3. Зарубежный опыт мотивации персонала

В настоящее время для российских бизнес-реалий характерна смена характера конкурентности. Санкционная политика, введенная против России привела к значительному снижению внешних инвестиций и одновременно Российские инвесторы так же не спешат вкладывать деньги в отечественные предприятия. Владельцы бизнеса и инвесторы ожидают получить определенную величину рентабельности, которая сравнима с доходностью, получаемой на инвестируемый капитал в иных проектах с тождественными рисками. Если общий доход инвесторов превышает запланированные параметры, то хозяйствующий субъект генерирует добавленную стоимость для владельцев бизнеса.

Это становится возможным только при наличии реальных конкурентных преимуществ, для создания которых российским хозяйствующим субъектам требуется увеличить эффективность использования человеческого потенциала. Однако персонал предприятий, прежде всего, преследует личные цели, и, как правило, не заинтересован в наращивании благосостояния владельцев и инвестиционных доноров, в том числе, ввиду отсутствия адекватных мотивационных механизмов при достижении стратегических целей. Поэтому в качестве одной из ключевых задач хозяйствующих субъектов следует рассматривать активизацию стимулирования трудовой деятельности на базе прогрессивной системы показателей эффективности (KPI).

Как показывает опыт развития европейских компаний, в последние 30 лет отмечался рост популярности различных способов, направленных на измерение эффективности трудовой деятельности. Это связано с необходимостью принятия под контроль тех сторон работы предприятия, которые не могут быть проанализированы посредством традиционной бухгалтерии. По оценкам ряда зарубежных исследователей, базирующиеся на финансовых показателях способы измерения эффективности не позволяют выявить все критически важные для предприятия факторы [1,2,3]

В современной зарубежной литературе описано несколько технологий, которые доказали свою результативность при внедрении внутрикорпоративных систем измерения эффективности. В их числе можно выделить:

• сбалансированную систему показателей [4];

• систему результатов и детерминант [5];

• призму эффективности [6];

• матрицу оценки эффективности [7];

• пирамиду SMART[8].

Процентное распределение данных систем измерения эффективности среди компаний реального сектора экономики стран Западной Европы, США и Японии приведено, соответственно, на рисунках 1, 2 и 3.

Рисунок 1.4 Процентное распределение систем измерения эффективности среди предприятий реального сектора экономики государств Западной Европы

Рисунок 1.5. Процентное распределение систем оценки эффективности среди компаний реального сектора экономики США

Рисунок 1.6. Процентное распределение систем оценки результативности деятельности среди хозяйствующих субъектов реального сектора экономики Японии

Общими чертами этих методов является их многомерность, а также сочетание обширного спектра финансовых и нефинансовых показателей. Однако, несмотря на наличие нескольких популярных подходов к измерению эффективности, имеется потребность в проведении более глубоких исследований в данной области. Прежде всего, это связано со статическим характером имеющихся систем измерения эффективности, невозможностью выявить взаимосвязи и установить компромиссы между различными категориями показателей. В результате, данный инструментарий не позволяет принимать адекватные управленческие решения. При этом необходимость в подобных решениях резко возрастает в рамках высококонкурентной рыночной среды. Многие специалисты подчеркивают, что в настоящее время возрастает потребность в динамичных, изменяющихся в соответствии с обстоятельствами системах [9].

7-этапная система внедрения ключевых показателей эффективности В целях решения проблемы создания современного инструментария, позволяющего эффективно оценивать эффективность деятельности, приведем новую процедуру создания системы ключевых показателей эффективности (KPI). Данная процедура предполагает реализацию следующих этапов:

1. проведение риск-анализа;

2. описание рисков и имеющегося потенциала отрасли или хозяйствующего субъекта, позволяющих оценить их устойчивость;

3. выбор финансовых критериев, соответствующих описанной области рисков и имеющемуся потенциалу;

4. выбор нефинансовых критериев, согласованных с описанной областью рисков и выявленным потенциалом;

5. оценка существенности финансовых критериев для конкретной отрасли (компании);

6. оценка существенности нефинансовых критериев;

7. формирование индивидуальной системы (комплекса) показателей, способных охарактеризовать эффективность деятельности, для всех существенных финансовых и нефинансовых критериев.

