Mineva O.K.Управленческие решения

Принятие	Руководитель		при-	Руководитель совету-				Руководитель		старается
решений	нимает и	отменяет		ется с подчиненными				избегать	принятия ре-
	решение единолично							шений и перекладывает
								его на других
Отношение	Руководитель		навя-	Руководитель			поощ-	Руководитель дает под-
к самостоятель-	зывает	подчинен-		ряет	самостоятель-			чиненным	полнейшую
ности подчинен-	ным свое мнение			ность подчиненных				самостоятельность
ных
Методы	Приказания и давле-			Обращение		к	подчи-	Просьбы,	уговаривание,
руководства	ние со стороны ру-			ненным	за	советами,		иногда	запугивание
	ководства			убеждение				подчиненных
Контроль	Руководитель		вме-	Руководитель			отме-	Руководитель		контро-
	шивается	в работу,		чает успехи, ненавяз-				лирует от случая к слу-
	критикует			чиво контролирует				чаю
Отношение	Относится	отрица-		Прислушивается, де-				Выслушивает, но выво-
к критике	тельно, отторгает ее			лает надлежащие вы-				дов не делает
				воды
Отношение	Положительно		реа-	Верно их		оценивает,		Избегает всего нового
к изменениям	гирует на свои ново-			поддерживает.			Он
	введения			новатор
Контакты	Амбициозен, держит			Регулярно общается с				Испытывает		трудности
с подчиненным	подчиненных		на	ними, дает и получает				в общении
	расстоянии			информацию
Самооценка	Противопоставляет			Не проявляет превос-				Занимает	позицию за-
	себя коллективу, не-			ходства				висимого, часто идет на
	заменим							поводу
Результат	Снижается			Не хуже				Даже лучше
работы без
руководителя

Чтобы определить, какой стиль принятия решения наиболее подходит в конкретной ситуации, Врум и Йеттон разработали семь критериев оценки ситуации: значение качества решения; наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения; степень структурированности проблемы; значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения; определенная вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных; степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы; степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

В начале 1980-х гг. появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон и представленная на рисунке 8.

91

1.9. Управление		9.9. Взаимосвязь: внимание к людям – ре-
отношениями		шение производственных задач
	5.5. Золотая середина
1.1. Убогое		9.1. Управление на основе выполнения
управление		производственных задач

Рис. 8. Решетка Блейка – Моутона

Управленческая решетка включает две составляющие работы менеджера: первая – внимание к решению производственных задач, вторая – внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживание покупателей и т.д.

Составляющие расположены на соответствующих осях, и в зависимости от степени проявления внимания (незначительное – значительное) построена решетка, отражающая различные комбинации:

незначительное внимание к решению производственных задач и людям приводит к «убогому управлению» (стиль 1.1);

руководители колеблются между стилями 1.9 («управление отношениями») и 9.1 («управление на основе выполнения производственных задач»). Для увеличения отдачи руководители «закручивают гайки», и, когда отношения между людьми начинают ухудшаться, их стиль возвращается в положение 1.9;

в середине решетки (стиль 5.5) находится «золотая середина», или баланс между «кнутом» и «пряником»;

для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям и решением производственных задач. Стилю руководителя свойственно достижение результатов через отношения или человеческий фактор.

Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутона оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявлять ограничения и на этой основе принимать и реализовывать решения по организационному развитию.

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организацияв целом должнаиметь определенный подход к принятию решений.

1. Централизованныйподход впротивоположностьдецентрализованному. Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно боль-

шее число решений принималось главным управлением.

Даже при сверхцентрализованной системе некоторые решения в организации могут приниматься на более низком управленческом уровне. Например, менеджер среднего уровня потребительского банка может быть наделен ответственностью по вовлечению консалтинговых фирм с тем, чтобы определить через постепенное изучение, как наилучшим образом минимизировать очередь потребителей, которая формируется по ряду сберегательных отделов и займовых институтов. В некоторых крупных кор-

92

порациях множество решений принимается средним звеном управления или даже на уровне младших менеджеров. Однако при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций. При децентрализованном подходе менеджер среднего уровня в потребительском банке, который был назначен наблюдать за движением очередности, имел бы значительную свободу действий при разрешении возникающих специфических проблем. Одно из очевидных преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений людям из более низких уровней управления. Степень децентрализации в процессе принятия решений есть функция от нескольких переменных. Они включают в себя предпочтения отдельных менеджеров, организационную динамикуи даже влияние культуры.

