КИС / KIS

Прикладное решение Расчет заработной платы полностью автоматизирует комплекс трудоемких расчетов с персоналом, начиная от ввода документов о фактической выработке, оплаты больничных листов и отпусков, заканчивая формированием документов на выплату зарплаты и отчетности в государственные контролирующие органы. Автоматизируется расчет регламентированных законодательством начислений и удержаний, отражение результатов расчетов в затратах предприятия.

В расчете заработной платы можно выделить следующие этапы.

Эпизодически в информационную базу вводится «условнопостоянная» информация кадрового учета, которая в дальнейшем используется в расчетах начислений и удержаний.

В течение месяца вводятся документы, характеризующие трудовые показатели каждого работника, а также другие документы и сведения, влияющие на начисления и удержания (больничные листы и т.п.).

После завершения периода производится собственно расчет зарплаты и связанных с ней налогов и взносов. По результатам этого расчета формируются данные о суммах, подлежащих выплате работникам.

Прикладное решение Персонал является автоматизированным

инструментом кадровой политики предприятия. Решение помогает оценивать профессиональную отдачу каждого работника, выявлять наиболее перспективных людей, рационально расставлять кадры, устанавливать эффективное стимулирование и справедливую систему оплаты труда.

Прикладное решение автоматизирует следующие направления деятельности по управлению персоналом:

планирование потребностей в персонале;

решение задач обеспечения бизнеса кадрами – подбор, анкетирование и оценка;

кадровый учет и анализ кадрового состава;

анализ уровня и причин текучести кадров;

ведение регламентированного документооборота.

Подсистема Управленческая отчетность обеспечивает построение

разнообразных отчетов, предназначенных для анализа всех аспектов деятельности предприятия. Отчеты представляют собой мощное и гибкое средство отбора, обобщения и группировки данных, содержащихся в информационной базе. Пользователь может не только распечатать отчет, но и работать с ним как с интерактивным документом – изменить его параметры, перестроить, сформировать дополнительный отчет на основании отдельных документов уже сформированного отчета. Отчеты могут быть объединены в комплекты по направлениям деятельности предприятия. Между собой отчеты различаются критериями отбора и принципами отображения информации, степенью детализации.

80

К регламентированной отчетности относятся:

бухгалтерская отчетность;

налоговые декларации;

отчеты по МСФО;

отчеты в социальные внебюджетные фонды;

статистическая отчетность и др.

Для доступа к регламентированным отчетам можно использовать

форму “Регламентированная и финансовая отчетность” или форму справочника регламентированных отчетов. Те регламентированные отчеты, для которых такая возможность предусмотрена нормативными документами, могут быть выгружены в электронном виде.

Отраслевые и специализированные решения, выпускаемые по программе “1С-Совместимо”:

1С:Предприятие 8. Управление строительной организацией;

1С:Машиностроение 8;

1С:Предприятие 8. Производство строительных материалов;

1С:Предприятие 8. Ликероводочный и винный завод;

1С:Предприятие 8. Пиво-безалкогольный комбинат;

1С:Предприятие 8. Мясокомбинат;

1С:Предприятие 8. Молокозавод;

1С:Предприятие 8. Хлебобулочное и кондитерское производство;

1С:Предприятие 8. Управление сельскохозяйственным предприятием и др.

Ожидается, что наибольший эффект внедрение прикладного решения даcт на предприятиях с численностью персонала от нескольких десятков до нескольких тысяч человек, имеющих десятки и сотни автоматизированных рабочих мест, а также в холдинговых и сетевых структурах.

Конфигурация 1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием для 10 пользователей + клиент-сервер стоит 210000 руб.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1.Назовите самые популярные в России зарубежные КИС.

2.Приведите примеры зарубежных КИС для автоматизации крупных предприятий.

3.Приведите примеры зарубежных КИС для автоматизации средних и малых предприятий.

4.Перечислите достоинства и недостатки зарубежных КИС.

5.Назовите самые популярные отечественные КИС.

6.Перечислите достоинства и недостатки отечественных КИС.

81

4.ПРОБЛЕМЫ ВЫБОРА И ВНЕДРЕНИЯ КИС

4.1.Проблема выбора КИС

Этап оценки и выбора ERP-системы для внедрения в организации имеет огромное значение. Чем крупнее автоматизируемое предприятие или учреждение, тем выше цена ошибки при выборе системы.

При выборе ERP-системы необходимо найти сбалансированный компромисс между двумя противоречащими друг другу требованиями к ERP-системе - комплексностью и гибкостью, причем как на уровне функциональности, так на уровне технологии. В некоторых случаях, чтобы дополнить отсутствующую функциональность, компаниям предстоит модернизировать стандартно-поставляемые приложения [17].

