2. Методы и инструменты мотивации персонала на современном предприятии

Механизм мотивации в системе хозяйственно-экономического функционирования любого предприятия занимает место «постоянной» теоретической и практической про­блемы. Проблема стагнации экономического развития большинства отраслей экономики страны требует формирования новых и модернизация уже су­ществующих мотивационных инструментов, а так же определяет необходимость выявления их сущности и взаимосвязи.

В настоящее время в России начался процесс поиска инновационного мотивационного меха­низма на рынке труда, связанный с переходом к эффективному контракту [2]. Предполагается, что такие нововведения в результате приведут к увеличению креативных способностей работников, созданию условий для реализации их творческого потенциала, а, в конечном счете, повышению производительности труда компании. В связи с этим к современному работнику предъявляются та­кие требования как компетентность, особые знания, умения и навыки в профессиональной деятель­ности, отличительные личные качества индивида, связанные с выполнением им производственных функций, а также социальное поведение в коллективе. Следовательно, создание и использование оптимального мотивационного механизма на рынке труда должно привести к повышению эффек­тивности производства и конкурентоспособности компании.

В деятельности предприятия в целом и каждого его работника немаловажную роль играет внешняя среда в плане реакции внешней социальной оболочки на те или иные действия участников трудового процесса. Можно привести немало примеров когда индивид может изменять свое мнение, столкнувшись с единогласным, пусть и ошибочным суждением большинства. Именно поэтому мотивационные инструменты, применимые и гарантирующие положительный результат в одних условиях, будут показывать иной результат в других, даже имеющих сходство ситуациях. Например, политические, религиозные , идеологические убеждения налагают на поведение работника определённые ограничения, которые могут стать весомым инструментом в процессе мотивации его трудовой деятельности.

На подавляющем большинстве отечественных предприятий механизм мотивации напрямую связана с системой начисления заработной платы. Согласно принятым системам мотивации трудовой ак­тивности на отечественных предприятиях работник получает: базовую зарплату в зависимости от места работника в иерархии управления; премии и бонусы от результатов деятельности отчетно­го периода; премии и бонусы по итогам личного вклада работника; премии и бонусы за эффектив­ность деятельности компании в целом. Внутренняя мотивация, прежде всего, основана на свободе выбора работником действий, определяющих его личностный потенциал. Внешнюю мотивацию определяют такие факторы, как размер зара­ботной платы работника, пакет социального обеспечения, возможности карьерного роста и т.д. В полной мере добиться эффективной работы можно только сочетанием обоих типов мотивации труда [3,c.12], целью внедрения которых, в конечном счете, является повышение производительности труда сотрудников предприятия. Пути повышения производители могут быть различными и потребовать от сотрудников стремления к постоянному по­вышению знаний, накопленного опыта, уровня квалификации, степени профессионализма.

Данный подход к системе мотивации труда соответствует принципам нео­классической экономической теории, с точки зрения которой любое экономическое действие вызва­но стремлением индивида к максимизации полезности. Иными словами, при появлении стиму­ла работник осуществляет анализ с целью определения последствий поведения, соотнося полезность приобретаемого блага с объемом затрат, которые следует осу­ществить для его получения. Однако, по мнению некоторых исследователей, такая форма мотива­ции труда сотрудников в будущем утратит свое доминантное положение. Причиной тому могут по­служить следующие факторы: во-первых, при регулярном начислении бонусов их ценность и моти­вирующее действие снижается, так как работник к ним привыкает. Во-вторых, мотивирующее вли­яние переменной части оплаты труда, как правило, усиливает креативные способности работника. Но, к сожалению, на практике творчество работника российским работодателям практически никог­да не требуется. Неоинституциональный подход рассматривает индивида не в одномерности эко­номического человека, а с позиции многообразия потребностей, обусловливающих его деятель­ность. При этом учитываются такие факторы эффективности мотивации, как сложившееся в данной среде отношение к труду, неформальные нормы и правила социального взаимодействия и основан­ные на них формы оппортунистического или корпоративного поведения.