2. Групповой подход в противоположность индивидуальному.

В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход – есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположениях: 1) группа принимает решение легче, чем один человек; 2) групповое решение легче осуществляется. Если групповое решение – это управленческое решение, менеджер должен выбирать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или нет.

3) Система участия в противоположность системе неучастия.

При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Менеджер, который размышляет об изменении графика, может спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени. Одной из самых слабых и

93

простых форм системы участия является «ящик предложений», в который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные и нет) по конкретной проблеме, которые позднее прочитывает и рассматривает менеджер. Те, кто внес подписанные предложения, могут быть приглашены для прямого участия в решении проблемы.

Система участия связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же. В групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся вместе. В системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций; человек, принимающий решения собирает информацию и предложения, но он, скорее всего, не будет вовлекать кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

4. Демократический подход в противоположность совещательному. При демократическом подходе решения принимаются в пользу боль-

шинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших». Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам.

Альтернативой ему является совещательный подход, который вовлекает множество человек в принятие решений и ищет компромисс между всеми мнениями. Совещательный подход обычно используется как форма группового подхода. Центром внимания является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к этому решению, а затем из них формируется общее мнение. Голосование здесь часто применяется как метод нахождения консенсуса. Некоторые наблюдатели заметили два негативных явления, которые могут возникнуть в групповом процессе – преобладание групп с одной или двумя личностями и «групповое мышление». Групповое мышление – это процесс, при котором в ответ на социальное давление индивидуумы соглашаются с общим решением, даже если не поддерживают его, чтобы избежать конфликтов, а свое мнение стараются не высказывать. В этих случаях решение принимается сравнительно небольшой группой участвующих, но носит статус установленного консенсуса. Принятие решений группой более открыто для столкновения личных мнений, чем все другие подходы.

Менеджеры должны знать, что использование группового подхода и системы участия предполагает следующие очевидные преимущества:

1)способность к решению проблемы у группы выше, так как причины

иважность проблем более широко понимаются;

2)так как группа шире и глубже видит перспективы проблемы, вероятнее всего именно группа может выбрать лучший вариант решения;

3)энтузиазм группы возрастет, если он будет поощряться материально;

94

4) недоверие к нововведениям сокращается, так как уменьшается неуверенность служащих, вовлеченных в организационные изменения.

Несмотря на эти важные преимущества группового подхода и системы участия, есть также некоторые недостатки. Среди них следующие пункты:

1)увеличивается время на принятие решения;

2)негативное влияние оказывает отрыв управляющих, принимающих решение, от их непосредственных подчиненных;

3)следует учитывать неудовлетворенность, которое могут испытывать участвующие в принятии решения,когда их участие не приносит результата.

5.3. Управление изменениями и конфликтами при принятии и реализации управленческих решений

Управленческое решение подразумевает осуществление какого-либо действия, направленного на разрешение проблемы, а значит, существующей ситуации. Именно поэтому руководителю периодически приводится сталкиваться с возникновением конфликтов, стрессов и негативных реакций на проводимые изменения.

Эти проявления нарушают гармонию функционирования организации и снижают эффективность ее деятельности. В этой связи при принятии решения и его реализации руководителю необходимо обладать знаниями и иметь навыки управления конфликтами и изменениями. Рассмотрим некоторые аспекты этой проблемы.

Управление нововведениями припринятии управленческихрешений.

Нововведения включают развитие маркетинговой, финансовой систем, системы менеджмента (применяются новые методы управления, экономической оценки, изменение организационной структуры), персонала, объекта производства (например, изменение технологии). Практически любое управленческое решение влечет за собой осуществление нововведения. Масштаб осуществления нововведений зависит от конкретной ситуации. Необходимость управленческих нововведений может быть обусловлена возникновением проблем, связанных с различными причинами и факторами:

политическими – смена строя или власти, изменение закона;

экономическими – экономическая выгода или экономическая эффективность, экономическая стабильность/нестабильность, методы экономического управления, учета затрат,изменение подхода к расходованию средств;

социальными – необходимость социальной поддержки определенных слоев, категорий работников;

технологическими – развитие научно-технического прогресса (внедрение новых технологий, изделий, оборудования, совершенствование организации производства и труда);

рыночными – состояние спроса и предложения, конкуренция, изменение функциональных возможностей товара, управленческие изменения;

случайными – форс-мажор.

