Mineva O.K.Управленческие решения
.pdfмежду собой и выбирается более выгодное из этих двух. Идея состоит в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов.
При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным.
Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.
Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при оценке управленческих решений. Основная задача разработки сценариев – дать лицу, принимающему решение (ЛПР), ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.
Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.
Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы качественной природы.
Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.
Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.
Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.
Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.
Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий
должна, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой – позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации. При сравнительной оценке альтернативных вариантов
21
управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом («гештальтом»).
Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания. К их числу можно отнести прежде всего методы Дельфи,«мозговой атаки»,комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.
5. Выбор альтернативы.
В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативе: «Является ли это решение наилучшим?» Чтобы ответить на него, менеджер должен оценить внимательно широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет достигнут. Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджер должен пополнить этот подход путем ответа на следующие вопросы по каждой альтернативе.
1.Будет ли альтернатива эффективна? Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: как реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджер должен помнить, что идеальное на бумаге решение проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджеры должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.
2.Может ли эта альтернатива быть осуществлена? Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.
3.Каковы организационные последствия альтернатив? Менеджер должен определить, не создаст ли эта альтернатива ненужных проблем. Он должен также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на данное решение. То, что альтернатива спорна, не исключает возможности её существования. Но при оценке таких альтернатив можно узнать мнение рабочих, т.е. менеджеры должны предположить, какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации.
6.Реализация решения.
Для разрешения проблемы и извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решений, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения. Однако не менее важная задача – добиться его успешной реализации.
Выработанный план действий по реализации управленческого решения является основным элементом в процессе его реализации, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, на-
22
меченных сроков и, пожалуй, самого главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.
Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, а больше, чем при социалистической экономике. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.
При этом следует отметить, что план – это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире.
Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у конкурента принципиально новой технологии, обеспечивающей улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства. Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих. Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т.д.
Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в том случае, если это целесообразно, должен корректироваться.
Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.
Планирование в современной науке об управлении включено в число основных функций управления.
Многие факторы вовлечены в осуществление решения. Процесс осуществления альтернативы включает несколько шагов.
1.Объявление альтернативы. Менеджер объявляет решение четко и без сомнения. Если альтернатива стоящая, она будет поддержана.
2.Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсудить выбранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, имеющими отношение к осуществлению решения. Распоряжения должны отдаваться четко, все изменения объясняться.
3.Назначение специфических заданий. Осуществление решения предполагает множество поручений различным людям. Иногда такие поручения лишь совсем немного отличаются от тех, которые производители дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных из-
23
менений в обычной работе. Временами они влекут за собой новые поручения и новые задания. В большинстве случаев менеджеры, которые отдают новые поручения подчиненным, должны объяснять их причины.
4.Распределение ресурсов. Осуществление решения может повлечь за собой новое перераспределение материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен отдавать себе отчет в том, что многие ресурсы могут понадобиться еще на стадии создания различных альтернатив.
5.Наблюдение за процессом осуществления решения. Менеджер должен знать, осуществляется ли решение нужным образом. Множество хороших решений признано плохими только из-за неправильного их осуществления.
6.Принятие решений, которые будут следовать за нынешним. Осуществление решения часто требует принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы осуществить первое наилучшим образом. Но принятие вытекающего решения может быть частью решения общей проблемы, направленной на успешное его осуществление решения.
7.Оценка результатов решения (обратная связь).
Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение, оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решений руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.
После того как решение осуществлено, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло ли решение цели? Вносит ли свою долю в увеличение объема товаров? Было ли оно эффективно по издержкам? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение? Какие трудности встретились при осуществлении?
Современные управленческие технологии дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.
Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана.
24
Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации – и более полное достижение целей.
Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.
Такой анализ должен определить:
слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;
дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.
Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы
иучесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.
Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторонуих уменьшения.
Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.
Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый список альтернатив.
Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его таковым. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.
2.2. Целевая ориентация управленческих решений
Как уже было сказано выше, в процессе организации подготовки и реализации управленческого решения определяющее значение имеет постановка цели этого решения, а также обеспечение целенаправленности всего процесса принятия решений. То есть весь процесс разработки и реализации управленческого решения должен быть ориентирован на достижение поставленной цели. Цель определяет и регулирует действия, служит эталоном, главным критерием в деятельности предприятия и подчиняет все стороны управляющего воздействия.
Цель – это желаемое конечное состояние или результат, к достижению которого на определенном отрезке времени стремится организация.
25
Цели должны быть актуальными и значимыми, конкретными и измеряемыми, гибкими, совместимыми, ориентированными во времени, а также достижимыми.
Можно выделить ряд важных функций, которые выполняют цели в системе управления предприятием:
1)цели отражают философию предприятия, концепцию его деятельности и развития,что в итоге определяет характер и особенности предприятия;
2)цели способствуют уменьшению неопределенности в деятельности организации;
3)цели лежат в основе выявления проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, системы мотивации в качестве критериев и стандартов.
Целевая ориентация при разработке и реализации управленческих решений может быть обеспечена путем применения метода дерева целей. Дерево целей может быть представлено в виде иерархической структуры, вершиной которого становится генеральная цель, представляющая собой описание конечного результата, а ветвями – подцели, решение которых является необходимыми достаточным условиемдостиженияцели предыдущего уровня.
В процессе разработки управленческого решения в зависимости от цели решения менеджерами используется определенная технология.
Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для подготовки и реализации управленческого решения без указаний средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма её достижения.
Условия эффективного использования данной технологии:
решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек,чтобывозможные неудачи не принесли больших убытков компании;
время выполнения задания не должно превышать 1 месяца со дня его выдачи по аналогичной причине;
наличие высокого уровня профессионализма персонала и доверие к нему со стороны руководителя;
при производстве новых товаров, услуг, информации или знаний;
при наличии устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.
