Вопрос №4 Принципы менеджмента

Как известно классические принципы менеджмента были в свое время сформулированы А. Файолем . На каких принципах строится современный менеджмент как вид управленчееской деятельности. Каждый уровень экономического механизма менеджмента имеет свои принципы (правила, подходы). Так, например, для внутрифирменного управления характерны: следующая классификация принципов менеджмента

1. группа структурно-функцио­нальных принципов управления:.

принципы централизации и децен­трализации в управлении, их сочетание, ориентация на долгосроч­ные цели развития, участие работников в управлении, принцип пла­номерности и др.

2.группа - принципы управления производством,

3. группа - принципы управления персоналом

Но может быть и другая классификация.

Ведущим принципом менеджмента выступает принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления. При при­менении этого принципа решается проблема распределения полномочий по принятию решений на каждом уровне соподчинения. Наиболее приемлемым считается вариант, при котором централизованно принимаются стратегические решения, а оперативное управление осу­ществляется децентрализованно, когда полномочия делегируются ни­зовому звену управления. Это требует проявления высокой степени координации на всех уровнях хозяйствования.

принцип централизации, при котором управление осуществляется из одного центра. Здесь устанавливается жесткая регламентация цен­тра. Подразделения полностью лишены хозяйственной самостоятель­ности. Эта форма присуща небольшим компаниям, специализирующим­ся на выпуске одного вида продукции с ориентацией на местный или отечественный рынок. Президент компании одновременно является и ее управляющим. Он обычно имеет двух заместителей (вице-прези­дентов), один из которых ведает вопросами производства и техноло­гии, другой — сбытом продукции. Централизованная организационная форма характеризуется:

1. предпочтительностью функциональных служб перед службами подразделений;

2. наличием множества функциональных служб;

3. исследовательскими подразделениями в центральном аппарате;

4. центральным отделом сбыта.

При децентрализованной форме управления производственные под­разделения (отделения) пользуются полной самостоятельностью и в сфере производства, и в сфере сбыта. Высшая администрация

1. осуще­ствляет контроль,

2. координирует работу отделений

3. осуществляет перспективное планирование.

Все производственные отделения на­ходятся на самофинансировании. Децентрализованная форма управ­ления характерна для крупных фирм, имеющих большое количество предприятий с широкой номенклатурой товаров.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в ме­неджменте основано на применении принципов единоначалия и коллегиальности

Единоначалие заключается в том, что всю полноту ответственности за работу организации несет одно лицо - президент фирмы, директор, управляющий. В соответствии с принципом еди­ноначалия каждый работник должен строго отвечать за доверенный ему участок работы.

Коллегиальность предполагает привлечение к выработке управленческих решений руководителей различных подразделений. Благодаря коллегиальности обеспечивается более высокая степень объективности и обоснованности решений, что способствует их успешной реализации. Решения могут приниматься и коллективами, например собранием акционеров, где они принимаются большинством голо сов. Это разновидность коллегиальных решений.

принцип сочетании прав, обязанностей и ответственности

принцип единства команды. (чаще применяется в американском менеджменте) Принцип единства команды требует от руководителя отдач приказов и распоряжений только своим непосредственным подчиненным.

принцип демократизации управления. В результате усложнения процесса труда изменился подход к рабочему. Он становится субъектом производственного процесса. У рабочего с высоким уровнем про­фессиональной квалификации, образования и общей культуры возникает потребность участвовать в управлении производством. Понятие «промышленная демократия» характеризует высокую сте­пень участия работников в управлении фирмой, партнерские отно­шения между предпринимателем и рабочим.

П. Друкер выстраивает собственную цепочку современных принципов:

1. Менеджмент вращается вокруг человека, его задача состоит в том, чтобы сделать людей способными к совместному действию, придать их усилиям эффективность и сгладить присущие им слабости, ибо человеческая способность вносить вклад в общество столь же зависит от эффективности управления предприятиями , как и от собственных усилий и отдачи людей

2. Так как мен-т глубоко укоренен в культуре, то одной из главных задач, стоящих перед менеджером является поиск элементов национальной культуры истории и традиций, которые можно использовать как строительные блоки модернизированной системы управления

3. Каждое предприятие требует от менеджмента простых, четких и единых задач, миссия менеджмента состоит в том, чтобы сплотить своих членов вокруг общих целей, иначе это будет не предприятие, а толпа

4. Задача менеджмента состоит в том, чтобы предприятие и каждые его член развивали как свои потребности так и возможности их удовлетворения

5. Любое предприятие состоит из людей с различными навыками и познаниями, выполняющими различные виды работ, поэтому оно должно строиться на коммуникации между работниками и их индивидуальной ответственности.