95

Чтобы выжить, люди вынуждены приспосабливаться к происходящим вокруг них изменениям. Но для того чтобы не только выжить, но и развиваться, они должны вносить постоянные изменения в свою деятельность и преодолевать трудности. Необходимость учета происходящих изменений распространяется в определенной степени как на отдельных работников, так и на группы и организации в целом.

Уровни проведения изменений:

индивидуальный уровень – изменения связаны с различными событиями, происходящими в жизни индивидуума. Примером таких изменений могут быть различные события: назначение на должность, изменение организационной структуры;

групповой уровень – изменения затрагивают интересы групп людей, связанных с выполнением общей совместной работы;

уровень организации – изменения затрагивают всю организацию в целом, обеспечивают конкурентоспособность фирмы, учет внешних и внутренних факторов. Они могут проявляться в изменениях как организационной структуры, так и методов управления, а также могут быть связаны с решением руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в задачах, целях организации, в структуре или технологии, системе межличностных отношений. При этом руководитель может быть преактивным (сам проявлять интерес к изменениям) или реактивным (лишь реагировать на сложившуюся ситуацию).

Время проведения изменений, трудности, возникающие при этом, и затраты для разных уровней различны.

Виды управленческих изменений. В организации могут осуществляться различные управленческие изменения– как крупные,так и мелкие,нонеобходимо сознавать,чтозначимостьобоихвидовизмененийвесьмавысока.

Управленческие нововведения обусловлены изменениями в различных областях организации и функционирования предприятия:

цели – для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей сказываются на всех остальных переменных;

структура – структурные изменения (часть организационного процесса) относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Это одни из самых распространенных и видимых форм изменений в орга-

96

низации. Они становятся реальной необходимостью, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческие ресурсы, поскольку в организацию могут влиться новые люди, из-за чего изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам.) Менее очевидно воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью;

технология – изменения относятся к изменениям процесса и графика при внедрении нового оборудования или методов, изменении нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, технологические изменения часто разрушают социальные стереотипы, вызывая обычно пересмотр планов. Изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы;

персонал – адекватное восприятие персоналом происходящих изменений внутри организации предполагает необходимость технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивацию и комплекс приобретенных деловых качеств и навыков: лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой, улучшению качества трудовой жизни.

Выбор стратегии преодоления сопротивления. При принятии управ-

ленческого решения, связанного с проведением изменений, руководителем могут использоваться определенные стратегии преодоления сопротивления. Эффективный менеджер при проведении изменений должен сочетать различные стратегии, оценивая конкретную ситуацию. Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит от расстановки и соотношения движущих и сдерживающих сил, от уровня, на котором происходят перемены,и от других факторов. Наиболее распространены следующие стратегии:

образование и общение – наиболее распространенный путь преодоления сопротивления, который заключается в предварительном информировании персонала о предстоящих переменах, новациях в организации, что позволяет осознать их необходимость и логику, связанную с предстоящими изменениями (обсуждения, дискуссии и т.д.);

участие и вовлеченность – вовлечение потенциальных противников перемен на определенном этапе проведения изменений. Для этого нужны такие условия,как полнаяинформированность,необходимые полномочияит.д.;

помощь и поддержка – возможность овладения новыми умениями и навыками. Такой подход особенно эффективен, когда в основе сопротивления лежат страх, беспокойство, неуверенность. Однако он требует больших затрат времени и средств на реализацию;

97

переговоры и соглашения – учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в проведение изменений. Однако продвижение нововведений может быть в значительной степени затруднено, так как заключение соглашений не всегда происходит однозначно и ровно;

манипуляция и совместный выбор – сокрытие своих истинных наме-

рений и избирательное использование информации. Данный метод может быть эффективным лишь сточки зрения затрат времени и других ресурсов. Он требует от менеджера способности правильнооценивать ситуацию;

явное и неявное принуждение – действие, заставляющее людей, персонал смириться с переменами. Это может быть скрытая или явная угроза (увольнения, понижения заработной платы и т.д.). Метод довольно рискованный. Однако он позволяет быстро достичь цели с минимальными издержками, если инициатор обладает достаточной властью.