В современной практике управления персоналов в России преобладает модель экономического чело­века и как следствие мотивационные модели строятся на базе материальных инструментов мотивации. Однако, по исследованиям психологов, нематериальные стимулы занимают не последнее место в системе ценностей россий­ского работника. Формальным и неформальным поведенческим моделям присуща мотивационная природа, по­скольку при осущетвлении хозяйствующим субъектом своей деятельности, он стимулируют работника к со­блюдению установленных в обществе правил и норм. В связи с этим можно говорить , что мотивация трудовой деятелности, как специфичная система формирования является составной частью поведенческой матрице общества. В структуру институционально-мотивационного механизма экономической активности входят продуцированные обществом формальные и неформальные нормы и правила, ограничивающие поведение индиви­дов, реализующиеся в целях и задачах субъектов экономики, а также в возможности найти наибо­лее эффективные инструменты их достижения.

При применении руководителями предпри­ятий стандартных методов мотивации сотрудников в виде только фиксирован­ной оплаты труда работник не заинтере­сован трудиться эффективно, на резуль­тат. Организации с неэффективной сис­темой мотивации нередко добиваются временных успехов, однако в долгосроч­ном плане на конкурентном рынке они проигрывают за счёт текучести квалифи­цированных кадров, слабой взаимосвязи между интересами организации и её со­трудников, напряжённых внутренних от­ношений. Одной из главных задач руко­водства каждого предприятия является поиск, разработка и внедрение такой сис­темы мотивации персонала, при которой каждый сотрудник, независимо от его положения в иерархической структуре предприятия, будет заинтересован в по­лучении высокого личного результата, что отразится и на результате работы предприятия в целом. Поскольку не су­ществует идеальной системы мотивации персонала, а используемая большинством субъектов хозяйственной деятельности не удовлетворяет требованиям рынка, возникает необходимость внедрения эф­фективных альтернативных систем моти­вации труда.

Установленные правила вознаграж­дения работников за их эффективный труд, виды и размеры вознаграждений, их умения и компетентность составляют систему мотивации работников предприятия. Система представляет собой сово­купность взаимосвязанных и располо­женных в надлежащем порядке элемен­тов определенного целостного образова­ния [10]. Для любой системы характерны следующие составные элементы: единст­во целей и наличие связей между ними; ; иерархичность; самостоятельность. На­значение любой системы мотивации со­стоит в необходимости побудить сотруд­ников работать на результат, реализовы­вать стратегию компании, создавать воз­можность наиболее эффективным со­трудникам зарабатывать больше, повы­шать эффективность компании за счет активной работы сотрудников, создавать объективную систему оценки каждого сотрудника.

Во многих высокоразвитых странах сформировались собственные модели мотивации труда. К примеру, японская строится с учетом трех факторов: стаж работы работника, его возраст и квали­фикация. Выплата заработной платы осуществляется по тарифной сетке, с по­мощью которой насчитывается оклад как сумма выплат по четырем разделам: по возрасту, за стаж, за квалификационный разряд и результативность труда. Таким образом, заработная плата может расти только в условиях повышения квалифи­кации и производительности труда ра­ботника.

В американской модели мотивации наиболее всего поощряется предприни­мательская активность, основой которой является ориентация на достижение ус­пеха каждого отдельного человека. Опла­та труда осуществляется с учетом квали­фикации работников, которые при жела­нии могут ее повысить, после чего ра­ботнику начисляется определенная сум­ма баллов. От набранной суммы баллов зависит размер повышения заработной платы, которая пересматривается один или два раза в год.

Для английской модели характерны две формы оплаты труда: денежная и ак­ционерная, при которой работник может также вложить свои собственные средст­ва в акции, облигации и другие ценные бумаги компании и ежемесячно кроме заработной платы получать дивиденды или проценты. Эта система достаточно эффективна, так как стимулирует рабо­тать более результативно с целью полу­чения собственной прибыли, обеспечивая рост прибыли организации.

Для шведской модели характерна солидарная система оплаты труда. На любом предприятии, независимо от ре­зультатов его деятельности, работники одинаковой квалификации, выполняю­щих аналогичную работу, получают оди­наковую заработную плату.

Несмотря на использование в за­рубежном опыте различных моделей мо­тивации, можно выделить общую их чер­ту - эффективность. Об этом можно су­дить по уровню экономического развития стран, где они введены. На практике до­казано, что применение системы моти­вации с использованием комплексных показателей эффективности (КРI) позво­ляет увеличивать прибыль компаний от 10 до 30%.

