Анализ систем мотивации труда на предприятии
По реультатм проведенного исследования можно сделать заключение, что настоящий момент мотивации труда, как единой системы, призванной стимулирвоать увеличение эффективности труда и использования рабочего времени, снизить текучесть кадров и привлечь молодеж на производство не на ООО «Шахтмет» существует. Однако сложившаяся за многие годы корпоративная политика в области оплаты труда основывается на концепции эффективной заработной платы, показавшей свою конкурентоспособной на локальных рынках труда, к которым в полной мере относит рынок труда г.Шахты и Ростовской области. Это способствует закреплению на производстве персонала с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками и высокой мотивацией к продуктивному труду. Этому же способствуют технологичнские особенности производтва , формирующие у сотрудников спеиические знания, умения и навыки практически не востребованные на других предприятиях.
Основными мотивационными инструментами, используемыми в ежедневной работе предприятия являются компенсационные пакеты. Данные компенсационные пакеты формируются на базе заработной платы в свою очередь состоящей из:
оклад или тарифная ставка;
надбавки за выслугу лет;
выплаты в соответствии с условиями труда;
премиальные выплаты в соответствии с коллективными и индивидуальными результатами труда.
То есть вся система мотивации труда, реализованная на предприятии сводится лишь к двум блокам: заработная плата и дополнительные формы поощрения за достижения в труде.
Однако, как указывалось выша , так как денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты и тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу, то существующая система мотивации требует значительной модернизации.
Мероприятия по совершенствованию мотивационных инструментов
По результатам проведенного анализа на предприятии было выявлено «старение» персонала в категории «основные производственные рабочие». Существующая система мотивации на предприятии ограничивается набором не значительного числа стимулов, что является, недостаточным для рассмотрения с позиций системного подхода существующей мотивационной схеме как совокупности взаимосвязанных элементов, побуждающих персонал к эффективной трудовой деятельности.
Любая подсистема социально-экономической системы, которой и является предприятие или организация, как правило, состоит из элементов: персонал; средства; инструменты. При этом содержание элементов подсистемы будет зависеть от выполняемой функции этой подсистемы.
В качестве мер по совершенствованию мотивационных инструментов на предприятии предлагается создать комплексную систему мотивации персонала включающую в себя следующие элементы:
Система мониторинга потребностей;
Создание индивидуальных ключевых показателей эффективности;
Внедрение системы материальных и нематериальных стимулов.
Исходя из этого на предприятии необходимо выполнить следующие действия, позволяющие выстроить целостную систему мотивации по предложенной авторами настоящего исследования модели (рисунок 3.1):
A) дополнить элемент 1 комбинированным стимулом - корпоративная пенсионная программа, а также разработать индивидуальные карты на основе ключевых показателей эффективности;
Б) провести аудит документации и программных продуктов на предмет обеспечения функционирования системы мотивации;
B) провести аудит должностей по включению их в общую систему мотивации или их исключению из нее.
Убывание возможности трансформации путем внедрения новшеств
Рисунок 3.1 - Рекомендации по совершенствованию системы мотивации
ООО «Шахтмет»
Первым этапом реализации программы является мониторинг мотивационных ценностей работников. Предлагаемый опрос позволит выявить уровень удовлетворенности работников трудом, факторы и причины удовлетворенности/неудовлетворенности, а также основные мотиваторы трудовой деятельности персонала предприятия.
Опросник предлагается разделить на нескольких тематических блоков, направленных на изучение:
1) интереса к работе;
2) удовлетворенности взаимоотношениями с руководством;
3) удовлетворенности условиями труда;
4) уровня притязания к профессиональной деятельности;
5) рабочую атмосферу.
По результатам проведенного опроса создается карта мотивационных ценностей и разрабатывается набор индивидуальных ключевых показателей эффективности. На основании разработанных карт отдельным категориям работников предлагается индивидуальная мотивационная система, которая отражает ценностные предпочтения работника.
Например, в качестве дополнения к имеющимся на предприятии инструментам системы мотивации можно предложить внедрение корпоративной пенсионной программы паритетного типа, которая комбинирует в себе материальный и нематериальный аспекты. Корпоративная пенсионная программа представляет собой совокупность мероприятий и нормативных положений, определяющих порядок взаимодействия администрации, трудового коллектива предприятия и негосударственного пенсионного фонда с целью построения сбалансированной системы формирования и выплаты негосударственных пенсий [1]. Корпоративная пенсионная программа паритетного типа предполагает, что, как правило, работодатель удваивает сумму взноса работника на формирование своей пенсии.
Стоит отметить, что корпоративные пенсионные программы - не благотворительность, это взаимовыгодная двусторонняя сделка, в результате которой и работник, и работодатель получают свою выгоду. Для организаций законодательством предусмотрены налоговые льготы при реализации корпоративной пенсионной программы. Сотруднику же дается возможность формировать негосударственную пенсию и получать для этого дополнительные отчисления от компании.
Эффект, получаемый работником от участия в корпоративной пенсионной программе паритетного типа, представлен на рисунке 3.2.