В целях совершенствования мотивационных механизмов, способных обеспечить рост заинтересованности персонала хозяйствующих субъектов в повышении показателей эффективности деятельности, помимо введения адекватной системы ключевых показателей эффективности (KPI) на базе 7-этапной процедуры, требуется внедрение:

• регламента формирования фонда материального стимулирования, исходя из критериев его оптимальных размеров;

• унифицированного подхода к распределению фондов материального стимулирования между различными подразделениями организации;

• регламента стимулирования различных категорий персонала посредством осуществления их премирования за достижение показателей деятельности подразделений, в которых данный персонал работает;

• регламентов обучения, повышения квалификационного уровня,

• прохождения адаптационных процедур;

• подхода, в соответствии с которым предусматривается постепенный рост

• заработка в зависимости от профессионального уровня специалиста;

• порядка установления и изменения КТУ (коэффициентов трудового участия), обеспечивающих учет достижений и недочетов в трудовой деятельности каждого из работников при выплате премий из фонда материального стимулирования.

КТУ может быть уменьшен до 0,00 за недостатки при исполнении трудовых функций, в частности:

• за невыполнение производственных планов;

• за нарушение технологических регламентов;

• за несоблюдение графика документооборота;

• за неисполнение должностной инструкции, правил ОТ и ТБ;

• за несоблюдение правил трудового распорядка и распоряжений руководства;

• за нарушение требований корпоративной этики;

• за выполнение виновных действий (либо бездействия), которые повлекли нанесение организации убытков.

КТУ в обязательном порядке подлежит увеличению за эффективную трудовую деятельность, выражающуюся, в частности:

• в достижении высоких результатов в трудовых соревнованиях;

• в выполнении важных для организации единовременных задач;

• в высокой инициативности;

• во внесении рационализаторских предложений и в оформлении патентов;

• в выполнении наставнических функций;

• в привлечении стратегически важной клиентуры;

• в выполнении действий, которые позволили компании получить дополнительную прибыль либо снизить объемы плановых убытков.

Опыт показывает, что оптимальная величина, на которую следует увеличивать КТУ, составляет 2,00 (в особых случаях - 3,00).

Методы нематериального стимулирования нашли широкое применение в опыте зарубежных стран. Впечатляющих достижений в этом направлении достигли корпорации США, Японии, Швеции, Германии, Англии, Франции и некоторых других стран. Более подробно остановимся на методах нематери­ального стимулирования труда, применяемых в США и Японии.

Опыт США в разработке систем стимулирования труда по праву можно назвать всемирным, который до сих пор анализируется, изучается и применяется в разных странах.

Новатором в этом направлении деятельности стала круп­нейшая корпорация США - IBM. Это одна из самых при­быльных корпораций мира. Доходы столетней корпорации достигли 92,8 млрд долларов (общая прибыль за 2014 г.), с общим числом занятых 400 тыс. чел. Своему успеху ком­пания многим обязана основателю Томасу Уотсону, кото­рый разработал управленческие нововведения и свой метод стимулирования труда.

Взяв во внимание «постиндустриальное» восприятие, отметим, что методы введенные Уотсоном - старшим, ос­новывались на общих принципах, которые можно скоопе­рировать в два направления. Первое направление основано на создании хороших взаимоотношений и на взаимодове­рии – «руководитель – подчиненный», «подчиненный - под­чиненный». Рассмотрим комплекс стимулирующих принци­пов первого направления:

1. Неспециализированная карьера. Данный тип про­фессионального роста сотрудника относится к виду – «внут­риорганизационная карьера». Чаще всего, такой принцип нематериального стимулирования используется в США и Японии, где практикуется система пожизненного найма. Неспециализированная карьера предполагает, что сотруд­ник проходит все стадии своего профессионального разви­тия в рамках одной организации, но в качестве специалис­та, владеющего разными профессиями.

