Mineva O.K.Управленческие решения

4.2. Контроль реализации управленческих решений

Контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля – это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой – процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Основная причина необходимости контроля – это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческомурешению,выполнение которогопредполагается в дальнейшем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной ее модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений – люди, а не машины, и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д.

Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременновыявляет проблемы.

81

Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.

Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочием специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль подразделяется на: предварительный, текущий, заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации – самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

82

Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, можно получить инструментарий, позволяющий, пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии.

Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т.е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.

На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы.

На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.

Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

Третья составляющая контроля – принятие необходимых корректирующих решений.

В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.

Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия.

Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов как:

осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;

двустороннее общение с сотрудниками;

отсутствие чрезмерного контроля;

установление жестких, но достижимых стандартов;

83

вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм. Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на

решение поставленных организацией задач и соответствующим им. Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разрабо-

танной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений. В заключение отметим, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих

решений.

4.3.Управленческие решения и ответственность

Суправленческими решениями и управленческой деятельностью в це-

лом тесно связаны ответственность и обязанности. Ответственность и обязанности возникают в процессе делегирования полномочий и задач, в связи с чем необходимо охарактеризовать сущность данных понятий.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач1.

Поскольку в большинстве организаций существует вертикальное разделение труда и, соответственно, иерархия уровней управления, то возникает необходимость и потребность в формировании отношений между уровнями полномочий.Для этогоиспользуется такое средство как делегирование.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение2.

С помощью делегирования руководство распределяет среди сотрудников многочисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отчитываться за их удовлетворительное разрешение3. При этом под обязательством следует понимать то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Под ответственностью понимают то, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.

В зависимости от видов деятельности организации руководитель может нести следующие виды ответственности:

1Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1994.

2Там же.

3Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1994.

84

а) юридическую – связана с регламентами деятельности, возникающими вследствие действия законов и норм государственного права;

б) дисциплинарную – наступает в случае, если ЛПР ненадлежащим образом выполняет свои обязанности или уклоняется от их исполнения;

в) профессиональную – отражает обязанности, изложенные в должностных инструкциях;

г) административную – связана с соблюдением (несоблюдением) норм административного и гражданского права;

д) этическую – наступает в случае нарушения морально-этических норм и ценностей;

е) экономическую – связана с возможным материальным ущербом, возникающимв результате принятиянеэффективного управленческогорешения;

ж) социальную – ответственность личности соблюдать общепринятые общественные нормы.

К основным факторам, влияющим на ответственность ЛПР, относят: наличие ресурсов, способности личности, степень ответственности.

Можно выделить также такие параметры ответственности как:

широта – диапазон управленческих функций, по которым ЛПР принимает на себя ответственность;

временнойинтервал–периодпринятияполномочий и ответственности;

придаваемое значение – уровень важности ответственности;

вовлеченность персонала – степень участия персонала (подчиненных) в разработке и реализации управленческого решения1.

С точки зрения ответственности процесс разработки и реализации управленческого решения должен быть подчинен следующим принципам:

1) никакая деятельность не может быть оправдана, если выгода от нее

не превышает наносимого ущерба; 2) ущерб природе должен быть по возможности минимальным2.

Контрольные вопросы по теме 4

1.Что такое NPV, как он рассчитывается и когда применяется? Какие допущения предполагает применение данного показателя?

2.Что такое барьерный коэффициент?

3.Охарактеризуйте сущность метода инвестора.

4.Каковыпреимуществаиспользованияграфикачистойтекущейстоимости?

5.Какие различают способы определения периода окупаемости?

6.Что характеризует индекс рентабельности инвестиций?

7.Если ARR равен учетной ставке банковского кредита, то какие возможные варианты решений возникают у инвесторов?

8.Как проводится текущий, предварительный, заключительный контроль в организации?

1СаакА.Э., Тюшняков В. Н.Разработкауправленческого решения.СПб.,2007.С.156–157.

2Там же. С. 157.

85

9.От чего зависит эффективность системы контроля в организации?

10.Чем вызвана необходимость проведения контроля реализации управленческих решений?

Типовые задачи с решениями

Ситуация 1. Углубленно оценить эффективность инвестиционного проекта.

Формулировка задачи: Производственная себестоимость продукции, получаемой на новой линии – 631,5 млн руб. Непроизводственные расходы составляют 8 % от производственной себестоимости. Стоимость выпущенной товарной продукции равняется 1006,25 млн руб. Для данного вида продукции налогооблагаемая прибыль составляет 70 % от валовой прибыли, а размер самого налога – 35 %. Фирма планирует запустить новую линию. Годовые амортизационные отчисления составляют – 150750 млн руб., что составляет 10 % годовых от стоимости оборудования. Стоимость монтажа – 30 % от стоимости оборудования. Число прогнозируемых лет принять равным одномугоду. Ставка сравнения равна 20 %.

Решение:

1) определение исходных инвестиций.