Рисунок 3.2 - Эффект (выгода), получаемый работником от участия в корпоративной пенсионной программе паритетного типа
Возможно, внедрение такого комбинированного стимула, как корпоративная пенсионная программа потребует пересмотра состава остальных стимулов в системе мотивации предприятия.
Так же немаловажной составляющей разрабатываемой системы является формирование индивидуальных ключевых показателей эффективности для ключевых должностей предприятия. Данные должности следует разделить на несколько категорий в зависимости от выявленных побуждающих мотивов. В этой связи одной из предлагаемых стимулирующих программ является программа кадрового роста.
Для участия в программе кадрового роста претенденту необходимо соответствовать определенным требованиям.
Одной из составляющих частей данной программы является программа стимулирования обучения сотрудников. Данный вид мотивации предполагает эффективному сотруднику получить дополнительное образование по специальности за счет предприятия. Так же возможен вариант при котором, предприятие оплачивает обучение необходимого молодого специалиста, при условии заключения им срочного контракта.
В настоящее время многие организации уделяют большое внимание обучению своих сотрудников. При этом следует различать получение профессионального образования и профессиональную подготовку.
Сложившаяся экономическая ситуация не всегда позволяет молодым людям получить образования по выбранной специальности. Для привлечения и удержания кадров на ООО «Шахтмет» использование в качестве мотивационного инструмента
Корпоративное обучение - это очень двигательный мотивационный инструмент, позволяющий сплотить коллектив или удержать ценного сотрудника, не поднимая ему зарплату.
Коучинг давно уже не новинка для многих предприятий, наставничество и поддержка друг друга в работе может сыграть для компании в прибыльные результаты [4].
Согласно ст. 9 Закона российской Федерации от 30.06.07 г. N 3266-1 «Об образовании» (далее — Закон N 3266-1) целью профессиональных образовательных программ являются последовательное повышение профессионального и общеобразовательного уровней, подготовка специалистов соответствующей квалификации. К профессиональным программам относятся:
начальное профессиональное образование;
среднее профессиональное образование;
высшее профессиональное образование;
послевузовское профессиональное образование.
Профессиональная подготовка в соответствии с п. 1 ст. 21 Закона N 3266-1 имеет целью ускоренное приобретение обучающимся навыков, необходимых для выполнения определенной работы, группы работ. Профессиональная подготовка не сопровождается повышением образовательного уровня обучающегося.
Если работодатель в соответствии с трудовым договором взял на себя обязанность по оплате высшего профессионального обучения работника, то учет и налогообложение таких расходов будут зависеть от необходимости их осуществления.
Трудовым договором с работником может быть предусмотрена обязанность работодателя направить работника на обучение в высшее учебное заведение для получения высшего (среднего и т.п.) профессионального образования за счет предприятия без отрыва от производства. Если такое образование получается работником впервые, то ему полагаются гарантии и компенсации. При прохождении обучения в учебных заведениях, имеющих государственную аккредитацию, работнику в определенных случаях предоставляется дополнительный отпуск как с сохранением, так и без сохранения среднего заработка. Продолжительность отпуска зависит от оснований его предоставления (сдача экзаменов, аттестация и др.). В зависимости от формы обучения (очная, заочная) работнику может быть оплачен один раз в год проезд к месту обучения и обратно, сокращена рабочая неделя перед государственными экзаменами и др.
Если работники совмещают работу и обучение в образовательных учреждениях высшего (среднего и т.п.) профессионального образования, не имеющих государственной аккредитации, то гарантии и компенсации устанавливаются коллективным или трудовым договором.
На предприятии существуют ряд специальностей , которые можно отнести к редким, обучение по данным специальностям в учебных заведениях не проводится, поэтому обучение профессии возможно только на предприятии. В связи с быстрым старением кадров предприятия и потребностью предприятия в молодежи на предприятии следует ввести материальное поощрение наставничества.
Наставничество, как форма обучения персонала широко используется на предприятии, однако никаких материальных поощрений за это не предусмотрено. Естественно, что работники слабо заинтересованы в передаче личного опыта.
Наставничество широко применялось в отечественной производственный традиции С представлениями о наставничестве были связаны свои стереотипы . Если представить их в виде кинофильма, получится примерно следующая картина . Молодой рабочий приходит на производство Ему назначают опытного, обычно пожилого наставника из числа опытных, квалифицированных рабочих, много лет работающих на этом предприятии . Сюжет может осложняться незрелостью, неготовностью молодого рабочего принять на себя полную ответственность за свою работу, производственные показатели . Однако доброжелательная и строгая настойчивость опытного мастера делают свое дело: молодой рабочий постепенно входит во вкус квалифицированного труда, осваивает секреты мастерства Но вот на предприятии возникает прорыв, и тут молодой рабочий находит возможность проявить себя — выполняет ответственное производственное задание, проявляя полученные рабочие навыки Сюжет заканчивается радостью Мастера за своего ученика, гордостью ученика за с честью выполненное задание, и, наконец, одобрением дружного коллектива, в который вливается молодой рабочий.