2. Политика эффективной и абсолютной занятости. Данная политика материализуется в процессе всей трудо­вой деятельности. Служащим формируют все надлежащие условия для полной отдачи в процессе производственной деятельности.

3. Обогащение труда. Каждому сотруднику организации с учетом его морально-психологических характеристик и уров­ня знаний подбирается работа, которая, заведомо, повышает ответственность за результат и вызывает интерес.

4. Неявный контроль. Неявный контроль, как один из видов нематериального стимулирования, применим лишь тогда, когда налажен процесс работы всей организации и не требуется такого вида влияния, как «Дамоклов меч», не да­ющий расслабиться. В основе неявного контроля лежит поиск причин ошибок, посредством опроса общественного мнения.

5. Индивидуальное участие работника в принятии уп­равленческих решений. Для такого процесса нематериаль­ного стимулирования, как индивидуальное участие работ­ника в принятии управленческих решений, важно наличие определенного консенсуса в коллективе. Руководство ком­пании может привлекать сотрудников к выработке предло­жений в подготавливаемые решения. Следующая степень участия выражается в разработке альтернативных вариан­тов решения. Для этого требуется создание в организации определенных комитетов или комиссией, которым вверяет­ся исполнение данного поручения. Затем, в рамках данного вида стимулирования, следует этап «принятие решения». Для этого организуются коллегиальные органы, которые, из ряда предложенных проектов решения, выбирают окончательный вариант. В состав данного органа, как правило, входят «стар­шие» должностные лица организации.

6. Стимулы к труду, связанные с личной удовлетво­ренностью. В организации выработана отлаженная систе­ма поощрения, которая, чаще всего, выражается в матери­альной форме и заинтересовывает сотрудников в поиске более эффективного и качественного использования своих профессиональных возможностей. Гибкая система поощре­ний «подталкивает» сотрудников на принятие ими высоких обязательств перед фирмой.

Второе направление, введенное Уотсоном-старшим, формирует в себе определенные принципы, которые пред­полагают стремление работника к индивидуальному выра­жению своей личности, личной независимости и стремле­ние к выражению своей индивидуальности. Полагается, что такие искусственно созданные условия, должны стимули­ровать работника на планирование и управление своей судь­бой, что непосредственно влияет и на координацию трудо­вого поведения. Рассмотрим эти принципы:

1. Поощрение несогласия. Это механизм вырабатыва­ния в сотрудниках индивидуализма. Суть его состоит в по­ощрении собственного мнения работника, пусть даже диа­метрального мнению руководства.

2. Вера в индивидуализм. Уважение к человеку превы­ше всего. Каждая личность - уникальна, и заслуживает ува­жения. Уважение - отношение к человеку, основанное на признании достоинств. В «хорошей» компании, «хорошие» руководители считаются с интересами своих подчиненных, используют позволительный формат общения и взаимодей­ствия. Сотруднику доказывают, что он значимый «элемент» организации и пропагандируют ему соблюдать принятые убеждения компании. Такая политика основывается на фор­мировании взаимного доверия между руководителем и со­трудниками.

3. Равное социальное положение работников в орга­низации. Социальный статус определяет ту ступень, кото­рую занимает сотрудник в социальной системе организа­ции. Социальный статус не связан с должностным положе­нием работника. В организации устанавливается единый социальный статус для всех сотрудников, который предпо­лагает равные условия, вне зависимости от занимаемого сотрудником ранга в иерархии организации.

4. Специфическая кадровая политика. Службы, выпол­няющие функции управления персоналом, имеют полную информацию о каждом работнике, что позволяет им орга­низовывать обучение и переобучение, согласно квалифика­ции, определенной группы работников. В организации со специфической кадровой политикой, можно обозначить по­стулат - Роберт Кийосаки: «Если вы считаете, что обуче­ние стоит дорого, попробуйте узнать, сколько стоит неве­жество». Таким образом, специфическая кадровая полити­ка, обеспечивает компании специалистов высшей квалифи­кации, интерес которых совпадает с интересом компании.

