4. Кадровое развитие как метод кадрового планирования

Кадровое развитие ставит своей целью формирование требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий в будущие периоды способствующих профессиональному развитию сотрудников. Необходимость Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры.

Все мероприятия по развитию персонала должны быть направлены на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. Многие крупные предприятия для обучения своих работников создают собственные образовательные центры, максимально приближенные к специфике деятельности фирмы. Малые и средние организации могут воспользоваться услугами внешних образовательных центров.

Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации.

Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей, от повседневной работы.

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест.

Планирование деловой карьеры является одним из направлений кадро­вой работы, ориентированным на определение этапов развития и карьерно­го продвижения специалистов предприятия. Сотруднику для продвижения по службе необходимо знать свои показатели, которых он должен добить­ся. Суть планирования деловой карьеры заключается в планомерной орга­низации горизонтального и вертикального продвижения сотрудника по системе должностей и рабочих мест с момента его принятия на работу и до предполагаемого увольнения, выражающееся в формировании программы должностного и профессионального роста.

Будущий работник ставит определенную цель, но тут же сталкивается со следующей проблемой, заглянув в будущее, его цель может искажаться, меняться или полностью измениться по каким-либо причинам, например, с возрастом, с переменами в самом человеке, с событиями в его жизни, с карьерным ростом и т.д [17] Поэтому, управление карьерой лучше начи­нать при приеме на работу, человек будут адаптироваться, его ранее по­ставленные цели принимать новые формы уже в конкретной организации.

Деловая карьера - это индивидуально осознанная, обусловленная изме­няемыми в течение жизни взглядами, позициями, поведением и опытом последовательность целей личностного развития, структурированных в должностном, профессиональном, статусном или монетарном плане и про­цесс достижения этих целей в результате трудовой деятельности, исполь­зуемой для получения дохода. [15]

Процесс планирования деловой карьеры начинается с момента приема сотрудника на работу, определив перспективы его развития и возможности карьерного роста в данной компании. Вторым этапом является составление перечня позиций, которые может занимать работник в процессе карьерно­го роста. В процессе реализации плана развития карьеры необходима по­стоянная оценка результатов деятельности сотрудника по различным кри­териям эффективности для выявления того, в какой мере он был успешен за определенный период времени. Управление деловой карьерой представ­ляет собой комплекс определенных мероприятий, проводимых службой управления персоналом и направленных на планирование, организацию, мотивацию и контроль служебного роста сотрудника, исходя из его спо­собностей, возможностей и потребностей, сопоставляя его цели с возмож­ностями, социально-экономическими условиями и целями самой организа­ции.

Уже в качестве работника, правильное построение сотрудничества в ор­ганизации, быстрая обучаемость, разработка плана карьерного роста, все это положительно отражается в дальнейшем, а оценка проделанной работы изучается посредствам аттестации. Может возникнуть проблема при оцен­ке работником своей успешности, сопоставив личные цели и реальное по­ложение вещей, это может привести к внутреннему конфликту личности и тем самым повлечь неблагоприятные последствия [20].

Для того чтобы профессионально подойти к планированию деловой карьеры, необходимо изучить роль и функции менеджера в обеспечении процесса поступательного развития профессиональных навыков сотрудни­ка, помогающих правильно организовать рабочий коллектив. Одна из важ­нейших задач менеджера — правильно подобрать людей, провести расста­новку на ключевые должности, сплотить группу и найти подход к каждо­му: все это объединяется термином «кадровая политика». Чем выше долж­ностной уровень менеджера, тем больше внимания должен он уделять ра­боте с кадрами. Кадровая политика включает в себя следующие направле­ния работы: подбор и расстановка кадров; передвижение кадров по гори­зонтали и вертикали; формирование кадрового резерва; объективная сис­тема аттестации; создание благоприятного психологического климата. Ак­тивное управление карьерой в современных динамичных условиях являет­ся одним из ключевых условий достижения работником профессионального и жизненного успеха. Любое планирование карьеры предполагает обу­чение и совершенствование своих профессиональных навыков [14].

Эффективность работы любого предпритяия зависит от грамотного управления реальными и потенциальными профессиональными возможно­стями и опытом ее сотрудников. Поэтому грамотные руководители совре­менных компаний в должной степени осознают всю важность процесса управления деловой карьерой подчиненных, давая возможность «вырас­тить» достойного специалиста, делая тем самым серьезный шаг на пути к процветанию своей компании

Анализ методологических подходов к прогнозированию реализации карьеры работников, оценке результативности служебной деятельности показывает, что совершенство­вание технологий планирования карьерного роста может повысить общую эффективность дея­тельности управленческих кадров.