Основные критерии выбора ERP-системы следующие:

исчерпывающая функциональность, покрывающая все имеющиеся бизнес-процессы;

функциональность, необходимая для соответствия национальному законодательству и общепринятой практике взаимодействия хозяйствующих субъектов;

функциональность, реализующая использование лучших, наиболее эффективных, проверенных мировой практикой методов организации работ;

резерв функциональности, обеспечивающий возможности для изменения и развития бизнеса в течение ближайших 5-10 лет;

простота использования;

русифицированный интерфейс;

развитые средства настройки бизнес-процессов;

простота модернизации и дополнения функциональности системы посредством реализации новых бизнес-процессов, отражающих специфику конкретного предприятия;

наличие средств, упрощающих процесс внедрения;

интегрированность различных компонентов системы;

производительность;

масштабируемость;

использование стандартных, широко распространенных ИТтехнологий;

наличие средств интеграции с другими приложениями;

совместимость с распространенными офисными приложениями;

наличие стандартной технологии внедрения для всех партнеров, обеспечивающей гарантированные результаты внедрения;

технические средства, используемые для работы системы;

системное окружение, в котором может работать система;

82

качественная документация и контекстная помощь в любой ситуации;

открытая платформа и открытые системные интерфейсы;

контролируемость и надежность системы;

простота установки;

простота в управлении;

наличие технологии обучения работе с системой и учебных материалов;

требуемые навыки пользователей;

устойчивость производителя системы;

распространенность системы на рынке, в отрасли, в регионе, отзывы пользователей;

структура и возможности партнерской сети по внедрению системы;

структура и возможности системы сертификации и подготовки специалистов;

распространенность специалистов на рынке;

система техподдержки и обновления;

периодичность выхода обновлений системы и документации, скорость реакции на изменения в законодательстве;

затраты на внедрение;

затраты на эксплуатацию;

экономическая эффективность от внедрения;

сроки внедрения.

Компания должна выбрать ERP-систему, основываясь на заранее

определенных, заданных, согласованных критериях оценки систем. Процесс выбора ERP-системы для предприятия должен включать

всебя следующие этапы:

создание команды для выбора ERP-системы;

формулировка функциональных требований к предполагаемой системе, которая должна охватить все предприятие;

поиск и первичный отбор подходящих ЕRP-систем;

подготовка подробных списков контрольных вопросов по группам критериев и присвоение им приоритетов;

отбор тех доступных ERP-систем, которые больше всего соответствуют установленным требованиям по утвержденным критериям. Компания может также вступить в партнерские отношения с поставщиками, предоставив им списки контрольных вопросов;

оценка конечного списка ERP-систем с точки зрения совокупности требований, описанных в предыдущем разделе;

отбор ERP-систем для демонстрации работы, встречи с поставщиками, проведения практических испытаний;

83

поручение поставщикам проведения функционального и нагрузочного тестирования, непосредственное участие в тестах. При этом необходимо использовать одинаковые данные, которые предоставляются всем поставщикам для тестирования и последующего составления отчетов о результатах;

составление собственного рейтинга ЕRP-систем на основе сопоставления обработанной, упорядоченной и проанализированной информации;

объединение результатов полученного рейтинга с другими рейтингами ERP-систем, полученными из внешних источников, с результатами тестов, с данными о стоимости установки и эксплуа-

тации ERP-систем, с данными о сроках внедрения систем, сведениями об опыте и профессионализме компании-поставщика,

атакже о рисках, связанных с внедрением каждой из ERP-систем;

подготовка отчета с рекомендациями.

Систематический подход, основанный на точной числовой оценке

параметров, не только исключит возможность принятия ошибочного решения, но и сделает очевидными мотивы принятого решения. Отчет с рекомендациями предоставит ясный рейтинг ERP-систем, а также доводы для принятия окончательного решения. На более поздних этапах внедрения всем будет очевидно, почему выбор пал на эту, а не на другую ERP-систему. Такой подход позволит в любой момент времени проследить процесс принятия окончательного решения о внедрении конкретной ERP-системы в компании.

Команда, ответственная за выбор, обязательно должна включать в себя:

1)функциональную подкоманду;

2)техническую подкоманду;

3)коммерческую подкоманду.

Функциональная подкоманда должна состоять из работников, хорошо знающих деловые операции компании, производственные технологии, сильные и слабые стороны деятельности компании. Так как движущей силой проектов внедрения ERP-систем являются пользователи, то можно порекомендовать включить в функциональную подкоманду представителей всех функциональных подразделений, которые впоследствии будут участвовать во внедрении системы. Желательно, чтобы все эти представители имели опыт внедрения других, ранее использовавшихся систем.