6. ни объем выпуска продукции, ни базовые производственные линии сами по себе не являются адекватным измерением деятельности менеджмента и всего предприятия, предприятию требуются многообразные средства для его успешного функционирования

7. Предприятие никогда не достигает результатов в своих собственных стенах, в раках предприятия существуют лишь центры, создающие стоимость, однако результаты достигаются лишь во внешнем мире.

Лекция №5 Зарубежный опыт управления

Вопрос №1 Японский менеджмент

В последние десятилетия стремительно повышается конкуренто­способность японской экономики. В литературе приводится множест­во факторов экономического роста Японии:

1. отсутствие в течение мно­гих лет существенных военных расходов;

2. низкие темпы роста реаль­ных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления;

3. актив­ное вмешательство государства в экономическую жизнь;

4. протекцио­низм,

5. национальные особенности и традиции

6. японский менеджмент.

Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или аме­риканская система.

Выделим особенности, которые характеризуют японский менед­жмент.

Во-первых, максимальная ориентация на технологические и тех­нические нововведения. В первую очередь начали процветать те кор­порации, которые ориентировались на применение передовой техни­ки и психологических методов, разработанных в Европе и Америке. Для этого используется масса литературных источников и посылает­ся за рубеж множество делегаций. Эта большая работа проводится во имя того нового, что уже есть или может появиться за рубежом. Глав­ный лозунг японского бизнеса — нововведения. В нем в течение де­сятилетий отражалось стремление японцев преодолеть экономиче­скую отсталость.

В Европе и Америке много говорят о склонности японцев «заим­ствовать». Но заимствуют и другие страны и народы. Особенность японского заимствования заключается в том, что оно в кратчайшие сроки внедряется в производство. Это способствует повышению его эффективности. Современное японское производство ориентирова­но, с одной стороны, на то, чтобы «перенимать», а с другой — чтобы создавать собственные нововведения.

Во-вторых, японский менеджмент основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Он учитывает и использует десятки специфических, неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства конце XX в.

Выделяют ряд элементов второй отличительной черты.

1. Прежде всего это особая групповая организация управления. Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учет производительности.

2. Следующий элемент система пожизненного найма.

Учет каждой тенденции или особенностей в менеджменте сказывается на повышении эффективности производства. Именно реализация этих особенностей сделала управление более гибким и целена­правленным.

3. В японском менеджменте, например, не человека подбирают под должность (четко описанный и закрепленный круг обязанностей), а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.(вставить Б.Акунина)

4. Рост по горизонтали или положение «должность не по должности», когда должностное положение руководителя в иерархии управления не изменяется много лет, хотя опыт и знания с годами растут. Чтобы повысить статуе и заработную плату таких руководителей, вводится система рангов и званий, позволяющая работнику расти по горизонтали».

5. Идея учета социаль­ных, исторических, национальных особенностей. Опыт японского ме­неджмента показал, что управление, основанное на учете этих особенностей, более гибко, динамично, эффективно.

В целом японский менеджмент ориентируется на самые новые под­ходы в управлении в условиях научно-технической революции.

6.Ориентация на долгосрочное планирование. Долгосрочные планы составляют 70% крупных компаний. Работу по планированию выполняют плановые отделы центральных служб. Характер планирования определяется структурой фирмы. В фирмах, которые специализируются на узком ассортименте выпускаемой продукции, основное значение при планировании имеют разработка структуры и обеспечение новых инвестиционных проектов.

В таких компаниях планирование осуществляется централизован­но и «сверху вниз». Главное внимание уделяется целям. Например, если ставится цель увеличить долю на рынке, то планируют такие по­казатели, как объем продаж, темпы роста, масса прибыли. Долго срочный план охватывает пятилетний период, а прогнозирование - более длительные периоды.

В компаниях с широким ассортиментом продукции задачей пла­нирования является координация деятельности производственных от­делений. Оценка деятельности этих компаний ведется по прибыли. В планах отрабатываются такие показатели, как объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете на едини­цу объема продаж. Эти компании чаще используют среднесрочное планирование (на три года).

Модель планирования в японских компаниях состоит из четырех стадий:

1. формирование предпосылок,

2. постановка проблем,

3. долгосроч­ная стратегия,

4. среднесрочные планы.