5. Политика максимального делегирования полномо­чий. Суть данного процесса направлена на раскрепощение творческой активности сотрудников. В организациях с та­кой политикой сотрудникам всех уровней делегируются дополнительные полномочия, с учетом их квалификации, а руководителю, в этом процессе, отводится роль коорди­натора, поддерживающего их инициативу. С развитием в организации политики максимального делегирования воз­растает «зрелость» сотрудника, повышается информирован­ность и развивается лояльное отношение к руководству.

Для сравнения рассмотрим опыт другой страны, Япо­нии, в разработке системы стимулирования персонала. Япо­ния, одна из самых экономически развитых стран после США и КНР. Таких успехов Япония смогла достичь только после Второй мировой войны, посредством взаимосвязи производителей и дистрибьюторов и гарантии «пожизнен­ного найма» рабочих и служащих. Используемый на японс­ких предприятиях тип управления персоналом и система нематериального стимулирования является достаточно эф­фективными, это можно утверждать, опираясь на анализ статей зарубежных и отечественных ученых, направленных на изучение результативности японских предприятий.

Японская система стимулирования труда опирается на следующие средства мотивации.

1. «Пожизненный найм» рабочих и служащих. Дан­ная система труднопонимаема для европейского склада ума, но является гарантией занятости. Огромный плюс, такой глобальной (так считаю) зависимости человека от органи­зации заключается в том, что человек - сотрудник понима­ет пропорциональную зависимость: «благосостояние (эко­номическое процветание) фирмы - мое благосостояние (эко­номическое процветание». Такой сотрудник прикладывает максимум усилий для экономического роста своей органи­зации. Сотруднику, нанятого организацией «пожизненно», предоставляется ряд льгот:

- надбавка к зарплате за каждый отработанный год;

- полное медицинское страхование;

- финансовая поддержка на приобретение недвижи­мости;

- стипендиальные выплаты детям сотрудников, по­ступивших в высшие и средне-специальные учебные за­ведения и т.д.

2. Принцип «старшинства». В японских компаниях принцип «старшинства» является нерушимым. «Старше­го, - гласит японская мудрость, - надо уважать». Все зас­луги сотрудника оцениваются через призму данного прин­ципа. В первую очередь он зависит от стажа работы сотруд­ника. Надбавка к зарплате за каждый отработанный год обес­печивается принципом «старшинства», так как определяю­щим фактором в японских компаниях является выслуга лет и возраст сотрудников. Соответственно и повышение по ка­рьерной лестнице также напрямую зависит от этого прин­ципа.

3. Обучение персонала и его развитие на предприя­тии. «Плохой» руководитель считает, что основная его фун­кция - это подбор, отбор и найм персонала и если он нашел «нужного» сотрудника, то он сделает «нужную» работу. А как же быть, когда начинаются сбои в работе? Как быть, когда начинаются проблемы взаимодействия подразделений в организации? Что делать, если сотрудники начали рабо­тать без особого энтузиазма? Если Вы являетесь руководи­телем и задаете себе эти вопросы, то пришло время поду­мать об обучении персонала и его развитии. Процесс обу­чения и развития персонала на предприятии включает три вида, а именно подготовка, переподготовка и повышение квалификации. Подготовка сотрудников - это обучение пер­сонала и выпуск квалифицированного во всех сферах дея­тельности сотрудника, как правило, подготовка распрост­раняется на руководящий персонал (управленцев). Перепод­готовка сотрудников - это обучение персонала, целью ко­торого является приобретение новых знаний необходимых для повышения по службе. Повышение квалификации сотруд­ника - это обучение, целью которого является усовершен­ствование компетенций сотрудника в связи с повышение требований к занимаемой должности.