Члены технической подкоманды должны быть хорошо знакомы с последними достижениями в области компьютерного оборудования, сетей и систем, в особенности с мобильными технологиями, вопросами масштабирования и возможностями взаимодействия компьютерных сетей.

84

В компетенцию этой подкоманды также входит приблизительный прогноз нагрузки на систему, вопросы совместимости, модернизации, сетевого трафика в локальных и глобальных сетях. Члены технической подкоманды должны быть знакомы с системами архивации, резервного копирования и восстановления утраченных данных, а также ориентироваться в вопросах подготовки помещений, прокладки кабелей, установки и поддержки различных технических устройств.

Члены коммерческой подкоманды должны иметь навыки ведения переговоров с поставщиками, составления и заключения контрактов, определения условий и сроков поставок, разбираться в вопросах гарантии качества, условий оплаты, условий лицензирования, в различиях версий и релизов, в юридических тонкостях и налогообложении и т. д.

Итоговый доклад команды с рекомендациями для руководства компании должен содержать следующую информацию:

преимущества и недостатки выбранной ERP-системы на базе информации, собранной на основе согласованного списка критериев оценки;

таблицу сравнительных характеристик ERP-систем;

оценку стоимости внедрения сопоставляемых ERP-систем и преимуществ, которые будут получены в результате внедрения. Оценка стоимости должна делаться на основе собранной информации о затратах на оборудование, программное обеспечение,

непосредственно на ERP-систему, создание сети, инсталляцию, обучение персонала, а также информации о стоимости контракта на техподдержку, стоимости консультационных услуг и т. д.;

примерный график проекта внедрения, с указанием дат основных этапов;

рекомендации для принятия решения.

4.2. Проблемы внедрения ERP-систем

Исторически сложилось несколько путей, которыми ERP-системы попадают на предприятия [18].

Путь первый - через собственные отделы АСУ, через отделы информационных технологий и т. п. Если такая организационная единица в компании сильна, то она заинтересована в увеличении собственной влиятельности. Оправдывая свое существование, она вносит посильный вклад в удорожание и усложнение технологической инфраструктуры. При таком развитии событий директор изначально считает внедренческий проект делом “асушников” и даже не думает вникать в него. Те, в свою

85

очередь, обращают больше внимания на технологические изыски, чем на требования бизнеса. Итог предугадать нетрудно.

Второй путь - через продавцов систем, которые каким-то образом выходят на руководителей компании и рассказывают им красивые истории успеха. Нельзя сказать, чтобы продавец всегда лукавил, но его цель - продать, а думать, нужно это компании или нет - не его забота. В ситуации, когда рынок только формируется, многие продавцы ради получения клиентов действуют достаточно беспринципно. Подчас же, в силу неопытности, они просто не в состоянии даже выделить основные бизнес-процессы предприятия.

Наконец, третий путь - внедрение системы по рекомендации консультантов. Преимущество независимых консультантов в том, что при внедрении системы вам все равно не избежать общения с ними. Если же вы наняли консультантов, может быть, вам удастся избежать необдуманного приобретения системы. Однако и приглашение консультанта не может стать гарантией успеха. Дело консультантов - предложить варианты, окончательное решение все равно должны принимать руководители предприятия, ведь в конечном счете им пользоваться системой, иначе это будут выброшенные деньги. Любую систему внедряет, по сути, сам заказчик, консультанты лишь помогают ему в этом, вместе ищут оптимальные пути решения стоящих перед клиентом задач.

Основные сложности и факторы успеха при внедрении ERP-систем в России показаны на рис. 18, 19.

Рис. 18. Основные сложности при внедрении ERP-систем в России, %

86

Рис. 19. Факторы успеха внедрения ERP-систем в России, %

Главные проблемы, которые нередко возникают в процессе внедрения системы, связаны со следующими факторами:

1.Участие руководства во внедрении.

Успех перехода предприятия к новой системе управления во многом зависит от позиции руководителя компании. Без активной поддержки и внимания со стороны руководителя не удастся достигнуть ожидаемого эффекта. Бывает, что один из отделов начинает противостоять внедрению системы. Для решения таких проблем без власти и авторитета руководителя не обойтись. При этом важнейшим фактором успешного внедрения становится мотивация руководящего звена. Для создания рабочей атмосферы и во избежание случаев саботажа руководителю предприятия целесообразно отдать проект внедрения под личную ответственность одного из ведущих менеджеров компании. Тогда при тесном взаимодействии процесс внедрения не будет осложняться непредвиденными препятствиями или задержками.

