Практическое занятие swot-анализ в системе стратегического менеджмента Постановка задачи

С использованием SWOT-анализа провести оценку стратегической позиции организации и определить основные ее стратегические и тактические возможности.

Пример выполнения задания

Крупное предприятие N специализируется на выпуске холодильников. Оценка внешних факторов и проведенный управленческий анализ позволил с использованием матрицы SWOT-анализа разработать стратегические и тактические возможности организации. Анализ проводился по следующему алгоритму.

1. Формируется матрица SWOT- анализа «Деловой экран» (табл. 1).

Т а б л и ц а 1

Матрица «Деловой экран» swot-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
Выгодное географическое положение Современное технологическое оборудование Возможность использования опытной кривой (есть резерв мощности) Высокий уровень информатизации управления Большая доля рынка, сильные региональные позиции Наличие единой службы маркетинга, сбыта и сервиса	Высокая степень централизации управления Низкий уровень формализованности логистической системы Низкий уровень системы менеджмента качества Слабая политика стимулирования продаж в страны СНГ
Угрозы	Возможности
Усиление конкуренции при изменении таможенной политики Покупатели ожидают низких цен. Спад платежеспособности населения при углублении кризиса Ужесточение налогового режима	Развитый рынок трудовых ресурсов Повышение спроса на новые товарные группы (техника для дома)

2. Рассматриваются все сочетания сильных и слабых сторон с его возможностями и угрозами, т. е. выясняется, насколько значима связка той или иной сильной (слабой) стороны предприятия с той или иной угрозой (возможностью). Для определения экспертной оценки «силы» рассматриваемого сочетания, соответствующего каждой ячейке матрицы, используется пятибалльная шкала оценок (связь более значима при большей оценке). Результатом этого этапа становится корреляционная матрица SWOT-анализа (табл. 2).

Т а б л и ц а 2

Корреляционная матрица swot-анализа

		Сильные стороны							Слабые стороны						Итого
		Выгодное географическое положение	Современное технологическое оборудование	Возможность использования опытной кривой (есть резерв мощности)	Высокий уровень информатизации управления	Большая доля рынка, сильные региональные позиции	Наличие единой службы маркетинга, сбыта и сервиса	Высокая степень централизации управления			Низкий уровень формализованности логистической системы	Низкий уровень системы менеджмента качества	Слабая политика стимулирования продаж в страны СНГ
	1	2	3	4	5	6	7	8		9		10	11	12
Угрозы	Усиление конкуренции при изменении таможенной политики	2	5	4	3	4	3	5		5		5	3	39
	Покупатели ожидают низких цен	3	4	5	3	5	4	3		4		4	1	36
	Спад платежеспособности населения при углублении кризиса	5	4	3	2	5	4	2		3		5	5	38

О к о н ч а н и е т а б л. 2

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
	Ужесточение налогового режима	1	3	4	1	2	1	1	3	5	3	24
Возможности	Развитый рынок трудовых ресурсов	4	3	2	3	5	2	3	1	2	2	27
	Повышение спро-са на новые товарные группы (техника для дома)	4	5	2	3	5	4	3	4	5	4	39
Итого		19	24	20	15	26	18	17	20	26	18

По данным этой матрицы расставляются приоритеты, на основе которых должны распределяться ресурсы между разными выявленными возможными действиями. Цифры в ячейках матрицы являются экспертными количественными оценками парных связок «сильная сторона (слабая сторона) – угроза (возможность)».

3. Формируется матрица №3 «Проблемное поле предприятия» (табл. 3), в которой формулируются имеющиеся проблемы, связанные с тем или иным сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями). Заполнение матрицы №3 ведется на основе матрицы №2. Числа, внесенные в ячейки матрицы №3, – шифры основных проблем, возникших из комбинации сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами. Например, проблема, имеющая шифр «2», занимающая ячейки с координатами (i; j): 1,5; 1,6; 3,1; 5,8 и 6,5, формулируется как «развитие дилерской сети в регионах».

Т а б л и ц а 3