Вопрос №3 Централизация и автономия.

То, что мы говорили о системе делегирования применительно к отдельным работникам, также можно отнести к отделам и группам внутри организации. Автономия – это способность отделов функционировать как отдельные единицы, если они имеют полномочия сами принимать решения и действовать независимо. Противоположностью автономии является централизация, т.е. положение, при котором все полномочия сосредоточены у высшего руководства. При этом автономия и централизация должны быть уравновешены. Сбалансированность может проявляться в различных формах:

1. некоторая автономия необходима, если организация функционирует хорошо; она позволяет небольшим группам и подразделениям функционировать самостоятельно;

2. автономные единицы наделяются ответственностью, полномочиями и отчетностью;

3. ограничивать автономию следует контролем лишь по главным направлениям.

Хорошо организованные фирмы практикуют принцип автономии для того, чтобы поощрять предпринимательский дух небольших подразделений. Автономия есть результат дисциплины. Деятельность автономных подразделений необходимо контролировать и координировать между собой.

Вопрос №4 Положительный эффект от делегирования полномочий

1. Делегирование полномочий способствует выработке и принятию лучших управленческих решений и более эффективной их реализации. Это достигается за счет подготовки и принятия некоторых решений на более низких уровнях управленческой иерархии, т.е. там, где концентрируется подавляющая часть необходимой для этого информации, где сосредоточены опыт и умение узких специалистов-профессионалов, где лучше, чем в любом месте, известно состояние дел, где решение может быть подготовлено и принято в относительно короткое время. При подготовке решения на более высоких уровнях управления, трудно учесть все обстоятельства, влияющие на его качество и условия выполнения. Эффективность реализации решений повышается потому, что выполняют их работники, несущие непосредственную и персональную ответственность за данный участок работы, а не за деятельность предприятия в целом, как это нередко случается.

2. Делегирование полномочий способствует резкому повышению ответственности исполнителя. Сегодня, когда все решения работников аппарата, независимо от ранга последних, требуют благословения руководства (согласования, совместного обсуждения, утверждения, а в большинстве случаев - подписи), ответственность тысяч профессионально грамотных, а порою высококвалифицированных работников аппарата ослаблена. Поэтому не всегда исполнитель (в его роли может выступать руководитель крупного подразделения, производственной единицы, цеха, отдела и т.д.) старается вложить максимум энергии, знаний, воли в реализацию решения, принятого руководителем. И уж далеко не всегда исполнитель использует все свои возможности при подготовке решения, которое будет, а возможно и не будет, санкционировано руководителем. Отсюда — стратегия поведения, включающая перестраховку, желание уйти от ответственности, заняться второстепенными делами и т.д. К сожалению, довольно широко распространена точка зрения: если ниче­го не делать - укажут, если сделать не так - накажут. Когда исполнитель отвечает не только за подготовку, но и за принятие решения, а тем более его реализацию, он, естсстественно, стремится к максимально энергичным действиям, что способствует улучшению деятельности аппарата в целом.

3. Делегирование полномочий дает возможность получить относительно более объективную оценку работы исполнителя, что повышает удовлетворенность своим трудом у подчиненных.

4. Делегирование полномочий позволяет освободить руководителя от рассмотрения и решения массы второстепенных вопросов и выполнения большого числа рутинных операций. Руководитель получает возможность сосредоточить свое внимание на решении основных, принципиальных вопросов, задача которого, как известно, заключается в том, чтобы создать условия для эффективной работы системы, а не принимать участие в ликвидации каждого сбоя в ее работе; сосредоточить внимание на тех вопросах, которые никем иным, кроме него, решены быть не могут.

5. Делегирование полномочий во многих случаях не требует принципиальных изменений сложившейся структуры аппарата. Это серьезный момент, так как изменение структуры, как правило, — процесс длительный и небезболезненный. Необходимость таких изменений может поколебать желание руководителя делегировать свои функции и права.