Стратегии проведения изменений. Под стратегией проведения изме-

нений понимается общий подход, который во многом зависит от степени выявления и учета внешних и внутренних факторов. Наиболее распространенные стратегии:

директивная – навязывание со стороны руководства изменений в сфере управления, игнорирование различных соглашений;

переговорная – учет интересов людей, групп; возможны соглашения

иразличного рода уступки;

нормативная – попытка добиться поддержки и чувства ответственности у заинтересованных людей, причем не только в деятельности по внедрению конкретных нововведений, но и по достижению общих целей организации;

аналитическая – привлечение экспертов для изучения четко поставленных проблем. Результатом данного подхода может быть получение оптимальных решений, которые, однако, иногда не учитывают интересы всех людей, участвующих в проведении изменений;

ориентированная на действия – реализация изменений осуществляется в условиях, когда проблема определена нечетко. Менеджер нацелен на действия, он оказывает небольшое влияние на группу, вовлеченную в изменения. Это метод проб и ошибок.

Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии: ожидаемая степень сопротивления и тип сопротивления, положение инициаторов перемен с точки зрения власти, полномочий и доверия к ним сотрудников, наличие необходимой информации, степень риска.

Алгоритм проведения изменений. При принятии и реализации управ-

ленческих решений, связанных с проведением изменений, руководитель может использовать следующий алгоритм:

 подготовка – обрабатываются идеи предыдущей практики и проводится подготовка персонала к изменениям;

98

 непосредственное проведение изменений – работников убеждают в необходимости отказаться от старых принципов работы;

 закрепление результатов – новые принципы работы закрепляются и перерастают в новую практику в целом.

Основные этапы проведения изменений следующие:

1)размораживание – анализ и обработка идей и результатов предыдущей практики, персонал при этом готовят к изменениям. На этом этапе необходимо определить и преодолеть первоначальное сопротивление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществления нововведений;

2)изменение – персонал убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы. Здесь требуется тщательное планирование;

3)замораживание – новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую персоналом систему. Менеджеру необходимо обеспечить постоянный характер изменений. А для этого нужна заинтересованность людей, их умение планировать, способность рисковать;

4)оценка – сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе. На этом этапе необходимо обеспечить адекватную оценку эффективности проведенных изменений, что довольно трудно за короткий период. Основная проблема – выбор метода оценки.

Следует отметить, что особые трудности, сопряженные с проведением этапов размораживания и замораживания, заключаются в следующем:

тот персонал, на котором сказываются изменения, может быть не в состоянии с ними справиться;

некоторые аспекты нововведений могут не оправдать ожиданий;необходимая организационная поддержка может присутствовать в

недостаточной степени;недостаточно обоснован выбор стратегии преодолениясопротивления.

Однако грамотное управление изменениями способно в значительной степени повысить качество и эффективность управленческих решений.

Управление конфликтами при принятии управленческих решений

Современная наука об управлении признает, что конфликт является неотъемлемой частью деятельности любой организации. Но встает вопрос, как следует относиться к конфликтам? Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят в них вмешиваться. Обе позиции ошибочны, так как приводят к издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов, а вторая, наоборот, дает возможность развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям.

99

Современная наука об управлении предлагает рассматривать конфликт не как аномалию или дисфункцию в деятельности организации, а как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни, который дает выход социально-психологической напряженности, порождая изменения в деятельности организации.

Само понятие «конфликт» берет свое начало от латинского слова, обозначающего «столкновение». Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны1.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами, при этом каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое2.

Конфликты могут выполнять функции как позитивные (функциональный конфликт), так и негативные (дисфункциональный конфликт) (табл. 9).

		Таблица 9
Функции конфликтов
Позитивные функции		Негативные функции
Разрядка напряженности между	кон-	Большие эмоциональные, материальные за-
фликтующими сторонами		траты
Получение новой информации об оппо-		Увольнение сотрудников, снижение дисцип-
ненте		лины, ухудшение социально-психологичес-
		кого климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при		Представление о побежденных группах как о
противоборстве с внешним врагом		врагах
Стимулирование к изменениям и разви-		Чрезмерное увлечение процессами кон-
тию		фликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчи-		После завершения конфликта – уменьшение
ненных		степени сотрудничества между некоторыми
		сотрудниками
Диагностика возможных оппонентов		Сложное восстановление деловых отноше-
		ний после конфликта

Часто в длительных конфликтах доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера. По статистике, менеджер по персоналу 20 % своего рабочего времени затрачивает на принятие решений по разрешению конфликтов.

Для того чтобы принимать грамотные решения по управлению конфликтами, надо знать, каковы причины их возникновения, какими бывают конфликты, как они возникают и как их можно устранить.

1Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М., 2004. С. 409.

2Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1994. С. 517.

100