Существующие методы количественного обоснования принятия управленческих решений при планировании карьеры должны использовать информационные системы управления персо­налом. Используемые на практике системы не содержат всего комплекса средств оптимизации многих важных функций модели карьеры. Поэтому актуальной является задача разработки инст­рументария, который в комплексе смог бы охватить основные аспекты деятельности по выявле­нию наилучших/наихудших управленцев, планированию их карьеры и мониторингу состояния их компетентности. Данная система должна базироваться на использовании национальной рамки квалификации, профессионального стандарта [19]

Планирование карьеры нередко позволяет разрешать сложные вопросы, такие как: незаполненность рабочих мест; несоответствие занимаемой должности; личные притязания и др. Дол­жен осуществляться прогноз ожидаемого движения кадров, оттока персонала и его притока. Данный прогноз должен учитывать ряд причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, обучение, призыв на воинскую службу, уход в отпуск по беременности и родам и др. Планировать данную информацию не трудно. Для этого необходимо своевременно подготовить и произвести замену управленца. Более сложная задача возникает тогда, когда не­обходимо увеличить потенциал кадрового состава, тем самым повысив его конкурентоспособ­ность. А для этого нужно проводить качественный подбор кадров, проводить мероприятия по наращиванию их знаний умений, навыков и компетентности. При этом необходимо создать ус­ловия, в которых проявляются те или иные их способности. Все это невозможно без количест­венной и качественной оценки этих способностей, которая может проводиться либо экспертным путем, либо с использованием соответствующего инструментария.

Для создания системы планирования карьеры кадрового резерва в рамках действующих ор­ганизационных структур государственных органов должна быть сформирована система оценки персонала по установленным критериям.

В качестве таких критериев выступают компетенции, их развернутый перечень и характери­стики. За основу может быть принят профессиональный стандарт раскрывающий рамки профессиональной квалификации. На его основе может быть создана как индивидуальная, так и общая для предприятия программа планирования по наращиванию компетентности сотрудников .

Профессиональный стандарт состоит из:

1. Перечня видов трудовой деятельности по квалификационным уровням.

2. Карточки вида деятельности в соответствии каждому квалификационному уровню.

3. Подробного перечня единиц профессионального стандарта.

4. Подробного описания единиц профессионального стандарта.

5. Перечня групп по видам деятельности и подуровням.

Компетенция включает совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навы­ков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов и необходимых для качественной продуктивной деятельности по отношению к ним, а именно:

1) когнитивную компетенцию, предполагающую использование знания теории, а также «скры­тые» знания, приобретенные на опыте;

2) функциональную компетенцию, то, что человек должен уметь делать в трудовой сфере, в сфере обучения или социальной деятельности;

3) личностную компетенцию, предполагающую поведенческие умения в конкретной ситуации;

4) этическую компетенцию, предполагающую наличие определенных личностных и профессио­нальных ценностей [16]

На основе собранных данных по требуемым компетенциям составляется личная карточка резер­виста, которая должна включать в себя перечень компетенций конкретного резервиста с полным опи­санием характеристик и их количественной оценкой.

Таким образом, компетенция описывает способность человека самостоятельно применять в определенном контексте различные элементы знаний и умений.

В контексте изучения данной задачи рассмотрим возможность повышения профессиональной компетентности кадрового резерва. Для этого используем общую модель, которая может быть пред­ставлена в рамках SADT-технологии в виде функциональной диаграммы (рис. 4) [9]

Рисунок 4. Функциональная модель уровня наращивания компетенций кадров

Оценка уровня состояния профессиональных компетентностей управленца осуществляется за счет сравнения содержащихся в личной карточке показателей компетентности, полученных экспертным путем по результатам оценки потенциального кандидата

Личная карточка кандидата включает в себя:

1) перечень наименований компетенций;

2) весовой показатель компетенций (единица измерения значимости в %);

3) параметры компетенций (перечень составляющих той или иной компетенции);

4) весовой показатель параметра компетенции (единица измерения значимости в %);

5) оценку параметра компетенции диапазон, которой (минимальное и максимальное значе­ние) устанавливается экспертным путем.

На этапе получения результатов оценки состояния компетентности проводится анализ соответ­ствия позиций личной карточки кандидата профессиональному стандарту.

При формировании плана наращивания компетентности возникает необходимость проектирова­ния индивидуальной траектории профессионального развития управленцев. Для ее построения необ­ходимо:

1. На основе личных притязаний резервиста оценить рассогласования между требуемым и имеющимся уровнем компетентности и выявить недостающие компетенции, которые необходи­мые для повышения уровня квалификации резервиста.

2. Сформировать политику отбора приоритетов установленных значений.

3. Сформировать план наращивания компетенции с учетом структуры Национальной рамки квалификаций для управленцев [9]

Показатели оценки готовности кандидата к вступлению в должность отражает уровень компетентности претендента.

Использование предлагаемой последовательности наращивания компетенций резерва кадров повысит корректность оценки кандидатов, предоставит возможность составления индивидуального плана наращивания карьеры управленца, обеспечит поиск уровня недостающей компетентности и построения рациональной траектории развития путем решения классической транспортной задачи.