8.4.6. Правила критики

Критика — отрицательное суждение, указание недостатков в ра­боте и поведении человека. В процессе профессиональной дея­тельности многие сотрудники сталкиваются с необходимостью, а в ряде случаев и с желанием высказать критические замечания в адрес своих сослуживцев, участников деловой беседы, партнеров по переговорам и т.д. Роль руководителя какого-либо подразде­ления неизбежно связана с задачей критической оценки деятель­ности, поступков, поведения своих подчиненных. Многие спе­циалисты, даже не находясь формально в ранге руководителя, должны выполнять ряд организационных, контрольных функ­ций, связанных с необходимостью критического разбора вы­полняемых другими сотрудниками задач. Кроме того, в процессе совместной работы, совещания, переговоров у одной из сторон возникают претензии к другой стороне, к внешнему окружению. В этике деловых отношений уделяется большое внимание правилам критики. Критика должна быть конструктивной, не должна ущем­лять чувства собственного достоинства критикуемого человека.

Сталкиваясь с объективной или субъективной необходимостью критических замечаний в чей-то адрес, надо проявлять макси­мальную осторожность и корректность. Эти общие принципы реализуются через более частные правила, которые должен со­блюдать тот, кто дает критические замечания. Правила крити­ки выработаны на основе опыта человеческого общения, и их не­соблюдение сводит на нет усилия, направленные на критический разбор ситуации. Игнорирование, а чаше незнание правил кри­тики приводит к тому, что у критикуемой стороны возникает «за­щитный барьер», обида, чувство ущемленного достоинства. В ре­зультате даже полезная, объективная критика не воспринимается конструктивно.

Во многих случаях важным является не только соблюдение пра­вил критики, но и общая последовательность их применения в процессе беседы. На рис. 8.5 представлены основные правила критики и рекомендуемая последовательность их применения. Нарушение такой последовательности может привести к сниже­нию эффективности восприятия критики.

8.5. Организационная культура

Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника и особенно Ч. Бар­нарда и Г. Саймона (последние во многом предвосхитили в по­нятии «организационная мораль» основные черты понятия «ор­ганизационная культура»). И в прошлые периоды экономического развития культура организации также являлась неотъемлемым компонентом хозяйственной практики, однако она никогда не была в центре внимания менеджмента. Само введение термина «организационная культура» и его детальная проработка датируются концом 1970-х гг. Новые условия хозяйствования, дина­мизм и неопределенность внешних условий, повышение обра­зовательного уровня персонала, изменение мотивации, граждан­ская зрелость работников дали мощный толчок развитию орга­низационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней.

Имеете ли вы право критиковать?

Не начинайте разговор при свидетелях

Сохраняйте ровный тон

Найдите повод для похвалы

Не выносите поспешных обвинений, выслушайте объяснения другой стороны

Признайте собственные ошибки в рассматриваемой ситуации, расскажите

об опыте собственных неудач

Критикуйте поступки, а не способности и свойства другого человека

Помогите найти решение по выходу

из сложившейся ситуации, поддержите престиж человека

Рис. 8.5. Основные правила критики

Принято считать, что отправной точкой послужило столкно­вение Запада с так называемым японским вызовом — успехом японской концепции организации общественно-экономической жизни, в основе которой лежит специфическая организацион­ная культура, опирающаяся на традиции общества. Стало ясно, что традиционные управленческие теории, основанные на исполь­зовании «жестких» инструментов (оргструктуры, планы, бюджеты и пр.) и базирующиеся на них методы регулирования трудового поведения и мотивации, во многом перестали себя оправдывать. Однотипные управленческие воздействия в различной органи­зационной среде вызывают разные (иногда противоположные) поведенческие реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную по­зицию в использовании ее как фактора повышения конкуренто­способности, адаптивности, эффективности производства и управ­ления. Ее наличие общепризнанно, также как и влияние организационной культуры на работу предприятия. Чем выше уро­вень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и под­робных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность. Ор­ганизационная культура рассматривается как мощный стратеги­ческий инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициа­тиву сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение. Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов, характерных для культуры преуспевающих фирм:

• ориентация на действия, достижение целей;

• постоянный контакт с потребителями:

• самостоятельность и предприимчивость (поощрение лиде­ров, новаторов);

• производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области ка­чества и производительности);

• простота форм управления, немногочисленность управлен­ческого штата;

• одновременное сочетание свободы и жесткости в управле­нии (организация предстает одновременно и централизо­ванной, и децентрализованной, распространяя автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продукции, с од­ной стороны, а с другой стороны, последовательно прово­дя жесткую централизованную политику, касающуюся цен­ностей, которым она привержена).