2.Готовность предприятия к реструктуризации.

Руководителю предприятия необходимо понимать, что перед внедрением системы надо привести в порядок все бизнес-процессы компании, подготовить нормативно-справочную базу. Без этого будет тяжело обеспечить нормальное функционирование ERPсистемы. Специалисты с большим опытом внедрения информационных систем в России любят повторять фразу: «Хаос автоматизировать нельзя». Для решения этой проблемы при помощи консультантов из команды внедрения осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов предприятия.

87

3. Поддержка со стороны персонала предприятия (“человеческий фактор”).

Довольно частым явлением в практике внедрения ERP-систем является саботаж процесса внедрения программного продукта со стороны персонала. Команда внедрения сталкивается с серьезными проблемами: сотрудники не понимают, зачем нужна новая система, они не готовы к современным методам работы, боятся новшеств, не осознают значение автоматизации. Как правило, внедрение системы требует обучения, дополнительной работы ведущих сотрудников и эмоционального напряжения. Нередки случаи, когда внедрение обходится компании в увольнение нескольких опытных работников. Все это затрудняет и без того сложный процесс внедрения, который предполагает работу команды внедрения и предприятия в тесном сотрудничестве и взаимодействии. Для эффективной работы уже внедренной системы необходима определенная квалификация сотрудников. Если персонал не знает, как работать с компьютером, успешная работа современной системы представляется маловероятной.

Считается, что цена услуг по внедрению примерно равняется стоимости оборудования и ПО. Но консультанты, не желая брать все риски на себя, не хотят подписывать договоры с фиксированной суммой заказа, так что на практике этот “норматив” часто нарушается, причем не в пользу клиента.

Как правило, внедрение системы - процесс поэтапный, поэтому рекомендуется выделить наиболее важные для предприятия модули и не торопиться с остальными. Эксперты советуют разбивать большие проекты на временные отрезки, например, по несколько месяцев. Необходимо четко сформулировать, что вы намерены получить в конце каждого этапа внедрения. Желательно, чтобы это были количественные, измеримые параметры. Например, в результате внедрения финансового модуля управленческая отчетность должна формироваться к такому-то числу.

Руководство предприятия должно контролировать, как и когда завершаются этапы внедрения и как отделы предприятия выполняют свои обязательства по проекту. Наиболее распространенная практика контроля - создание координационных советов.

Прямую окупаемость от внедрения вообще практически невозможно посчитать, поскольку в результате внедрения оптимизируется внутренняя структура компании, снижаются сложно измеримые издержки. Более того, возможно и формальное ухудшение положения, поскольку система вскроет реальные данные о состоянии компании.

По данным компании Pricewaterhouse Coopers, на Западе число неудачных внедрений систем класса ERP достигает 28 %. В России точной

88

статистики в этой области не ведется, но на данный момент, например, у SAP из 200 инсталляций программы R/3 уже работает, по подсчетам самого разработчика, 110. У фирмы Вааn, другого лидера рынка, это соотношение составляет 44 к 21. Остальные находятся в стадии внедрения.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1.Перечислите основные критерии выбора ERP-систем.

2.Какие этапы должен включать процесс выбора ERP-систем?

3.Из каких специалистов должна состоять команда, ответственная за

выбор систем?

4. Какую информацию должен включать итоговый доклад

с рекомендациями для руководства предприятия?

5.Перечислите основные проблемы, которые возникают при внедрении КИС.

6.В чем состоит роль руководства при внедрении КИС?

7.Раскройте роль “человеческого фактора” при внедрении КИС.

8.Как правильно организовать процесс внедрения КИС?

5. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМ ЭЛЕКТРОННОГО ДОКУМЕНТООБОРОТА

5.1. Основные понятия систем электронного документооборота

Документ – это материальный носитель, на который наносятся некоторые сведения, отражающие состояние системы, или принятое решение, строго установленного содержания по строго регламентированной форме [19]. Он обладает двумя отличительными свойствами: многофункциональностью и наличием юридической силы. К числу функций, которые реализуются с помощью документа, относятся: регистрация первичной информации или принятого решения, передача, обработка и хранение информации. Наличие юридической силы обеспечивается реквизитом-подписью лица, ответственного за достоверность сведений, содержащихся в документе.

Совокупность взаимосвязанных документов, систематически используемых для процессов управления, называется системой документации (СД). В состав системы документации предприятия входит несколько сотен форм различных документов, которые можно классифицировать по разным признакам.

89