С помощью уже применяемой в за­рубежных компаниях системы формиро­вания дополнительного вознаграждения с использованием KPI можно выделить ос­новные показатели, которые просты и понятны сотрудникам [11]. Показатели эффективности должны быть адресны, достижимы, прогнозируемы, легки к вос­приятию, просты в измерении, ограниче­ны, сопоставимы и экономически обос­нованы [12]. Ключевые показатели эф­фективности можно разделить на два ви­да - оперативные и стратегические. Опе­ративные показатели отражают текущую деятельность предприятия и его подраз­делений, позволяют адаптировать цели и

задачи в соответствии с изменяющимися условиями, характеризуют качество ор­ганизации производства, поставок сырья, изготавливаемой продукции. Стратегиче­ские показатели отражают результат дея­тельности предприятия за определённый период, позволяют скорректировать пла­ны на следующий период, характеризуют денежные потоки, на их основе рассчи­тываются показатели эффективности деятельности предприятия (например, рентабельность).

Внедрение системы мотивации с использованием ключевых показателей эффективности происходит в несколько этапов:

1. Проектирование и разработка. На данном этапе предполагается проведение мониторинга целей компании, анализи­руются эффективность работы предпри­ятия, результаты выполнения поставлен­ных задач, изменения на рынке труда, текущее состояние экономики, прогнози­руются риски и возможности. Разрабаты­вается корпоративная политика в части оплаты и стимулирования труда.

2. Планирование. Этап составления бюджета расходов на персонал. Учиты­вается реальный уровень зарплат, сло­жившийся на рынке труда с целью обес­печения конкурентоспособности зара­ботной платы.

3. Внедрение. На этом этапе разра­батывается система мотивации, готовятся необходимые регламентные документы, вносятся изменения в трудовые договоры и другие документы. В дальнейшем пла­нируемые изменения доводятся до сведе­ния работников предприятия. Поскольку во время ведения деятельности возмож­ны изменения ситуации на рынке труда, в законодательстве, в применении новых технологий производства, то систему стимулирования невозможно внедрить «один раз и навсегда», а значит необхо­димо регулярно анализировать эффективность системы стимулирования и своевременно ее модернизировать.

4. Мониторинг. На этом этапе про­водится аудит эффективности системы мотивации, внесение предложений по ее усовершенствованию. Изменения жела­тельно проводить не чаще одного раза в год.Основными преимуществами успеш­ного внедрения ключевых показателей эффективности являются следующие:

• прозрачность - мотивация работни­ков напрямую зависит от достижения це­лей предприятия;

• примечательность - работники по­нимают свои цели и задачи, которые взаимосвязаны с целями и задачами предприятия в целом;

• эффект от внедрения системы клю­чевых показателей, выраженный в коли­чественных и финансовых показателях;

• возможность карьерного роста;

• материальное и нематериальное стимулирование работников с различны­ми видами потребностей [13].

Ключевые показатели эффективно­сти и способы их расчета (оценки) кон­кретизируются по отдельным категориям работников.

Стандартная формула при матери­альном стимулировании имеет вид:

ЗП = ФЧ + ПЧ,

где ЗП - заработная плата работни­ка предприятия; ФЧ - фиксированная часть (оклад); ПЧ - переменная часть (премия).

При применении комплексных показателей эффективности переменная часть заработной платы рассчитывается с учетом этих коэффициентов. При этом мотивационная формула, позволяющая оперативно реагировать на складывающуюся производственную обстановку должна учитывать ряд поправочных коэффициентов, которые в количественном отношении характеризуют влияние того или иного фактора производственных отношений на конечный результат производственной деятельности и его эффективность.

Вес того или иного показателя мо­жет быть различным. Вес определяется в каждом конкретном случае исходя из поставленных целей (для под­разделения или конкретного работника) и может изменяться со временем при изменении целей или условий производственной деятельности.

Причем количество показателей эффективности может быть сколь угодно большим. Однако не стоит упускать из виду, что введение большого количество переменных, с одной стороны, повышает точность результата, но с другой усложняет расчеты и делает их менее оперативными. Вес каждого показателя эффективности определяется с учетом принципа необходимости. Показатели, без которых невозможно достичь целей, имеют наибольший вес. По весу показа­теля можно определить действия, на ко­торые руководству предприятия необходимо делать основную ставку в ближайшей перспективе. Анализ значения показателя KPIв рамках уста­новленных сроков приведен в табл. 1.2.