Программно-целевая технология – это выдача руководителем для исполнения заданий с указанием средств, методов и времени их выполнения. Используется для типовых работ с применением стандартных методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль.
26
Условия эффективного использования данной технологии:
решение разрабатывается для персонала численностью не более
1000–1500 человек;
время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;
должна быть обеспечена определенная доступность управленческих
ипроизводственных ресурсов;
наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда;
направленность управленческого решения на выпуск серийной или массовой продукции в течение длительного времени;
наличие большого объема типовых процедур, ситуаций и решений. Программно-целевая технология базируется на современных знаниях
об эвристических методах и приемах принятия управленческих решений, экономико-математических методах и информационных технологиях.
Регламентная технология – это выдача руководителем для исполнителей заданий с указанием средств и их возможных ограничений, ориентировочных методов и времени их выполнения. Эта технология основана на соблюдении требования о безусловном не удалении от цели, т.е. возможно либо приближение к цели, либо неизменяемость результатов в течение небольшого времени. Это связано с тем, что руководитель твердо уверен в положительных результатах управленческого решения, хотя точно не знает конкретные пути достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при подготовке или реализации управленческого решения, касающегося большого числа людей, страны, миропорядка в целом. Технология предусматривает жесткий контроль над положительной динамикой процесса выполнения задания.
Условия эффективного использования данной технологии:
решение разрабатывается для персонала численностью не менее 10 тыс. человек;
время выполнения задания не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели). Ориентировочное время достижения цели – свыше 1 года;
наличие практической возможности существования и непрогнозируемого ограничения ресурсов (финансовых, технологических, интеллектуальных, сырьевых и т.д.);
инновационный или длительный характер процесса разработки управленческого решения.
Приоритеты использования технологий зависят от условий деятельности подразделения, компаний и их организационно-правовой формы, численности персонала или населения, в интересах которого принимается управленческого решение.
27
Алгоритм принятия управленческого решения:
выбирается одна из трех целевых технологий управления;
для выбранной технологии подбирают одну или несколько процессных технологий управления;
для каждой процессной технологии управления выбирают один или несколько методов достижения качества управленческой деятельности, производственной технологии, рекламной кампании и креатива.
2.3. Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив
Современные концепции в менеджменте рассматривают организацию как открытую систему, которая получает ресурсы и возвращает готовую продукцию и услуги обратно во внешнюю среду. Такая организация адаптируется к изменениям внешней среды и реагирует на изменяющиеся возможности и вызовы этой среды. Организация не может игнорировать преобразования во внешней среде и надеяться при этом на успешное функционирование в долгосрочной перспективе. Большинство управленческих решений принимается в условиях определенной организации и связано с внешней средой, в пределах которой организации функционируют.
Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, – определение внешней среды. Один из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основных группы: силы прямого воздействия и силы косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе их же прямое влияние. Обычно она включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на среду прямого воздействия с целью изменения ее в благоприятном для организации направлении.
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые не могут оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами среды косвенного воздействия, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их.
Существует мнение, что для предприятия более глобальное значение имеют факторы среды косвенного воздействия, поскольку эта среда формирует наиболее общие черты функционирования организации. Следовательно, изменение этих условий будет представлять для предприятия значительно большую
28
опасность, нежели более мелкие изменения факторов среды прямого воздействия. Однако, если рассматривать вопрос важности с точки зрения контроля за факторами среды, то на первый план выходит среда прямого воздействия.
Фирма не может быть однозначно уверена в учете изменений внешней среды в силу того, что прогнозы изменения различных факторов этой среды имеют вероятностный характер, обусловленный ее сложностью, подвижностью и неопределенностью.
Таким образом, становится очевидной необходимость проведения анализа внешней среды организации в процессе разработки управленческих решений.
Первым шагом в анализе факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. На втором шаге производится оценка информации, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, – разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.
Для проведения анализа внешней среды используют технику SWOTанализа. Слово SWOT составлено из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Имеются в виду внутренние параметры предприятия, которые можно отнести к его сильным и слабым сторонам, и внешние возможности и угрозы.
Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2).
|
Возможности |
|
Угрозы |
|
1. |
|
1. |
|
2. |
|
2. |
|
3. |
|
3. |
|
… |
|
… |
Сильные стороны |
|
|
|
1. |
Поле |
|
Поле |
2. |
«СИВ» |
|
«СИУ» |
3. |
|
|
|
… |
|
|
|
Слабые стороны |
|
|
|
1. |
Поле |
|
Поле |
2. |
«СЛВ» |
|
«СЛУ» |
3. |
|
|
|
… |
|
|
|
|
Рис. 2. Матрица SWOT-анализа |
|
|
29
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны). В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы). На пересечении размеров образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость
ивозможности); поле «СЛУ» (слабость угрозы). На каждом из них исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при выборе альтернатив поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так
ипопытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
2.4.Анализ альтернатив действий
Впроцессе разработки управленческого решения важной задачей явля-
ется определение альтернативных вариантов решений и динамики изменения ситуации, для чего производится разработка сценариев развития. Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.
Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.
Экспертные методы прогнозирования используются в случаях, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности проблемы. В этом случае используются оценки экспертов. Прогнозные экспертные оценки отражают индивидуальное суждение специалистов относительно перспектив развития объекта и основаны на мобилизации профессионального опыта и интуиции.
Экспертные методы как научный инструмент решения сложных неформализуемых проблем позволяют получить прогнозную оценку состояния развития объекта в будущем независимо от информационной обеспеченности. Их сущность заключается в построении рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека в сочетании с количественными методами оценки и обработки полученных результатов. При этом обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы.
30