Стоимость оборудования + стоимость монтажа = IC 157,5 + 47,25 = 204,75 млн руб.;

2) определение ежегодных чистыхденежных поступлений Рк=ЧП + Аобор; а) расчет чистой прибыли Пвал = ТП–ПС–НР = 1006,25–631,5–50,2 =

324,23 млн руб.;

б) налогооблагаемая прибыль = 0,7 × 324,3 = 226,96 млн руб.; в) налог на прибыль = 226,96 × 35 % = 79,44 млн руб.;

г) Пчист = 324,23 – 79,44 = 244,79 млн руб.; д) Рк = 244,79 + 15,75 = 260,54 млн руб.;

3) общая накопленная величинадисконтированных поступлений равна:

n	P			260,54
PV	k				217,1167	млн руб.;
	(1 i)	n		1,2
k 1

4) чистый дисконтированный доход:

NPV = PV – IC = 217,1167 – 204,75 = 12,3667 млн руб.;

Так как NPV > 0, то проект приобретения новой линии считается прибыльным.

5) индекс рентабельности инвестиций:

PI = PV / IC = 217,1167 / 204,75 = 1,06, так как индекс инвестиций PI > 1,

то данная установка считается рентабельной;

6) определим срок окупаемости: Рк > IC (260 > 204), то (n < 1) – срок окупаемости – 1 год;

86

7) коэффициент эффективности инвестиций равен

ARR	RN	100 %	244,79		244,79	239,1%
			0,5 204,75
	0,5IC			102,38

ARR > 20 % (т.е. больше банковского кредита).

Это еще раз доказывает прибыльность проектируемой линии. Ответ: проект прибылен.

Задача 1. Современная величина вложений равна 30 млн руб., а ежегодные притоки от инвестиционного проекта составляют 5, 10, 20 млн руб. в течение 3-х лет. Банковская ставка – 10 % годовых. Определить рентабельность данных инвестиций.

Решение:

	5		10		20
PI	1,1 1,12			1,13			4,545 8,264 14,9		27,7	0,883 1 – проект нерентабелен.
30						30		30

Ответ: проект нерентабелен.

Задача 2. Рассчитать ARR для проекта, если его реализация требует 140 млн руб. инвестиций. Выручка от реализации проекта составит в среднем 70 млн руб. в год. Налогооблагаемая прибыль составляет 80 % от выручки, а ставка самого налога 40 %. По окончании жизненного цикла проекта ликвидационная стоимость оборудования составит 25 млн руб., а затраты на его демонтаж 13,8 млн руб. Ставка банковского кредита – 36 %.

Решение:

ARR	70-(70 0,8)0,4	100	47,6	100 73,9 % ; ARR = 73,9 > 36 % –
	0,5(140 13,8 25)
		64,4

проект прибылен.

Ответ: проект прибылен.

Задачи по теме 4

Задача 1. Предприятие рассматривает целесообразность приобретения новой технологии со стоимостью лицензии 1000 тыс. руб. По прогнозам, сразу же после совершенствования технологии ежегодные поступления после вычета налогов составляет 700 тыс. руб., работа линии рассчитана на 10 лет. Ликвидационная стоимость равна 0,8 тыс. руб., затраты на демонтаж – 0,15 тыс. руб. Необходимая норма прибыли составляет 20 %. Определить целесообразность приобретения лицензии.

Задача 2. Требуется определить внутреннюю норму окупаемости для проекта, рассчитанногона4 года,требующегоинвестиций в размере 80 млн руб.и имеющегопредполагаемые денежные поступления в размере С1 = 16 млн руб., С2 = 18 млн руб., С3 = 34 млн руб., С4 = 44 тыс. руб. Цена авансируемого капитала– 10%.Сделатьвывод опривлекательности проекта.

Задача 3. Произведены разовые инвестиции в размере 8000 руб. Годовые притоки наличности распределеныпогодам следующим образом (табл. 7):

87

		Годовые притоки наличности					Таблица 7
Годы	1		2	3		4	5
Сt	3		2	2		0,6	0,7

Определить срок окупаемости проекта.

Задача 4.Чтоотражает данный график чистой текущей стоимости (рис. 7).

12

8

4

0

0

5

10

15

20

25

30

-4

Рис. 7. График чистой текущей стоимости

Задача 5. Производственная себестоимость продукции, получаемой на новой линии – 580,6 млн руб. Непроизводственные расходы составляют 12 % от производственной себестоимости. Стоимость выпущенной товарной продукции равняется 860,8 млн руб. Для данного вида продукции налогооблагаемая прибыль составляет 60 % от валовой прибыли, а размер самого налога – 13 %. Фирма планирует запустить новую линию. Годовые амортизационные отчисления составляют – 150 млн руб., что составляет 10 % годовых от стоимости оборудования. Стоимость монтажа – 25 % от стоимости оборудования. Число прогнозируемых лет принять равным одному году. Ставка сравнения равна 40 %. Определить эффективность внедрения новой линии.