К настоящему времени не выработано единой трактовки по­нятия «организационная культура», тем не менее можно остано-⁴ виться на следующем определении, обобщающем предлагаемые варианты. Организационная культура (используются также тер­мины «культура организации», «корпоративная культура», «фир­менная культура», «культура предпринимательства») — набор наи­более важных положений, применяемых членами организации и полу­чающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценност­ные средства ориентации передаются индивидом через «символи­ческие» средства духовного и материального внугриорганизационного окружения.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, органи­зации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (приро­да, время, работа, характер отношений и т.д.);

2. ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

3. «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, — специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объектив­ный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само зда­ние, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект ис­ходит из разделяемых работниками образов, предположений, ве­ры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующи­ми вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, осо­бенно ее «духовной части» (герои организации, мифы, истории, обряды и ритуалы и пр.). Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий ме­жду людьми и между организациями.

Существует множество подходов к определению различных компонентов, характеризующих ту или иную конкретную орга­низационную культуру. Выделим некоторые из них:

• особенности ценностей (как набора ориентиров, что такое «хорошо» и что такое «плохо») и норм (как набора предпо­ложений и ожиданий в отношении определенного типа по­ ведения);

• осознание себя и своего места в организации (одни куль­туры ценят сокрытие работниками своих внутренних на­строений, другие поощряют их внешнее проявление; в од­них случаях инициатива и творчество проявляются через сотрудничество, в других —через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (преимуще­ственное использование устной, письменной, невербаль­ной коммуникации, «телефонного права» разнятся от ор­ганизации к организации; жаргон, аббревиатуры, жести­куляция варьируются в зависимости от отрасли, функций, территориальной принадлежности организации);

внешний вид, одежда, представление личности о работе (раз­нообразие униформы, спецодежды, атрибутики, символики, деловых стилей и т.п. подтверждает наличие множест­ва микрокультур);

• осознание фактора времени, отношение к нему, его исполь­зование (степень точности и относительности учета фак­тора времени у работников; соблюдение временного рас­ порядка, поощрение за это);

• характер взаимоотношений между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, рангу и про­токолу, религии и гражданству и т.п.; степень формализа­ции отношений, пути и способы разрешения конфликтов);

• вера, оптимистичное отношение к жизни (вера в руково­дителя, успех, собственные силы, профессионализм, во взаи­мопомощь, в справедливость), этичное поведение (отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и наси­лию, агрессии, религии и морали и т.д.);

• процесс развития работников, их обучение и переобучение (формальное или творческое выполнение работы, способы и приемы получения знаний, навыков, умений и опыта дея­тельности; процедуры информирования работников; под­ходы к объяснению причин и пр.);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и от­ветственность за ее качество; разделение и замещение ра­боты; чистота рабочего места; привычки, связанные с ра­ботой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе и т.п.);

• чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников — наличие или отсутствие таковых мест в организации, люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжи­тельность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).

Разделяя сформировавшуюся организационную культуру, пер­сонал организации вырабатывает язык общения, совершает аде­кватно воспринимаемые другими действия, проявляет понимае­мые всеми чувства и эмоции. Поведение людей и групп в орга­низации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий. Модель отношений между со­держанием организационной культуры, ее проявлением и интер­претацией работниками организации представлена на рис. 8.6.

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений; профес­сиональных, региональных, национальных, возрастных и других.

