- •Проектирование системы продаж или введение в специальность
- •Раздел 1. Особенности организации системы продаж на различных рынках
- •Продажи B2C, или продажи конечным потребителям
- •Продажи на рынке B2B
- •Работа с государственными учреждениями
- •Раздел 2. Организационный дизайн коммерческого подразделения
- •Собственный или контрактный торговый персонал: принимаем решение
- •Определение численности персонала подразделения продаж
- •Организация деятельности сотрудников подразделения продаж
- •Раздел 3. Планирование и бюджетирование в системе продаж
- •Прогнозирование и планирование продаж
- •Типы планов продажи
- •Бюджетирование в подразделении продаж
- •Раздел 4. Личные продажи в системе продаж
- •Привлечение клиентов
- •Управление личными продажами
- •Обслуживание и развитие клиентов
- •Стратегия управления личными продажами
- •Раздел 5. Специфика управления персоналом в подразделениях продаж
- •Поиск, отбор и набор торгового персонала.
- •Адаптация и обучение торгового персонала
- •Мотивация и удержание торгового персонала
- •Раздел 6. Контроль в системе продаж
- •Контроль деятельности специалистов отдела продаж
- •Разработка и внедрение стандартов
- •Заключение
- •Глоссарий
- •Список рекомендуемой литературы
2-й месяц: сформировать и просчитать планы как по старой, так и по новой системе с привязкой к системе вознаграждений.
3-й месяц: рассчитать планы по новой системе.
Комплексность. Планы должны подразумевать не один, а несколько критериев, по которым будет оцениваться результат деятельности сотрудников коммерческих подразделений по истечении определенного периода. Например, если существует план продаж по привлечению новых клиентов, то в плане важно указать, о каком количестве клиентов идет речь. В то же время планы, связанные с достижением определенных объемов продаж и обеспечением прибыли, необходимо скорректировать так, чтобы у сотрудника оставалось время на выявление и привлечение новых клиентов.
Примеры планов, формирующих систему планирования продаж в различных организациях.
Компания на рынке B2B (продажа автомобильных шин):
1)план по объему продаж;
2)план по уровню дебиторской задолженности;
3)план по привлечению новых клиентов.
Розничный магазин (продажи B2C):
1)план продаж;
2)план продаж по ассортиментным группам.
Известно выражение Р. Акоффа «Планирование важнее плана», глубинный смысл которого состоит в том, что неустойчивость внешней среды может заставить часто менять планы продаж и целевые показатели, а также то, что наличие отлаженного бизнес-процесса позволяет компании в итоге всегда иметь необходимый и своевременный план.
Бюджетирование в подразделении продаж
Значение грамотной системы бюджетирования системы продаж можно продемонстрировать на упрощенном смоделированном примере, к сожалению, нередко встречающейся ситуации.
В то время как анализ продаж сосредотачивается на достигнутых результатах, задача анализа затрат заключается в изучении затрат, возникающих в ходе достижения этих результатов, и в сопоставлении расходов с полученными доходами. Компании охотно проводят анализ рентабельности по товарам, однако, к сожалению, гораздо меньше компаний проводят анализ рентабельности по клиентам и отдельным территориям, и лишь единицы проводят анализ рентабельности по своему торговому персоналу .
37/85
Алгоритм расчета издержек на функционирование отдела продаж выглядит следующим
образом [8]:
1)поставить цели и определить центры функциональных затрат;
2)распределить естественные статьи затрат по центрам функциональных затрат;
3) воспользовавшись |
подходящим |
принципом |
распределения, «разнести» |
функциональные затраты по соответствующим сегментам потребителей;
4)суммировать затраты, приписываемые соответствующему сегменту, чтобы определить его вклад.
При |
анализе |
сбытовых |
издержек |
необходимо |
учитывать |
следующие |
осн |
функциональные статьи: |
|
|
|
|
|
·постоянные и переменные издержки;
·прямые и косвенные сбытовые расходы;
·реклама и мероприятия по стимулированию сбыта;
·облуживание клиентов;
·выписка счетов;
·возврат товара;
·хранение на складе;
·гарантийное обслуживание и т.д.