4. Мобильность кадров в рамках одного предприятия. Такой процесс стимулирования персонала как мобильность кадров (передвижение) в рамках предприятия дает возмож­ность обучить персонал гибко и “безболезненно” адапти­роваться к новым условиям, что играет огромную положи­тельную роль. Важно понимать, что невозможно ни гори­зонтальное, ни, тем более, вертикальное перемещение со­трудника, без предварительной оценки его компетентнос­ти. Предварительная оценка позволит выявить наличие не­обходимой квалификации сотрудника для возможности его перемещения в другое структурное подразделение. От ра­циональной организации внутреннего перемещения сотруд­ника зависит удовлетворение производственных потребно­стей фирмы.

5. Особая (совместная) процедура принятия решений. Данная процедура предполагает совместную работу руко­водителей и сотрудников. Перед принятием решения сотруд­ников знакомят со всеми последствиями, которые могут возникнуть при принятии определенного решения, прово­дят опрос коллектива, для выявления отношения сотрудни­ков к тому или иному выработанному решению. То есть много времени тратится на подготовку процедуры приня­тия решений. Плюсом в этом процессе является то, что со­трудники воспринимают принятое решение как “свое соб­ственное”, а не навязанное руководством. Это вызывает лояльное отношение к компании в целом и оперативность реализации принятого решения.

6. Вовлечение работающих в «малые производствен­ные группы по усовершенствованию трудовой деятельнос­ти». Они сейчас больше известны под названием «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную продукцию», «кружки контроля качества» (ККК), «кружки за снижение себестоимости» и т.д. По официальным данным, около 95% японских компаний активно развивают эти и некоторые дру­гие малые производственные группы [6].

Можно отметить, что данные стили управления, а именно японская и американская, имеют определенные сходства. И в практике многих стран идет объединение и дублирование этих стилей. Сходство этих стилей управления проявляются в том, что удовлетворение потребностей сотрудников считается неотъемлемой частью организации всего трудового процесса. Привлекают их к управлению организацией и “не боятся” финансовых затрат на профес­сиональный рост сотрудников.

Анализируя процессы стимулирования персонала, изложенные выше, невозможно не обратить внимания на различия между стилями управления компаний Японии и США. Если взять американский стиль управления, то мож­но заметить, что американские компании ориентированы на чувство конкуренции между сотрудниками, на четкие дол­жностные инструкции, что сдерживает взаимопомощь со­трудников. Механизм принятия решений в большинстве американских компаний только на 12% зависит от мнения сотрудников (данные социологов), т.е. присутствует авто­ритарность с учетом компетенций и социального статуса. В Японии, ярко выражен процесс управления, направлен­ный на объединение целей сотрудника и целей компании. Можно заметить, что преобладает ориентация на команд­ную работу и сознательную причастность к группе. Что касается механизма принятия решений в японских компа­ниях, то по данным социологов причастность сотрудников выражается в 65%, т.е. можно сделать вывод, что присут­ствует колоссальное доверие к работникам со стороны ру­ководящего персонала.

Обучение и повышение квалификации в компаниях Японии и США играет значимую роль. Практически в каж­дой компании имеется своя система переподготовки кадров. Сотрудники обязаны проходить ежегодное повышение ква­лификации, в связи с этим, идет непрерывное обучение кад­рового состава. В Японии непрерывное образование явля­ется частью трудового процесса.

Следовательно, мотивация в Америке в большей сте­пени реализуется через внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, характеризуется внутренними каче­ствами работника, его потребностями. Мотивацию в США

условно можно назвать экстенсивной, потому что она на­правлена на использование внешних исчерпываемых ресур­сов (денег, льгот, благ и т.д.), в то время как интенсивность японского метода мотивации персонала определяется ис­пользованием внутренних не исчерпываемых ресурсов - ин­дивидуальных талантов и способностей, потребностей, без­граничных возможностей самосовершенствования и обра­зования, технического и научного прогресса, последних до­стижений в области управления персоналом [8].