Рис. 8.6. Содержание отношений организационной культуры

групп). Одна или несколько культур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доми­нирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в ко­тором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях ор­ганизации (обычно это субкультура центрального аппарата или системы органов управления организацией). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры при­нимаются членами какой-нибудь из групп одновременно с на­бором других, часто неконфликтующих ценностей для себя (это можно наблюдать на периферии организации или в территори­альных уровнях управления). Таким путем может идти приспо­собление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организации может существовать третий тип субкультур (ко­торые достаточно упорно отвергают то, чего организация в це­лом хочет достигнуть) — контркультуры, среди которых могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, под­держиваемых доминирующей культурой. Контркультуры в ор­ганизации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обес­печить им привычного или желаемого удовлетворения. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций организации, значи­тельно ослабляя ее культуру в целом. Главной задачей руково­дства в этом случае является согласование субкультур с основ­ной культурой организации с тем, чтобы избежать отрицатель­ных последствий для организации.

Организационная культура формируется в процессе преодо­ления совместно работающими людьми трудностей внешней адап­тации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации относится все, что связа­но с выживанием организации во внешнем окружении: опреде­ление своей рыночной ниши, установление контактов с партне­рами, потребителями, выстраивание отношений с властями, по­беда над конкурентами и т.д. Преодолевая трудности внешней адаптации, организации учатся выживать. Результатом становятся согласованные представления о миссии и стратегии организации; целях, отражающих миссию организации; средствах достижения целей; критериях оценки результатов деятельности; стратегии кор­ректировки направлений развития, если цели по разным причинам недостижимы.

К задачам, с которыми сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление конф­ликтов, «притирку» стилей деятельности, поведения, коммуни­кации и пр. Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единые коллективы, организации приобре­тают знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех язык общения и концептуальные категории; кри­терии членства в организации и ее группах (критерии опреде­ления того, кто «наш», а кто «не наш»); критерии и правила рас­пределения власти и статуса; правила неформальных отношений внутри организации; критерии распределения поощрений и на­казаний; внутренняя идеология.

Организационная культура может быть оценена, проконтро­лирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

• «толщина» организационной культуры — относительная ве­личина, показывающая удельный вес определяющей орга­низационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культур;

• «разделяемость взглядов» — показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

• «широта» организационной культуры — величина, характе­ризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является до­ минирующей, к общему количеству членов организации;

• конфликт организационных культур — ситуация, в кото­рой определяющей является не одна организационная куль­тура, а две (три). При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негатив­ный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предпри­ятия, т.е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур стано­вится необходимым фактором развития, расширения;

• «сила» организационной культуры — степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение пер­сонала (слабую организационную культуру можно распо­знать на основании таких признаков, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; рас­пространении беспомощности, поиске спасения в поста­новке краткосрочных целей; отсутствии согласия между от­дельными частями организации и пр.).

Как объект изучения и управления организационная культу­ра характеризуется следующим: (а) она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники организации; (б) регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем са­мым влияние на отношение между сослуживцами; (в) создается людьми, т.е. она является результатами человеческих действий, мыслей, желаний; (г) осознанно или неосознанно воспринима­ется всеми сотрудниками; (д) полна традиций, так как прохо­дит определенный исторический процесс развития; (е) познаваема; (ж) способна изменяться; (з) осознаваема и неосознаваема; (и) ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода ис­следования может раскрываться по-разному; (к) есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Анализ организационной культуры предполагает, во-первых, ее идентификацию, во-вторых, определение ее влияния на ор­ганизационные составляющие. В зависимости от аспектов рас­смотрения в литературе можно встретить различные варианты классификации организационной культуры: «культура заданий» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т.д. Рассмотрим одну из рас­пространенных классификаций.

Выделенные типы культур характеризуются следующим:

• в праксиологической культуре определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство по­вышения экономической эффективности, увеличения при­были;

• в предпринимательской культуре предпринимательская дея­тельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития;

• в опекунской (патриархальной) культуре средством дости­жения единства является обсуждение, консенсус;

• в бюрократической культуре единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оцен­ки, контроля и т.д.

Базовые описания типов организационных культур, приведен­ные в табл. 8.4, исходят из определяющих эту культуру показате­лей: типа совместной деятельности, типа личности, ценности, фор­мы собственности, механизма распределения, управленческой роли, механизма управления, вида оценки результатов деятельности. Осо­бенности выделенных типов культур и их взаимосвязь с элемен­тами системы управления персоналом представлены в табл. 8.5.

Таблица 8.4