Но основная проблема бюджетирования в сфере продаж заключается , вчтобытом
корректно и адекватно распределить эти издержки |
по регионам/товарам/отдельным |
||||
сотрудникам, чтобы иметь возможность оценить эффективность и прибыльность. |
|||||
Существует два наиболее часто используемых метода учета затрат: метод полных затрат |
|||||
(FC-метод — full-cost, |
или, как |
его |
называют, метод |
чистой прибыли) и метод |
|
маржинального |
дохода (CM-метод — contribution margin, или |
метод постоянных затрат). |
|||
Напомним, что |
прямые |
затраты |
можно |
конкретно отнести |
на выполнение той или иной |
деятельности, в то время как косвенные затраты распределяются на стоимость ряда
товаров или операций, поскольку они связаны с несколькими продуктами или видами
деятельности. Если прекратить производство соответствующего товара(или прекратить |
|
||||||||||
соответствующую деятельность), то косвенные затраты устранить не |
удастся, |
доля |
|
||||||||
затрат, приходившаяся на уже не выпускаемый продукт, перейдет на оставшиеся товары. |
|
||||||||||
Пример |
косвенных |
затрат— |
командировочные |
расходы |
торгового |
представителя, |
|
||||
занимающегося продажей определенной линии товаров. Даже если он ничего не продал, |
|
||||||||||
командировочные расходы останутся прежними. |
|
|
|
|
|
||||||
В |
случае |
использования |
метода |
маржинального |
анализа |
используются |
пон |
||||
себестоимости |
|
реализованной |
продукции |
и |
непроизводственных. |
|
|||||
Непроизводственные |
расходы |
отражают |
прочие |
затраты, возникающие |
в результате |
|
38/85
ведения бизнеса, например, стоимость рекламы и расходы на обеспечение работы филиалов.
Сложность учета заключается в том, что те или иные затраты или расходы для одних целей измерения могут быть прямыми, а для других — косвенными.
Пример.
В случае методаFC распределение издержек происходит пропорционально расходам.
Однако это может привести к следующим ошибкам. Рассмотрим конкретный пример. В
таблице показаны финансовые результаты деятельности универмага, состоящего из трех основных отделов.
Таблица 6. Финансовые результаты деятельности универмага, состоящего из трех основных отделов
Все административные расходы, содержащиеся в таблице, представляют собой постоянные затраты, которые распределяются по отделам на основе процентной доли продаж каждого из них. В этом случае отдел1 оказывается нерентабельным и его необходимо закрыть.
Однако если бы мы его закрыли, то, во-первых, мы лишились бы продаж, которые приносит этот отдел, во-вторых, 25 тыс. долларов постоянных затрат были бы перенесены на другие отделы. Распределив эти затраты на основе процентной доли в общих продажах каждого из отделов, мы бы получили, что уже отдел2 стал бы нерентабельным.
39/85
Таблица 7. Распределение постоянных затрат отдела 1 на отделы 2 и 3
Если последовательно придерживаться принятого нами принципа, то теперь отдел 2
надо было бы ликвидировать. В этом случае 50 тыс. долл. административных расходов пришлось бы полностью переложить на отдел3, что сделало бы его (как и универмаг в целом) нерентабельным. Таким образом, пришлось бы закрыть рентабельный в целом магазин лишь потому, что один из его отделов работал с небольшим убытком, который к тому же можно объяснить выбранным способом распределения постоянных затрат .
В действительности отдел 1 вносит положительный вклад в прибыль универмага, что следует из расчета вклада в маржинальных доход (табл. 8).
40/85
Таблица 8. Расчет вклада отдела 1 в маржинальных доход универмага
Метод маржинального дохода акцентирует внимание на вкладе каждого сегмента бизнеса в конечные результаты работы компании.
Соответственно, к выбору того или иного метода нужно подходить с определенной осторожностью, а для принятия взвешенного управленческого решения рекомендуется
использовать |
последовательно |
несколько |
|
методов, а |
также |
возможные |
синергетические |
эффекты, которые |
приводят |
к |
взаимоусилению/взаимовлиянию |
||
результатов деятельности различных подразделений. |
|
|
|
|
41/85