Таблица 1.2 Значение показателя KPI

Значение показателя KPI	Уровень выполнения задач	Примечание
1	100%	Выполнение всех поставленных задач в установленные сроки
0,9	80-90%	Выполнение поставленных задач и со­блюдение сроков на уровне 80-90%
0,6	0,660-80%	Выполнение поставленных задач и со­блюдение сроков на уровне 60-80%
0	менее 60%	Выполнение поставленных задач и со­блюдение сроков на уровне менее 60% (недопустимо)

Внедрение системы коэффициентов эффективности способст­вует повышению общей эффективности деятельности предприятия, поскольку способствует пониманию каж­дым сотрудником своего места и роли в производственном процессе, а так же тех благ, которые он получит повысив эффективность своего труда.

Резюмируя вышесказанное можно утверждать, что успешное функционирование предприятия в существующих экономико-социальных условиях возможно только при использовании инновационных сред­ств и методов управления, и одной из составляющих системы управления является система мотивации. Руководством большинства современных отечественных предпри­ятий чаще всего используются традиционные методы оценки и мотивирования персонала, которые не отвечают требова­ниям сегодняшнего дня. Поэтому важ­ным инструментом функционирования эффективной системы управления каче­ством труда персонала является метод коэффиуинтов эффективности, который обеспечивает пересмотр принципов оценки и стимулирования ра­ботников. У сотрудников формируется ответственность за личные результаты работы, появляется стимул для повыше­ния уровня профессионализма. В конеч­ном итоге отсеиваются неэффективные работники. Рассматриваемый в статье метод ключевых показателей эффективности может послужить основой для оп­ределения приоритетных направлений развития системы управления персона­лом, их внедрения, разработки мероприя­тий, ориентированных на долгосрочную перспективу развития в конкурентной среде и создание условий для эффектив­ного использования трудового потенциа­ла персонала.

Инструменты нематериального стимулирования. Ввиду того, что нематериальные стимулы могут проявляться в самой разной конфигурации, их разнообразие ограничи­вается только возможностями организации и потребностя­ми работников. Если определенные стимулы соответству­ют потребностям какой-либо категории работников, то они обладают эффективным мотивационным воздействием.

К механизмам нематериальной мотивации можно от­нести:

• организационное стимулирование;

• корпоративную культуру;

• моральное стимулирование;

• творческое стимулирование;

• стимулирование обучением;

• стимулирование свободным временем.

Рассмотрим каждую из этих форм более подробно.

Организационное стимулирование сконцентрировано

на повышении чувства удовлетворенности трудом. Удовлет­воренность трудом формируется как оценочно-темперамен­тное отношение работника к выполняемой работе, благода­ря корреляции частных удовлетворенностей отдельными аспектами трудовой жизни: удовлетворенность продуктив­ностью, содержанием, и организацией труда, удовлетворен­ность качеством трудовой жизни, отношениями в коллекти­ве и т.п.

Важную мотивационную роль играет перспектива приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уве­ренность в завтрашнем дне. Можно отметить, что мотивация обогащением содер­жания труда заключается в предоставлении людям более важной, интересной, социально значимой работы, соответ­ствующей их личным интересам и склонностям, с широки­ми перспективами должностного и профессионального ро­ста, дающего возможность проявить свои творческие спо­собности, осуществлять контроль над ресурсами и услови­ями собственного труда, когда каждый по возможности дол­жен быть сам себе «хозяином» [9].

Корпоративная культура - это свод наиболее значи­мых положений деятельности организации, формирующих модель и принцип деятельности работников. К основным составляющим корпоративной культуры можно отнести:

- миссия компании;

- стратегия компании;

- профессиональная этика;

- корпоративный стиль.

Наличие всего комплекса наиболее значимых положе­ний корпоративной культуры, принимаемых работниками, вызывает чувство лояльности к компании и гордости за нее. Из обособленных индивидов сотрудники компании превра­щаются в сплоченный коллектив, со своими законами, пра­вами и обязанностями.

Моральное стимулирование труда регулирует пове­дение людей с помощью комплекса методов поощрения и по­рицания. Оно основано на сознании сотрудников своего нравственного долга перед коллективом. Результатом мо­рального стимулирования является возвышение личного достоинства сотрудников и утверждение их репутации в коллективе. Включает следующие основные элементы:

1. Формирование конъюнктуры, при которой сотруд­ники могут быть привлечены к управлению производством. В этих условиях работники ощущают свою причастность к «жизни» организации, гордость за профессионально вы­полненную работу, личную ответственность результаты и соответственно ценность результатов.