Тема 5. Социально-психологические аспекты принятия

иреализации управленческих решений

5.1.Использование власти и влияния в процессе принятия

иреализации управленческих решений

Эффективность управленческого решения определяется не только его обоснованностью, но и степенью его реализации в соответствии с требованиями лица, принимающего решения (ЛПР). В этой связи особое значение приобретает использование таких социально-психологических инструментов, как власть и влияние.

Использование власти и влияния в процессе принятия и реализации управленческих решений связано с наличием способности и возможности

88

оказывать влияние на поведение других людей. Рассмотрим связанные с этим понятия.

Лидерство – это способность руководителя влиять на других людей таким образом, чтобы они работали на достижение целей организации самым эффективным и успешным способом. Для успешного лидерства необходимо наличие власти.

Влияние – это способность индивида вносить изменения в поведение другого индивида. Способы оказания влияния: идейное воздействие; насилие и угрозы.

Власть – это реальная возможность влиять на поведение людей. Различают следующие формы власти:

власть, основанная на принуждении (влияние, основанное на страхе), – предусматривает осознание исполнителем вероятности быть в чем-то ущемленным, наказанным или лишенным возможности удовлетворить какие-либо свои потребности;

власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное подкрепление), – позволяет работнику надеяться на вознаграждение и получение возможности удовлетворения потребностей;

экспертная власть (влияние на основе разумной веры) – обусловлена осознанием исполнителем того факта, что влияющий человек обладает опытом и специальными знаниями;

эталонная власть (влияние с помощью харизмы) – характеризуется тем, что исполнитель хочет быть похожим своими действиями, а иногда и внешностью на влияющего человека, поскольку тот обладает особо привлекательными свойствами. Харизма – это власть, которая строится на силе собственных качеств и способностей;

законная (традиционная) власть – строится на осознании исполнителем того, что влияющий человек наделен правами приказывать, а он обязан подчиняться.

Каждая из перечисленных форм власти имеет свои достоинства и недостатки. Наряду с перечисленными формами используются влияние убеждением и влияние путем привлечения работников к управлению. По аналогии с формами власти можно выделить пять соответствующих типов власти: принуждение, вознаграждение, компетенция, пример, традиция.

В процессе использования власти и влияния менеджеру необходимо избегать ряда ошибок, которые сформулировал немецкий ученый Хойер. К таким ошибкам он отнес: уклонение от ответственности; исключительная ориентация на результат; препятствование росту талантов; забвение прибыли; расхождение слова и дела; отсутствие индивидуального подхода к людям; вникание в мелочи; стремление доминировать; пренебрежение традициями, сложившимися в данной структуре; склонность к поучениям; невнимание к персоналу; замалчивание успехов работников; манипулирование людьми.

89

Таким образом, умелое использование руководителем таких социальнопсихологических инструментов, как влияние и власть, а также стремление избегать перечисленных выше ошибок могут существенно повысить эффективность управленческого решенияв части его реализации и исполнения.

5.2. Стили принятия управленческих решений

Определяющий момент при принятии и реализации управленческого решения – выбор стиля принятия решения. Стиль управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к цели.

Вобщепринятой практике управления выделяют три основных стиля руководства: 1) авторитарный; 2) либеральный; 3) демократический.

Особенности каждого стиля управления представлены в таблице 8. Выбранный стиль руководства – это определенная тактика, от которой

во многом зависит результат профессиональной деятельности менеджера. Однако в разных условиях приоритетен разный стиль.

Всоответствии с моделью принятия решений Врума–Йеттона существует пять стилей принятия решений в зависимости от степени участия подчиненных в процессе их принятия: автократический I – руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него информацию; автократический II – руководитель получает необходимую информацию от подчиненных и сам решает проблему; консультативный I – руководитель излагает проблему тем подчиненным, кого она касается, выслушивает их идеи и предложения и сам принимает решение с учетом или без учета их мнения; консультативный II – коллектив высказывает предложения, руководитель принимает решение, которое может отражать или не отражать

мнение группы; групповой II – руководитель обсуждает проблему и принимает решение вместе с группой подчиненных1 (табл. 8).

						Таблица 8
	Характеристики стилей управления
Аспекты	Авторитарный		Демократический			Либеральный
управления	стиль			стиль		стиль
Разделение	Все полномочия – в		Разделение		власти,	Минимальное участие в
полномочий	руках руководителя.		участие работников в			управлении.	Передача
	Устанавливает	же-	управлении.		Частич-	полномочий.	Предпоч-
	сткий контроль		ное	делегирование		тение –	указаниям
			полномочий			«сверху»
Ответственность	Ответственность		Ответственность раз-			Руководитель стремится
	возложена на	руко-	делена	с подчинен-		уменьшить свою ответ-
	водителя		ными			ственность

1 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М., 2004. С. 512–514.

90