Раздел 2. Организационный дизайн коммерческого подразделения

Если Вы только планируете формировать систему продаж, на этом этапе необходимо

принять три важных решения.

1.На какой основе Вы будете привлекать Ваших«продажников»? Будут ли это штатные или внештатные сотрудники, или, возможно, Ваши «рабочие лошадки» будут в штате у

Ваших дилеров?

2. Кто именно Вам будет ?нуженКаковы ключевые компетенции и категории необходимых Вам продавцов? Каков их опыт?

3.Какова оптимальная численность требующегося персонала?

Собственный или контрактный торговый персонал: принимаем решение

Собственный торговый персонал состоит из штатных сотрудников компании, работающих с полным или неполным рабочим днем. Как правило, собственный торговый персонал обходится компании достаточно дорого, так как необходимо платить ему вознаграждение и обеспечивать условия для осуществления деятельности (офис, связь и т.д.).

Работники по контракту— это люди (компании), заключившие договор о продаже ее продукции или об оказании услуг, к примеру, торговые агенты, брокеры и т.д. В качестве контрактного торгового персонала можно рассматривать и региональных продавцов. Их вознаграждение зависит лишь от объема реализованной продукции.

При решении задачи выбора собственного или контрактного торгового персона важнейшим фактором является соотношение доходов компании и расходов на содержание собственного торгового персонала (рис. 4).

Рис. 4. Выбор между собственным или контрактным торговым персоналом

18/85

На рисунке 4 изображена зависимость между объемом продаж компании и уровнем издержек на обеспечение данного объема продаж. На данном рисунке:

I1 — это издержки на продажи с привлечением внешнего торгового персонала; I2 — издержки на продажи с образованием собственного отдела продаж.

Если объем продаж небольшой, то издержки на содержание собственного отдела продаж

значительно выше, чем издержки	на привлечение контрактного торгового персонала,
поэтому для максимизации прибыли лучше привлекать контрактный торговый персонал. В
случае достижения компанией	*	издержки на функционирование
	объема продажV

собственного подразделения продаж (I1) такие же, как и издержки на формирование продаж с привлечением контрактного торгового персонала (I2).

В случае, если объем продаж превышаетV*, компании выгодно формировать собственное подразделение продаж для обслуживания рынка [25]. Таким образом, вопрос «Держать ли в

штате или выводить за штат торговый персонал?» решается в процессе сопоставления доходов и издержек компании в случае того или иного варианта.

Пример.

Формирование собственного подразделения продаж в случае увеличения объемов продаж стало уже типовой стратегией компаний, осуществляющих региональную экспансию.

Когда компания выходит на новый для себя рынок(региональный рынок), для продаж

используются	дистрибьюторы.	Но когда	вследствие	усилий	дистрибьютора по
развитию рынка объем продаж становится настолько большим, чтобы сделать
прибыльным	функционирование	компании	на данном	рынке	и при формирован

собственного отдела продаж, в этом случае компания перестает поставлять товар своим посредникам (которые до этого успешно данный товар продавали) и открывает собственный филиал коммерческой направленности — фактически, отдел продаж.

Другим фактором, влияющим на выбор типа занятости продающего персонала, является необходимость организации контроля за продажами. Если компания стремится к широкому охвату рынка, сопровождение сложных технических систем и более качественному обслуживанию потребителей, то в этом случае необходим собственный отдел продаж. Если же компания стремится к более широкому охвату рынка пусть даже и за счет снижения качества обслуживания, то здесь более эффективно привлекать работников по контракту.

Приведем итоговый алгоритм выбора собственного или контрактного торгового

персонала:

1)оценить потенциальный объем продаж на интересующем компанию рынке;

19/85

2)оценить издержки на создание собственного подразделения продаж, обслуживающего данный рынок (отдельных сотрудников, филиал);

3)оценить издержки на привлечение контрактного торгового персонала;

4)оценить полученную/прогнозную прибыль в этих двух случаях;

5)выбрать нужный тип торгового персонала.

Определение численности персонала подразделения продаж

В менеджменте существует утверждение о том, что менеджер должен иметь не более семи сотрудников в прямом подчинении[1]. С другой стороны, очевидно, что чем более эффективна оргструктура и чем более совершенны применяемые информационные технологии, тем больше элементов может контролировать каждый конкретный человек. В

связи с этим при определении количества сотрудников имеет смысл ориентироваться на следующие требования:

·у руководителя подразделения продаж должна быть возможность лично общаться с непосредственно подчиненными ему сотрудниками;

·

должна

предоставляться

возможность

необходимого

обучения

отдел

сотрудников;

·должны создаваться и поддерживаться оптимальные двухсторонние коммуникации.

Существует три основных метода определения необходимого количества сотрудников в подразделении продаж [8].

Метод разбивки

Метод разбивки с теоретической точки зрения является самым простым. Средний продавец рассматривается как «единичный продавец». Считается, что каждый единичный продавец

обладает	одним		и	тем	же	потенциалом		производительн. Чтостибы определить
необходимую		численность			торгового		персонала, нужно		разделить	совокупный

прогнозируемый объем продаж компании на объем продаж, который, вероятнее всего, будет обеспечиваться каждым сотрудником торгового персонала. Математически это можно выразить так:

N = S / P, где:

N — численность торгового персонала, необходимого компании;

S — прогнозируемый объем продаж;

Р — оценочное значение производительности отдельного продавца.

20/85

Если прогнозируемый объем продаж компании 5 млн руб., и мы предполагаем, что каждый менеджер может обеспечить продажи 1 в млн руб., то требуемая численность персонала составляет 5 человек.

Ограничения данного метода связаны с , темчто метод не чувствителен к оценке производительности продавцов и их различиям в уровне знаний, навыков и способностей, а

также не учитывает разницу между теми рынками, на которых должны действовать продавцы.

Метод рабочей нагрузки

Метод рабочей нагрузки основан на предположении, что торговый персонал компании

должен выполнять примерно			равные объемы работы. Руководство оценивает объем
работы, требуемой от продавцов для обслуживания всего рынка, рассматривая его как
функцию	от	количества	клиентов, количества	обращений	к	каждому	из	них
продолжительности работы с каждым из них. Полученная таким образом оценка делится на
объем работы, с которым должен справляться каждый сотрудник торгового персонала. В
результате	получаем общее		количество сотрудников		торгового персонала, которое

требуется компании.

Метод рабочей нагрузки можно представить в виде шести последовательных шагов:

1)классифицировать клиентов по категориям;

2) определить частоту и продолжительность коммерческих визитов для клиентов в каждой категории;

3)вычислить рабочую нагрузку, которая требуется для охвата всего рынка;

4)определить среднестатистическое время, которое потребуется каждому продавцу;

5)распределить время продавца по выполняемым задачам;

6)рассчитать численность торгового персонала, требующегося компании.

Предприятие рассчитывает необходимое количество торговых агентов на основе следующих данных: группа потребителей — 480 чел.; ежемесячные посещения — 8 раз.;

время посещения — 30 мин.; раб. время одного агента в неделю — 30 час. Какова должна быть численность торговых агентов?

Количество торгового персонала можно рассчитать следующим образом:

Рабочее время одного агента в месяц = 4 × 30 час = 120 час.

480 × 8 × 0,5 = 1920 час. — нужно времени в месяц на обслуживание всех клиентов.

1920 / 120 = 16 торговых агентов смогут обслужить заданное количество клиентов с требуемой частотой.

21/85