Вопрос №5 Анализ причин неприятия метода делегирования полномочий при организации работы

Несмотря на все это, метод делегирования полномочий медленно пробивает себе дорогу, с опасением воспринимается многими руководителями. В чем причина этого явления? Причины могут быть классифицированы как

1. методические,

2. психологические,

3. технологические

4. организационные.

1. Так, еще существует ряд неясностей в методике делегирования полномочий.

Во-первых, многие работники управления считают, что делегирование может осуществлять только директор предприятия (руководитель организации), а руководители других рангов этого права лишены, либо этот метод для них неприемлем. Поэтому делегирование в отделах, бюро, секторах развито крайне слабо.Изучая этот во­прос в ряде производственных объединений, мы практически не наблюдали реального делегирования полномочий в структурных подразделениях. Этот вывод, в частности, подтверждается ре­зультатом анализа ряда действующих положений о подразделе­ниях и соответствующих стандартов предприятий.

Правом единоначалия обладает не только руководитель предприятия, но и подразделения. Кому, что и как делать в от­деле, - эти вопросы решает его начальник, и никто, в том числе директор, не вправе без достаточных оснований вмешиваться в эти функции (естественно, если они выполняются в соответст­вии с законодательством, нормативными документами и т.д.).

Способности руководителя найти работника, которому могут быть делегированы полно­мочия, сформулировать конечную цель, стоящую перед ним, и промежуточные задачи, установить критерии, оценки и методы контроля деятельности исполнителя, формы стимулирования.

Отсутствие взаимного доверия.. Успех делегирования существенно возрастает, если руководитель и со­трудник, которому делегированы полномочия, едины в понима­нии целей и задач управления, в ряде случаев - связаны взаим­ным доверием. Если исполнитель невысокого мнения о трудо­любии и трудоспособности начальника, то, естественно, любое делегирование будет воспринято как еще одна попытка перело­жить свои функции на плечи подчиненных. Когда исполнитель убежден в том, что делегирование функций руководителя — при­знание его компетентности и умения, то эффект делегирования возрастает.

Нет ясности и в том, что делегировать: обязанности? права? ответственность? По нашему, мнению, эти понятия следует поме­нять местами: делегируются полномочия, власть, затем ответствен­ность, а не наоборот.

2. Психологический аспект Корни некоторых негативных явлений, сдерживающих ис­пользование метода делегирования полномочий, кроются в пси­хологии руководителей.

• Многие из них до сих пор не могут со­гласиться с мыслью, что во вверенном им предприятии могут происходить «события, о которых они, руководители, не будут осведомлены. Некоторые руководители ощущают это как ущем­ление своего авторитета и болезненно реагируют на такие слу­чаи. Отсюда стандартные вопросы: «Что тут без меня случилось (произошло, натворили и т.п.)?» и упреки: «Почему мне не до­ложили?», «Почему я не в курсе дела?», «Почему это сделали без меня?». Заметим, речь идет не о том, что сделано не так или не тогда, а о принципе: «Почему сделали, а я не знаю?», «Почему сделали без меня?», Почему не посоветовались со мной (не со­гласовали, не предупредили)?»

• Обратная сторона такой психологической установки состо­ит в том, что она порождает и культивирует среди значительной части подчиненных безынициативность, иждивенчество, жела­ние максимально ограничить свои функции, видеть в каждой непредусмотренной мелочи повод для обращения к начальству.

3. Технология управленческой деятельности. Не создает условий для внедрения делегирования полномо­чий и сложившаяся технология управленческой деятельности. Не менее 90% всей информации, используемой в аппарате, об­рабатывается и передается с помощью документов. Преобла­дающая их часть в большинстве учреждений рассматривается руководителем дважды: при поступлении и при отправке (при подписании документа).

• Неразбериха в вопросе о праве подписи -одно из самых серьезных препятствий на путях делегирования полномочий. Кто и какие документы должен подписывать на предприятии, в учреждении? Каковы, в частности, в данном случае права руководителей производственных единиц? Эти и другие вопросы с достаточной четкостью не определены. Сегодня законодательно очерчен крайне узкий круг доку­ментов, которые должен подписывать руководитель. Это глав­ным образом планы, отчетность, приказы, некоторые виды до­говоров и актов, инструкции, а также правила, указания, реко­мендации и другие документы, имеющие одинаковую с инст­рукцией юридическую природу. Их удельный вес в общем объе­ме документооборота организации весьма мал - 5-15%. Между тем руководители подписывают, а, следовательно, читают, рас­сматривают, проверяют, обдумывают 80-90, а иногда и все 100% исходящей и внутренней документации. Почему это происхо­дит? Одну из причин мы уже назвали — традиционное и далеко не всегда обязательное желание руководителя «быть в курсе де­ла». Вторая - желание руководителя централизовать право при­нятия всех без исключения решений и, тем самым, обезопасить себя (на первый взгляд!) от неправильных решений, которые могут быть приняты в аппарате..

4. Организационная причина. С организационной точки зрения тормозит внедрение деле­гирования полномочий сопротивление части работников аппарата, порой неосознанное, а порой сознательное, трезво обдуманное. Принято считать, и это совершенно правильно, что наделе­ние работника обязанностями и правами должно сопровождать­ся их четким фиксированием, а именно догматическим отношением к инструкции. Это осуществляется в большинст­ве случаев либо путем издания соответствующего приказа, либо утверждения перечня функций, закрепленным за подразделени­ем или лицом, либо путем внесения изменений в положения о подразделениях и в должностные инструкции. Однако, как по­казывают наблюдения, на многих предприятиях к положениям и инструкциям сложилось неправильное отношение. Оно выража­ется в том, что после утверждения документов, внесение изме­нений в них считается чем-то предосудительным и недопусти­мым. Попытки руководителя наделить исполнителя полномо­чиями, не отраженными в инструкции, вызывают недовольство подчиненного. Такой догматичный подход к инструкциям не отвечает требованиям оперативного управления.

17