В первую очередь составляются прогнозы на будущее. На стадии долгосрочной стратегии исследуются возможности развития новых производств по трем элементам:

1. долгосрочные цели,

2. долгосрочные стратегические проекты,

3. долгосрочная политика в основных областях.

Долгосрочные планы компаний включают три раздела.

1. 1 Масштабы производства (на 5 лет):

новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых;

инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели.

1.2. Долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет):

внешнее окружение; анализ номенклатуры; новые рынки; новые продукты; устаревшие продукты; методы увеличения сбытовых воз­можностей; стратегия и тактика зарубежной активности.

2. Ситуационный план (на 3 года).

3. Выводы и план внедрения.

Среднесрочные планы разрабатываются в рамках долгосрочного планирования. Они тоже состоят из трех частей:

1. распределение ре­сурсов,

2. составление планов по укрупненной номенклатуре продук­ции

3. и функциональные планы, которые составляют функциональные службы. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

Отметим и особенности управления развитием производства. В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. В обязанности рабочих входит выполнение стандартных и нестандарт­ных операций. К нестандартным относятся :

1. переналадка,

2. выявление и устранение причин перебоев,

3. контроль за качеством продукции.

Японские фирмы к услугам сторонних специалистов прибегают лишь в крайних случаях, когда свои рабочие не могут решить проблему. Это экономит издержки производства и поддерживает бесперебойность производственного процесса.

В японском менеджменте особую роль играет передача знаний опыта, идей производственных рабочих в подразделения, занимающиеся нововведениями. Новшества, накапливаемые в цехах, оказывают влияние на стратегию фирмы в целом.

Особенностью является и то, что инженерно-технический персо­нал часто комплектуется из бывших квалифицированных рабочих фирмы.

К особенностям управления в японских фирмах также относятся

1. изготовление сложных изделий на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций (для этого используется уни­версальное, легко переналаживаемое оборудование);

2. ориентация на повышение уровня автоматизации, но при рацио­нализации работы производственных подразделений, минимизации числа незапрограммированных отклонений;

3. создание механизма управления «снизу», позволяющего осущест­влять контроль за ходом производственного процесса.

Разработку новых товаров осуществляют эксперты, объединены в группы по специальностям и взаимодействующие между собой.

Японцы считают конкурентоспособной на мировом рынке только ту продукцию, которая конкурентоспособна на внутреннем рынке.

Можно выделить ряд специфических особенностей внутреннего рынка Японии.

1. На внутреннем рынке наблюдается более высокая конкуренция, которая стимулирует постоянные нововведения и высокий уро­вень конкурентоспособности на мировом рынке.

2. На внутренний рынок поступают только высококачественные изделия.

3. Японский потребитель выделяет такие качества товара, как надежность, удобство, размер изделия. Так, например, бесшумность и малые габариты — обязательное требование к стиральным ма­шинам, холодильникам, электроприборам, автомашинам.

4. На внутреннем рынке находится большое количество компаний, которые не могут выйти на мировой рынок из-за высоких транс­портных издержек (пиво, цемент, продукция стекольной про­мышленности).

Текстильная промышленность, нефтехимическая, целлюлозно-бу­мажная, алюминиевая, деревообрабатывающая, авиастроение прак­тически полностью ориентированы на внутренний рынок. Из-за вы­соких издержек производства эта продукция на мировом рынке некон­курентоспособна.

На мировом рынке японские корпорации, используя технологи­ческие преимущества товара, применяют тактику постепенного расширения доли рынка. Такие характеристики товара, как форма, цвет, материал, надежность в работе, отражают его полезность и должны соответствовать эстетическим потребностям.

Благодаря высокой надежности изделий японские фирмы захва­тили рынки бытовой электроники, добившись нулевого количества дефектов на миллион изделий. Это же избавило их от создания сети обслуживания приборов.

Наиболее высокой конкурентоспособностью на мировом рынке обладают такие отрасли, как судостроение, приборостроение, авто­мобильная, металлургическая, мотоциклетная. Во всех этих отраслях применяются самые современные технологии, что позволяет обеспе­чивать высокую производительность. Автомобили сравнимых моде­лей на японских предприятиях изготавливаются за 31 час, а на аме­риканских — за 60 часов.

В целом конкурентоспособность японской продукции обеспечи­вается за счет:

1. ее высокого качества;

2. высокой степени нововведений;

3. внедрения информационных технологий;

4. крупных инвестиций в новые технологии.

В вопросах нововведений японские фирмы используют комплек­сный подход. Служба разработки новой продукции охватывает всю сферу деятельности компании.

Вопрос №2