«Наставничество является кадровой технологией, обеспечивающей передачу посредством планомерной работы знаний, навыков и установок от более опытного сотрудника — менее опытному».
Наставничество — это образовательный процесс на рабочем месте. Задачи наставника: профессиональное развитие (передача стандартов, знаний, навыков, помощь в освоении нового опыта, развитие мотивации); социокультурная адаптация (трансляция корпоративной культуры, ее ценностей, норм и правил) «Наставничество — это не только система адаптации и профессионального развития молодых сотрудников . Это еще и часть корпоративной культуры всех инновационных компаний, это среда, в которой накапливаются и передаются знания, навыки, опыт и успешные модели поведения» «Развитая система наставничества — это хранитель знаний и ключевой механизм инновационного процесса в компании, это мотиватор современных молодых сотрудников, чья профессиональная жизнь будет проходить в экономике знаний [3] .
Приведенные характеристики наставничества частично отвечают традиционному опыту, и в то же время есть стремление учесть особенности динамично меняющейся производственной и организационной среды . В описаниях и определениях общее то, что речь идет о способе передачи знаний и навыков от опытного сотрудника, различия связаны с тем, что из передаваемого в наставничестве считается приоритетным: делается ли акцент на передаче устоявшегося конкретного профессионального опыта (знаний, навыков), учитывается ли фиксация инновационных достижений, передается ли более широкий опыт жизни организации (нормы и правила корпоративной культуры)?
В исследовании профориентационного наставничества отмечается: «Наставник ведет за собой, он должен быть погружен в ту среду, в ту деятельность, в которую вводит подшефного . Педагог в ряде случаев может оказаться теоретиком, коуч вообще не обязан быть просвещен в тех сферах, к свершению в которых он толкает клиента, его задача — мобилизовать внутренние резервы последнего и создать у него установку на активную деятельность по достижению своих целей . Наставник же в большинстве случаев должен являть собою ролевую модель, пример для воспитанника как в деятельности, декларируемой как основная для освоения под руководством наставника, так и в сферах, связанных с основной косвенно» [4].
Практика наставничества как работа с начинающими/новыми сотрудниками отражает давнюю традицию и сейчас является наиболее распространенной . Однако в современных динамичных организациях развивается и такая практика наставничества, которая охватывает не только новых сотрудников, но в идеале — всех . Интересен опыт организаций, в которых наставничество развернуто как широкая практика подготовки и развития кадров, которая охватывает школьников, студентов и сотрудников компании
В работе наставника сочетается постановка перед наставляемым учебно-производственных задач, превращение рабочих задач в обучающие и развивающие. Производственный характер задач — это условие, рамка, в которой действует наставляемый; в то же время выполнение рабочих задач сопровождается поддержкой наставника, который информирует, отслеживает, обучает, контролирует, дает обратную связь и мотивирует, воодушевляет своего подопечного
Нередко основным признаком внедрения наставничества считают утвержденный приказом руководства документ — Положение о наставничестве Однако признаки того, что система наставничества в организации реально работает, этим не ограничиваются Помимо наличия нормативно-правовой базы в число основных признаков реально работающей системы наставничества входят следующие:
В организации регулярно действует организационный механизм, обеспечивающий подбор наставников, контакты наставников и их подопечных
В организации есть требования-стандарты наставнической работы .
В организации есть практика подготовки наставников (внутренняя или с привлечением внешних специалистов), которая опирается на требования-стандарты .
В организации сформулированы и приняты ключевые показатели эффективности (КПЭ) наставника .
В организации действует система стимулирования наставников (на основе КПЭ)
Несмотря на формальный характер положений о наставничестве, ключевым условием успеха становится реальная обстановка доверия и уважения и одновременно требовательности Дух наставничества не создается приказом, утверждающим положение о наставничестве в организации Важно развитие и поддержание культуры наставничества в организации.
Еще одним действенным способом мотивации может стать оплата предприятием дополнительных услуг ( корпоративный пакет), в качестве поощрения за высокие показатели в работе.
Компенсационный пакет - это оплата мобильного телефона, корпоративный транспорт, медицинская страховка. Например, комфортные
условия труда (наличие уголка питания, перечень кухонных средств, холодильник, чай и кофе) являются так же мотивационным инструментом, однако они воспринимаются иногда персоналом как должное.
Нематериальные поощрения - дипломы, публичная похвала на общем собрании, доска почета. Основным преимуществом данного мотивационного инструмента заключается в том, что он достаточно малозатратный, но в большей степени влияет на эмоциональное состояние работников.
Корпоративные мероприятия, совместные мероприятия - этот мотивационный инструмент довольно эффективен. Данный вид мотивации позволяет увидеть сотрудников с другой стороны, раскреспоститься и сплотиться всему коллективу, узнать более ближе друг друга, в особенности тем сотрудникам, которые пока новички в компании.
Таким образом, многим предприятиям следует применять различные мотивационные подходы, используя свободные ресурсы, руководитель должен понимать, что мотивация персонала это залог эффективной работы.
Так как потребности постоянно меняются, поэтому не следует рассчитывать на то, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей персонала бесконечен.