Современное понятие, цели, задачи кадрового планирования
Кадровое планирование характерно для всех предприятий в различных отраслях современной экономики. При этом различия в кадровом планировании между малыми, средними и крупными предприятиями состоят в интенсивности и объеме кадрового планирования. Практика показывает, что малые и средние предприятия, четко видя свою структуру занятости, быстрее могут предсказать последствия принимаемых решений в области кадрового планирования. Крупные организации, напротив, вследствие разнородности структуры трудового коллектива рассматривают вопросы кадрового планирования более медленно. Следовательно, роль и значение кадрового планирования в системе управления персоналом заключается как в рациональной занятости персонала, так и в стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего времени на производстве. [17]
Квалификация персонала, его расстановка, грамотное и рациональное использование являются основными элементами, влияющими на эффективность реализации кадрового планирования. В связи с этим, кадровое планирование ставит своей основной целью формирование в организации кадрового потенциала и повышение эффективности его использования, что является, на наш взгляд, достаточно сложным процессом.
Кадровое планирование включает в себя ряд направлений деятельности, успешное и последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного и конкурентоспособного коллектива. К основным направлениям кадрового планирования традиционно относят: определение будущих потребностей персонала, определение дополнительной потребности в персонале с учетом имеющихся трудовых ресурсов, разработка конкретного плана действий по ликвидации потребностей в персонале. Кроме того, процесс кадрового планирования оценивается с точки зрения достижения количественных и качественных показателей. Так, количественная сторона отвечает за решение таких вопросов как: численность промышленнопроизводственного персонала и персонала непромышленных подразделений; количество рабочего времени, возможного к обработке при нормальном уровне интенсивности труда и др. В качестве обобщающего показателя для количественной оценки кадрового планирования обычно используется количество времени (человеко-лет), которое могут отработать работники предприятия до выхода на пенсию. Динамика данного показателя, отражающего не только численность работников предприятия, но и их половозрастную структуру, позволяет видеть процесс старения в коллективах [4]
Качественная характеристика кадрового планирования направлена в первую очередь на оценку физического и психологического потенциала работников предприятия (способность работника к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливость). Она также позволяет определить объем общих и специальных знаний у работника, трудовые навыки, образовательный и квалификационный уровень; ответственность, сознательную зрелость, мотивацию труда, сопричастность к экономической деятельности предприятия и др.
Современная теория и практика кадрового менеджмента в качестве ведущего направления в деятельности кадрового планирования выделяет планирование в потребности персонала [11,c.56]. Процедура планирования потребности в персонале, как правило, происходит в три этапа. Первый этап - это анализ внутренних ресурсов компании. Его цель- прогнозирование будущих потребностей в персонале. Второй этап основывается на исследовании потребности организации в персонале за определенный временной промежуток, то есть составляется прогноз, относительно того, какие специалисты и в каком количестве могут потребоваться в будущем. Принятие решений - это третий этап в процессе планирования потребности персонала. Они принимаются на основе действующей кадровой политики, к примеру, данные решения направлены на привлечение кадров извне, переобучение имеющегося персонала, сокращение персонала и др. [10].
Как мы уже отмечали выше, кадровое планирование в системе управления персоналом решает целый комплекс практических задач. Однако, на наш взгляд, среди них особо следует отметить проблему текучести кадров. Данная проблема является весьма актуальной для большинства российских предприятий в современных реалиях. Так, в РФ по данным экспертных оценок, для предприятий производственной сферы «нормальным» показателем считается уровень текучести кадров, не превышающий 10-20 % в год, а, в активно растущем бизнесе, данный уровень может быть и выше, то есть составлять чуть более 20 %. К примеру, для IT-компаний норма текучести персонала составляет 8 - 10 %, в розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%, а самый высокий процент текучести - 80% приходиться на гостинично ресторанный бизнес. Вместе с тем и этот показатель признается специалистами нормальным значением. В банковском секторе уровень текучести составляет 7-10 %. В аптечных организациях текучесть колеблется от 10 до 25 %. Меньше всего проблем с непостоянством сотрудников наблюдается в энергетическом и добывающем секторе, а также в компаниях оптовой торговли. Наивысшая текучесть кадров наблюдается в компаниях розничной торговли (рисунок 1.1) [6,49].
Рисунок 1.1 Средняя текучесть кадров в различных сферах бизнеса [2]
Одним из негативным факторов текучести кадров является высокая стоимость увольнения одного сотрудника, например увольнение линейного сотрудника составляет 23% от его годового заработка, персонала среднего звена- 21%, а руководителей-20%. На рисунке 2 представлена диаграмма стоимость увольнения 1 сотрудника, % от его годового заработка.
Рисунок 1.2 - Стоимость увольнения 1 сотрудника, % от его годового заработка [2]
В этой связи при решении проблемы текучести кадров, на наш взгляд, главная цель кадрового планирования состоит в том, чтобы, во- первых, ориентировать работников на сближение их интересов с интересами организации, во-вторых, в оценке фактического состояния дел по кадровому вопросу, в-третьих, в разработке и внедрении на перспективу общей кадровой стратегии для предприятия.
Таким образом, рассматривая проблему кадрового планирования в системе управления персоналом, приходим к выводу, что кадровое планирование представляет собой комплексную и целенаправленную деятельность топ-менеджмента и кадрового менеджмента в организации. Оно направлено не только на обеспечение пропорционального и динамичного развития персонала, но и способствует формированию и сохранению кадрового потенциала организации в целом.
Система управления персоналом базируется на трех основных элементах: стратегия развития и стратегический анализа организации, формирования кадровой политики организации, кадровое планирование.
Кадровое планирование можно определить как процесс, обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала за счет целенаправленной, научно обоснованной деятельности организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.
В процессе данной деятельности происходит сопоставление имеющегося персонала организации с возможными потребностями предприятия в нем в будущие периоды. Определяется потребность в найме, обучении, структурировании, сокращении работников. X.T. Грэхем и Р. Беннетт, подчеркивают, что результатом такого планирования должно быть наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время[].
Планирование персонала можно представить в виде схемы (рис. 1.3).
Рисунок 1.3 Процесс планирования персонала
В зависимости от структуры управления предприятием ответственность за планирование персонала может быть распределена между различными подразделениями предприятия, например между службой управления персоналом и линейными менеджерами.
Функции служб, участвующих в планировании персонала представлены на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4. Функции служб кадрового планирования
Цели и задачи кадрового планирования формируются исходя из целей организации и могут быть разбиты на четыре основных блока:
1) кадровые стратегии, под которыми подразумевается комплекс маар по разработке кадровой политики организации в будущие периоды, создании условий для должностного и профессионального роста, обеспечении развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям;
2) кадровые цели складываются из конкретных целей организации и каждого работника, следующих из кадровой стратегии, путем достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);
3) кадровые задачи состоят в обеспечении организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);
4) кадровые мероприятия состоящие из разработки плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определении затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).
Несмотря на то, что планирование персонала имеет много общего с другими областями планирования, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных:
трудностью процесса планирования персонала, связанной со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т. д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это возникновением конфликта;
двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании во многом носят качественный характер (способности, оценка проделанной работы и др.).
К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:
1. Организация лучше подготовлена для преодоления факторов внешней среды.
2. Позволяет найти новые и более эффективные способы управления персоналом.
3. Помогает избежать как избытка, так и дефицита работников.
4. Обеспечивает создание и развитие обучения персонала и преемственности руководства.
5. Позволит избежать дублирования в работе и улучшить координацию действий.
Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсах. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.