2. Наличие “вызова” к работе, позволит каждому со­труднику показать свои умения и способности, выразить себя в достижении результатов. Немаловажно для сотруд­ника иметь доказательства своей значимости в организации, например, сотрудник, участвующий в разработке определен­ного проекта, направленного на развитие компании, может иметь право подписи определенной документации.

3. Признание. Признание служащего должно всегда придаваться огласке (на общих собраниях, в неформальной обстановке, на церемонии вручения памятных наград, пе­ред вышестоящим руководством). Основная цель данной формы морального стимулирования состоит в том, чтобы отметить ценность (необходимость, значимость) каждого сотрудника и его вклад в достижении целей организации. Вдохновение коллектива, посредством признания, повысит производительность организации в целом, так как удовлет­ворения эмоциональных потребностей подталкивает сотруд­ников “покорять новые вершины”. Не подлежит сомнению, что в официальной церемонии вручения наград, для того чтобы система поощрения была действенной, необходимо личное участие представителей вышестоящего руководства.

4. Стоит отметить еще один вид мотивации, который консолидирует вышеперечисленные аспекты. Речь идет о продвижении по службе, которое включает в себя нали­чие материального мотива, организационного мотива и мо­рального мотива. Материальный мотив, отражается в по­вышении заработной платы. Организационный - более от­ветственная, насыщенная, содержательная, интересная ра­бота. Моральный мотив, отражается в переводе в более высокую статусную группу, признание авторитета. Данный способ мотивации имеет ряд ограничений, во-первых, в любой, даже самой крупной организации, ограниченное ко­личество административных должностей высокого ранга, во- вторых, очень многое зависит от личностных качеств под­чиненного, как часто говорят – «управленцем нужно родить­ся». Также “продвижение по службе” несет с собой допол­нительные затраты на подготовку высококвалифицирован­ного специалиста.

Такой вид мотивации, как творческое стимулирование, базируется на удовлетворении потребностей работников в самоутверждении, самосовершенствовании, самовыраже­нии. Основным побуждающим фактором здесь фигурирует трудовой процесс, составной частью которого являются творческие элементы. Творческое стимулирование предпо­лагает наличие условий свободного выбора работником способов решения задач, получая удовольствие от самого процесса. В трудовых коллективах, где отсутствует твор­ческое стимулирование, отсутствует и удовлетворенность трудовой ситуацией, взаимопомощь, уважительное отноше­ние друг к другу и сотрудник, со временем, теряет интерес к работе.

Стимулирование обучением - становление работни­ка через повышение его квалификации.

Целью обучения персонала является обновление тео­ретических знаний и практических навыков работника.

Стимулирование обучением - обучение персонала - на практике имеет две формы - обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем - это обучение в процессе тру­довой деятельности сотрудника в организации (в обычной рабочей обстановке). Обучение без отрыва от работы об­легчает вникание в учебный процесс. Данная форма обуче­ния имеет как плюсы, так и минусы. К плюсам можно отне­сти: способность видеть ситуацию в развитии, способность приспосабливаться к изменившимся условиям, степень до­стижения, отражение полученных знаний на финансовых показателях, объективная связь между «учителем» и «уче­ником». В иностранной практике данный метод использу­ется для подготовки сотрудника, непосредственно, под оп­ределенную организацию.

Обучение вне рабочего места сотрудника проводится с отвлечением его от служебных обязанностей и организуется с помощью привлечения «внешних» экспертов. Дан­ная форма обучения несет дополнительные денежные зат­раты и есть риск теоретического разногласия между потреб­ностями компании и содержанием учебного процесса. К плюсам можно отнести: обмен опытом между сотрудни­ками различных организаций, обсуждение проблем органи­зации в нейтральной обстановке, отсутствие дефицита вре­мени при «оттачивании» полученных знаний.

Стимулирование свободным временем. Данный вид стимулирования выражается, в первую очередь, в измене­нии времени занятости и увеличении личного (для отдыха, личной жизни, семьи и т.д.) времени сотрудника. Основны­ми формами подобного стимулирования являются: гибкий график работы, дополнительный отпуск, перераспределение времени рабочего дня (например, за высокие показатели результативности). Стимулирование свободным временем сотрудника необходимо для стабилизации повышенных зат­рат, как физических, так и эмоциональных. К сожалению, в отечественной практике данный вид нематериального сти­мулирования проявляется не во всех его формах.