Контрольные вопросы

1. Сформулируйте основные характеристики внешней среды.

2. Опишите основные типы ситуаций неопределенности внешней среды.

3. На примере химического предприятия приведите факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды.

6. Стратегическое управление и стратегическое планирование в организации

Вообще, отделение планирования от работы, выделение его в самостоятельный вид деятельности впервые было осуществлено Ф.Тейлором. А. Файоль рассматривал планирование как одну из важнейших функций управления. В 50-е годы на Западе получила широкое распространение система долгосрочного планирования, которая применялась в крупных, а иногда и средних компаниях (в нашей стране это произошло в конце 60-х – начале 70-х, причем субъектами планирования являлись министерства и ведомства).

В 60-70-е годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере эта система стала ответной реакцией компаний на существенное изменение их внешней среды (переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации»). Но, тем не менее, основной недостаток стратегического планирования, также как и долгосрочного планирования, заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым (метод экстраполяции). На практике доминировал принцип «идти в будущее от прошлого».

Стратегическое управление (стратегический менеджмент) появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования. В 1973 г. в г.Нэшвилл, США, была проведена Первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Основный принцип этого типа управления «от будущего к настоящему». Г. Минцберг выделяет два существенных различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом:

1. стратегический менеджмент является стратегическим мышлением, и поэтому успешные стратегии – это всегда удачное стратегическое видение, но никак не стратегические планы;

2. стратегическое планирование обычно сводится к стратегическому программированию, то есть к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже были приняты или осуществлялись; стратегический менеджмент же требует создания содержательно различных стратегий, которые рассматриваются как стратегические альтернативы.

Таким образом, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления, составной частью процесса разработки стратегий.

И.Ансофф связывает различие между стратегическим планированием (также как и долгосрочным планированием) и стратегическим управлением с двумя противоположными стилями поведения организации: приростным и предпринимательским (причем автор сравнивал стратегическое управление с оперативным управлением, характеристики которого, по сути, не отличаются от стратегического планирования). Приростный стиль характеризуется постановкой целей «от достигнутого», он направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и вне ее. Предпринимательский стиль – это целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли. Основные различия двух типов организаций представлены в таблице 4.

В ряде учебников понятия «стратегическое планирование» и «стратегический менеджмент» используются как синонимы, хотя это совершенно разные управленческие категории.

В целом, стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, что в результате позволяет ей выжить и достичь своей цели в долгосрочной перспективе.

Наряду с явными преимуществами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и данный тип управления не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач. Так, стратегическое управление не дает и не может дать точной и детальной картины будущего.

Таблица 4

Основные различия приростного и предпринимательского стилей поведения организации

Характеристики организации	Приростный стиль	Предпринимательский стиль
Цели	Оптимизация прибыльности	Оптимизация потенциала прибыльности
Система поощрений и взысканий	поощрения за стабильность; поощрения за прошлую деятельность	поощрения за творчество и инициативу; взыскания за отсутствие инициативы
Проблема	Повторяющаяся, знакомая	Неповторяющаяся, новая
Стиль руководства	Установление единства подходов	Вдохновляющий людей на восприятие изменений
Организационная структура	Стабильная или расширяющаяся	Гибкая, структурно меняющаяся
Решение управленческих проблем	1)реакция в ответ на возникшую проблему; 2) ориентация на прошлый опыт; 3) рассматривается единственная альтернатива; 4) минимизация риска	1)предвидение проблем; 2) творческий поиск; 3)рассматриваются многочисленные альтернативы; 4)сознательный риск, балансировка совокупности рискованных вариантов

Несмотря на то, что предпринимательский стиль обладает рядом преимуществ, внедрение его на практике должно быть обусловлено высокой неопределенностью внешней среды (рис. 5), а также соответствующей подготовкой кадрового состава. Так, например, для предприятий химической отрасли, работающих в условиях умеренной неопределенности, может быть в ряде случаев нецелесообразно изменение модели бюрократического управления (приростного стиля).

Для осуществления процесса стратегического управления необходимы огромные усилия и большие затраты (создание соответствующих подразделений и служб). В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, меняются направления вложений, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Модели процесса стратегического управления представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов, рассмотрим два наиболее используемых варианта (рис.7 и рис.8).

