляют 80% дебиторской задолженности	25%
В	14,0	45%		40%
С	14,0	5% – в основном товарно-материальные запасы		Около 5%
D	11,0	3% – в основном товары в пути		0%
Е	7,0	10% – в основном запасные части		5%
F	4,0	Почти нулевой – изготовлены для продажи по заказам и за наличные		10% – в основ­ном технические издания
G	4,0
Н	3,5	15–20% всей дебиторской задолженности		10% – в основ­ном специальные предложения для продажи
I	2,0	5% – в основном запасные части для устаревших моделей, которые больше не производятся		От 5 до 7,5% – скидка с цены при встречной продаже, т. е. при возвраще­нии старого товара при покупке нового
J	Около 1	Нулевой		Все же должны быть предусмотрены

Квалифицированные кадры, оборотный капи­тал, операционные расходы, такие, как деньги на рек­ламу, – это единственные ресурсы бизнеса, которые могут быть перераспределены в процессе работы в течение приемлемого времени. Эти ресурсы явля­ются единственными, которыми можно управлять. Капитальные вложения, наоборот, являются более или менее малоподвижными ресурсами, после того как принято первоначальное решение об их вложении.

Но именно потому, что эти ресурсы являются управляемыми, они требуют управления, иначе они неминуемо превратятся в неуправляемые. Присущая им мобильность делает их особенно подверженными влияниям и склоняет к тому, чтобы направлять их на решение неотложных проблем и иногда оставлять их бесцельно блуждать.

Наверное, никто не будет говорить: «Давайте возьмем наш лучший завод, на котором произво­дится наш самый выгодный товар, и на шесть меся­цев загрузим его производством проблемного това­ра, ведь в конце концов через шесть месяцев там снова будет производиться выгодный товар». Но уп­равляющие могут сказать – и, действительно, по­стоянно говорят: «Давайте возьмем наших лучших инженеров-конструкторов, работающих над создани­ем большого нового товара завтрашнего дня, и обя­жем их в течение шести месяцев трудиться над воз­рождением старой, вышедшей из употребления мо­дели». Или: «Давайте возьмем немного денег, пред­назначенных на рекламу нового товара – он и так продается хорошо, а нам нужна специальная рек­ламная компания для старого товара, который в про­тивном случае будет быстро вытеснен с рынка но­вым товаром».

Опасность неправильного распределения ресур­сов также распространяется и на оборотный капи­тал, и на средства, которыми можно управлять, осо­бенно на все виды затрат на продвижение товара на рынок, от скидок с цены и технической литературы до упаковки и рекламы.

Одна американская компания, производящая известные по всей стране бытовые товары с торго­вым знаком, обнаружила, что больше трех четвертей ее рекламного бюджета расходовалось на четы­ре товара, которые в лучшем случае находились на грани исчезновения с рынка. Четыре или пять дру­гих товаров, которые давали большую часть дохода компании, имели лучший рынок, самый высокий потенциал роста и лидерства, вынуждены были удовлетворяться тем, что о них лишь изредка упомина­ли в рекламе. На них следовало бы сосредоточить большую часть рекламной работы.

Количество – это категория, которая не имеет никакого смысла применительно к квалифицирован­ному персоналу. Гораздо важнее его качество. То, на что расходуется оборотный капитал или средства, предназначенные для продвижения товара на ры­нок, настолько же важно, как и количество этих средств. Поэтому количественные измерения, такие, как цифры бюджета или штатное расписание, могут представить только небольшую часть всей картины. Требуется глубокий анализ, который показывает качество ресурсов, распределяемых по товарам, и конкретные цели их использования.

Самый успешный заведующий отделом про­мышленных исследований, которого я знаю, говорит так: «Количество компетентных специалистов рав­но величине квадратного корня от количества всех сотрудников, а количество первоклассных специа­листов – кубическому корню от количества всех сотрудников». Это означает, что для увеличения ко­личества первоклассных специалистов в группе с трех до десяти человек следует увеличить размер всей исследовательской группы с тридцати человек до тысячи. Большинство опытных людей согласят­ся, что количество первоклассных специалистов в любой группе – будь это квалифицированные ме­ханики на заводе, врачи в больнице или профессора в университете – растет далеко не так быстро, как группа в целом. Любой менеджер по продажам, ме­неджер по инженерно-техническим работам, любой бухгалтер, любой декан факультета знает, что необ­ходимо взять на работу и обучить множество «маль­чиков», прежде чем они станут «мужчинами».

Существует большая разница между тем, на что направляется или во что вкладывается каждый дол­лар управляемых расходов. Большие запасы запча­стей, требующихся для товара, который постоянно ломается, в бухгалтерских книгах могут выглядеть так же, как большой запас готовой продукции, необ­ходимый для товара, пользующегося большим спро­сом. Аналогичная разница существует в оценке по­ведения какого-либо нового промышленного обору­дования на рынке, т. е. в оценке того, идут ли деньги, предназначенные для продвижения товара на ры­нок, на удовлетворение потребности фирм-покупа­телей этого товара в том, чтобы их персонал научился на нем работать, или эти деньги идут на то, чтобы скрыть существенное снижение цен, сделанное с це­лью нейтрализовать критику покупателей и непри­ятие ими этого товара.

Поэтому анализ этих ресурсов и их распреде­ления является важным источником информации для понимания, что такое результативные области и где они находятся.

Например, данные по товару Е наполняются смыслом в свете анализа распределения ресурсов (табл. З): товар «управляется» скорее персоналом, обслуживающим изделие на месте продажи, чем менеджером. А поведение товара Н следовало бы интерпретировать совсем по-другому, если бы ана­лиз распределения ресурсов показал, что этот товар нуждается в поддержке персонала, отвечающего за товар, и деньгах. Другими словами, этот анализ так­же является существенным шагом к пониманию, точной оценке ситуации, определению направления действий и принятию соответствующих управлен­ческих решений ⁹.

Существует еще очень много аспектов, относя­щихся к ресурсам знаний и денег, кроме аспекта их распределения по результативным областям биз­неса. Но в первую очередь следует выяснить, где в действительности сосредоточиваются ресурсы и как они соотносятся с полученными результатами.