Рис. 7 . Основные этапы процесса стратегического управления

Рис. 8. Процесс стратегического управления в организации (последовательные этапы)

Альтернативность – важнейшая отличительная черта процесса стратегического управления, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения (рис.9). Иерархию этих элементов можно сопоставить с моделью целевой ориентации, рассмотренной ранее.

В основании пирамиды лежат ресурсы (материальные, финансовые, людские, информационные и др.), необходимые для достижения миссии и целей организации, реализации стратегий и для выполнения отдельных программ и проектов. Для того чтобы сформировать весь комплекс целей организации и не пропустить важные, желательно выделить стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и определить значимые функциональные зоны. Такими функциональными зонами могут быть: реализация продукции и услуг, снабжение (закупки), производство продукции и услуг, работа с персоналом и т.д.

Миссия

Основные цели

Стратегии Стратегические Программы

задачи

Ресурсы

Рис.9. Взаимосвязанные элементы стратегического выбора

Для диагностики внешней и внутренней среды рекомендуется использовать комплексный SWOT- анализ. В результате анализа внешней среды определяют возможности и угрозы, с которыми организация сталкивается в результате своей деятельности. Для оценки этих факторов используется метод позиционирования с дальнейшим их ранжированием по степени воздействия на организацию. Анализ внутренней среды или управленческое обследование позволяет выявить сильные и слабые стороны организации. Этот анализ основан на комплексном исследовании различных функциональных зон, таких как маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации. Выявив основные сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии.

Слева в матрице (рис. 10) выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы со стороны внешней среды. На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

	Возможности: … … …	Угрозы: … … …
Сильные стороны: … … …	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны: … … …	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

Рис. 10. Матрица SWOT- анализа

На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и определить круг стратегических альтернатив дальнейшего развития организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. И, наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Задача разработчика стратегии состоит в том, чтобы определить альтернативы, оценить и сопоставить возможности и риски каждой из них, потребные ресурсы и готовность персонала к изменениям.

При разработке стратегии предприятий химической отрасли в условиях умеренной неопределенности внешней среды SWOT- анализ играет очень важную роль, поэтому рассмотрим данную процедуру более подробно.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.11). Сверху в этой матрице откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное и малое влияние). По горизонтали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая вероятность).

Вер-ть использо- вания возможно-стей	Влияние возможностей на организацию
		Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
	Высокая вероятность	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
	Средняя вероятность	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
	Низкая вероятность	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Рис. 11. Матрица возможностей

Полученные в матрице девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля НМ, СМ, НУ, практически не заслуживают внимания организации. В отношении остальных возможностей руководство принимает решение об их использовании, если у организации есть достаточно ресурсов.

Аналогичная матрица составляется для оценки угроз (рис. 12). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована.

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК, СР представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК, НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз с полей НК, СТ, ВЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Вер-ть реализации угроз	Влияние угроз на организацию
		Разруше-ние	Критичес-кое состояние	Тяже-лое состоя-ние	«Легкие ушибы»
	Высокая вероятность	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
	Средняя вероятность	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
	Низкая вероятность	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Рис. 12. Матрица угроз

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть использован метод составления ее профиля, с помощью которого удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макросреды, микросреды и внутренней среды организации.

Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления. Но, прежде чем выбрать ту или иную стратегию, необходимо разработать возможно большее количество альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена.

Все стратегии разрабатываются непосредственно для определенных стратегических групп изделий или услуг (СГИ, СГУ) – той продукции или услуг предприятия, которые производятся и (или) будут производиться, по мнению руководства, в перспективе. Здесь же необходимо определить стратегическую зону хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

Все многообразие стратегий, которые организации воплощают в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий:

1. Ограниченный рост. Данную стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, рост цен). Если руководство удовлетворено положением предприятия, то в перспективе оно будет использовать ту же стратегию, наиболее простую и наименее рискованную.

2. Рост. Эта стратегия обычно применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

3. Сокращение, или стратегия «последнего средства». Для данной стратегии характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. Здесь возможны следующие альтернативы: